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运用产品生命周期理论分析影响综合平衡计分卡有效推进的因素 综合平衡计分卡是一种衡量财务、客户、流程、学习与成长四个层面目标，反映短期目标与长期目标平衡关系、财务目标与非财务目标平衡关系、结果指标与过程驱动指标平衡关系、外部业绩与内部业绩视角平衡关系，可以将战略转化为行动的工具。应用综合平衡计分卡对提高企业管理水平具有非常重要的意义。而“如何使综合平衡计分卡取得实效”是企业管理所面临的难点与焦点。本文作者现就从工作实际出发，运用产品生命周期理论分析影响综合平衡计分卡取得实效的重要因素。 下载 一、产品生命周期理论 产品生命周期理论认典型的产品生命周期一般可以分成四个阶段，即介绍期（或引入期）、成长期、成熟期和衰退期。 第一阶段：介绍期 。指产品从设计到投入市场进入测试阶段。此时产品品种少，顾客对产品还不了解，除少数追求新奇的顾客外，几乎无人实际购买该产品。生产者为了扩大销路，不得不投入大量的促销费用，对产品进行宣传推广。 第二阶段：成长期 。成长期是指产品通过试销效果良好，购买者逐渐接受该产品，产品在市场上站住脚并且打开了销路。这是需求增长阶段，需求量和销售额迅速上升。生产成本大幅度下降，利润迅速增长。 第三阶段：成熟期。指产品走入大批量生产并稳定地进入市场销售，经过成长期之后，随着购买产品的人数增多，市场需求趋于饱和。此时，产品普及并日趋标准化，成本低而产量大。 第四阶段：衰退期 。是指产品进入了淘汰阶段。随着科技的发展以及消费习惯的改变等原因，产品的销售量和利润持续下降，产品在市场上已经老化，不能适应市场需求，市场上已经有其它性能更好、价格更低的新产品，足以满足消费者的需求。 二、运用产品生命周期划分综合平衡计分卡推进阶段 作者根据实践中的推进经验认为，综合平衡计分卡推进过程也可以按照产品生命周期划分为四个阶段，与产品生命周期有所不同的是第四个阶段，产品在市场中经历前三个成长期后必定会遭到市场淘汰，但综合平衡计分卡则与公司发展紧密相连，在公司实现不同阶段的战略目标的过程中不断完善，所以综合平衡计分卡推进的第四个阶段称为改善期。 三、推进综合平衡计分卡四个阶段的特点 第一阶段：介绍期 （引入期）。综合平衡计的引入阶段大部分员工对综合平衡计分卡还不了解，除少数专业推行管理创新工具人员外，几乎无人试着把此理论运用与实际工作中。推行者不得不进行宣传和培训，提高其知晓程度。该阶段相关人员往往对新的管理工具有一种不自觉的排斥，所以综合平衡计分卡是否有可播种并发芽的环境以及是否被认同等成为制约成功引入综合平衡计分卡的主要因素。 第二阶段：成长期。成长期是指综合平衡计分卡通过培训等方式使其他人员逐渐接受该理论，该理论在公司内站住脚并且开始试运行。这是认知增长阶段，推行者根据公司实际情况仔细划分推行步骤，合理设计推行方式。在此阶段，是否形成专门的推进团队，战略目标分解是否合理，战略是否有序传达以及基础管理是否适应等因素是影响综合平衡计分卡能否在公司内部成长的关键因素。 第三阶段：成熟期。指综合平衡计分卡经过试运行进入全面运行时期，与试运行有着重要区别的是综合平衡计分卡将与绩效挂钩，根据各项指标的完成情况兑付绩效工资。同时，综合平衡计分卡能否得到综合运用也是其进入成熟期的标志之一。 第四阶段：改善期。是指综合平衡计分卡进入成熟期后，在公司内充分应用，但随着公司环境的不断变化，综合平衡计分卡也在不断完善变革。在该阶段，公司员工已非常熟悉综合平衡计分卡，并对其提出更加合理，更符合公司发展的建议与意见。所以，在此阶段，是否建立循环改善机制非常重要。 四、根据不同特点分析影响各个阶段成长的因素 第一阶段：介绍期 因素一：综合平衡计分卡是否被认同。推进综合平衡计分卡，最终目的是应用。所以综合平衡计分卡推进和应用人员必须深入认识综合平衡计分卡，尤其要理解应用综合平衡计分卡的重要意义，只有这部分人员认同了综合平衡计分卡，才会真正理解综合平衡计分卡可以帮助我们梳理思路，使我们工作更加有序开展的重要作用。通过应用综合平衡计分卡可以将战略指标化，而综合平衡计分卡又不仅仅是订指标，其重点在于战略分解和循环回顾提高的过程。要让大家理解、认同综合平衡计分卡，就必须加强培训，从理论概念到具体操作，进行多次的培训，让所有参与的员工会运用综合平衡计分卡，而不是简单的照猫画虎。 因素二：是否有明确的企业战略。引入综合平衡计分卡最重要目的就是将战略行动化。要将战略行动化，首先要有明确战略，不能模糊。战略要具有目标性、方向性和凝聚力，要让所有与该战略有关的人员很快就能理解。 战略要具有可描述性、可衡量性、可管理性。在明确企业战略目标的基础上，通过构建企业“战略地图”把综合平衡计分卡看作是企业高层对企业远景和战略进行阐明、简化并使之实际运作的一条途径。战略明确了，目标一致了，再采取适当的管理办法，使战略目标逐步分解、落实，就可以实现预期目标。如果没有明确的战略，大家的行动就不可能形成合力，既使将综合平衡计分卡设计的再完美，也不可能取得实效。 第二阶段：成长期 因素一：是否有专门的推进团队。推进综合平衡计分卡必然需要一推进团队。推进团队不仅指具体推进综合平衡计分卡的操作人员，而且包含决策和推进综合平衡计分卡的领导者。这个团队除应具备相应的综合平衡计分卡专业知识外，还必须具有相应的权力，尤其是决策权和考核权。成立专门的推进团队，一是因为综合平衡计分卡的推进不是一个人或几个人很容易就能办到的事情；二是只有专门的团队才能将大部分精力投入到综合平衡计分卡的推进过程，推进才能扎实有效，否则极有可能浮于表面，不能取得实效。 因素二：战略是否能有序传达。制定了明确的战略，如何使战略落的，即如何发挥好综合平衡计分卡的战略落地功能是成长期的关键。在这个过程中，领导的作用至关重要。领导不仅要支持综合平衡计分卡的推进，更重要是置身于综合平衡计分卡。尤其是领导要将亲自负责的重要工作的进展情况及时予以通报，且接受考核。因为只有战略得以传递、发展思路得以统一、举措才能得以同步，才能实现预期效果。 因素三：战略目标分解是否合理。要实现战略目标，就必须将大战略分解为小行动，把长期规划分解为尽可能短的一段时间的具体工作。而且行动分解的越细、时间跨度越小，战略目标实现的可能性就越大。每一层级的战略都有下一层级的战略作支撑；每一个战略都有与其对应的一个或多个KPI指标，实现了KPI指标。只有每个战略都有其必备的支撑战略，而且每个战略包括支撑战略都有了相对应的足够多的KPI指标，那么战略目标的分解就基本合理了。 因素四：基础管理是否适应。在实际推进运用综合过程中，常常遇到这样的问题，根据战略分解所制定出了必须的KPI指标，但是因为基础管理不到位，或者没有作相应的改善，无法提供该KPI需求的计划数据和考核数据，削弱了综合平衡计分卡的战略分解落实作用。所以推进综合平衡计分卡，必须有相应的基础管理作支撑。 第三阶段：成熟期 因素一：是否与绩效挂钩。综合平衡计分卡要取得实效，必须建立长效机制，必须与绩效相挂钩。战略目标得到分解后，即形成了所对应的KPI指标，所有的KPI指标都应该找到对应的负责单位，最终找到对应的负责人，只有将KPI指标的完成情况与负责单位和负责人的绩效相挂钩，负责单位和负责人才能真正关心指标的完成情况。所以综合平衡计分卡必须与绩效挂钩。 因素二：是否得到综合运用。综合平衡计分卡本身是一个综合性非常强的管理工具，是一个确定目标、制定标准、制定方案、分析回顾的循环流程。从战略角度讲它可以作为其它管理工具和管理活动的引领；从流程角度讲它可以作为其它管理工具和管理活动实施的基础。所以无论是生产管理、质量管理、物流管理，还是设备管理等等，都可以运用综合平衡计分卡，或者是应用综合平衡计分卡循环过程中的几个过程。只有综合平衡计分卡被一个组织广泛应用，才能显现综合平衡计分卡的综合效应。 第四阶段：改善期 因素：是否建立循环改善机制。综合平衡计分卡取得实效的关键因素之一在于不断改善提高。综合平衡计分卡的一个应用循环可分为下图所示的六个阶段： 要完成这样的