信息经济学6信息管理领导.ppt

6 信息管理领导-CIO,6.1 CIO概述 6.2 CIO的职责 6.3 CIO的素质要求 6.4 CIO面临的机遇与挑战,6.1 CIO概述,CIO是Chief information officer的缩写，中文译作首席信息官或首席资讯官、首席创新官。CIO最早出现于美国政府部门。1980年美国政府为了克服政府部门的官僚主义，节约办公经费，提高工作效率，出台了文书工作削减法；规定了“管理和预算办公室”应制定并实施联邦政府的信息政策，管理联邦政府的信息资源和信息活动；设立了CIO。接着，美国政府要求各政府部门设立CIO这个职位。由于CIO有效地改善了美国政府部门对信息资源和信息活动的管理，导致许多美国公司相继效仿，管理者的领导队伍中，便出现了CIO的面孔。,6.1 CIO概述,具体地说，CIO通常负责对企业内部信息系统和信息资源规划和整合的高级行政管理人员。CIO通常归公司执行主管（CEO）、运作主管（COO）或财务主管（CFO）领导。 我国引入CIO的概念在20世纪90年代初期。当时尚不存在CIO的生长环境，人们没有对CIO产生共鸣。随着信息技术的普及，企业信息化、政务信息化、商务信息化的发展，进入21世纪后，我国开始重视CIO及其管理体制的引进和应用。,6.2 CIO的职责,CIO是组织中的最高信息管理者，直接对CEO负责，其主要职责如下： 参与高层管理决策 负责组织制定信息政策和信息基础标准 负责组织开发和管理信息系统 负责协调和监督各部门的信息工作 负责组织收集、提供和管理组织的内部活动信息、外部相关信息和未来预测信息,参与高层管理决策,CIO体制的出现，反映了信息管理在管理中地位的提升，其管理事务从执行决策上升到参与制定和执行决策。但是，CIO的本质还是“参政议政”，附属于CEO的地位不会改变。因此，CIO在参与高层管理决策时，要能够向最高决策层提供解决全局性问题的信息和建议。,负责组织制定信息政策和信息基础标准,组织的信息政策没有固定的模式，它必须紧紧围绕组织的战略目标，结合本领域及本地区的实际情况，及时制定、及时修改，使组织信息资源的开发和利用策略与人财物管理策略保持高度一致。信息基础标准是组织信息管理的重要依据之一，必须统一制定和管理。,负责组织开发和管理信息系统,对于已经建立计算机信息系统的组织，CIO必须负责领导信息系统的维护、设备维修和管理等工作，主要工作包括：配备人员、日常运行管理、安全管理、系统的二次开发与升级，对其他部门提供使用系统的技术支持等。对于未建立计算机信息系统的组织，CIO必须负责组织制定信息系统建设战略规划、决策外包开发还是自主开发信息系统、领导在组织内推广应用信息系统以及信息系统投运后的维护和管理等。,负责协调和监督各部门的信息工作,信息流产生于业务部门，并且为业务部门服务。但是，由于业务部门提供和使用信息的出发点不一样，管理的水平也不一样等因素的影响，必然导致信息工作步调不一致，甚至产生矛盾。CIO必须从整体出发，协调和监督各部门做好信息工作。,负责组织收集、提供和管理组织的内部活动信息、外部相关信息和未来预测信息,信息资源的形成，组织进行了大量的投入。有投入就应有回报，这个回报就是要使组织的管理水平上一个台阶，能够使各层管理者及时、方便地掌握各种信息，从而有效地进行管理和决策，提升组织的社会效益和经济效益，使有形资产和无形资产同步增值。,6.3 CIO的素质要求,CIO的最高使命是通过信息技术的创新不断地推进企业的商业变革、创新商业模式、提升企业的核心竞争力、树立企业的核心竞争优势。这样的使命迫使CIO必须具备以下几方面的技能，方能胜任这个岗位。,CIO效力=态度+技能+时势，三者缺一不可。,案例,5年前，我并不知道CIO应该做什么。那时，我每天都在分析企业管理中存在的各种问题，并关注行业的发展趋势和竞争特点，然后寻找企业现阶段的发展瓶颈及未来几年内可能面临的发展瓶颈。我将60%以上的精力都放在分析和研究这些问题上，一旦有了明确的思路后，就去规划、设计解决方案，然后便义无反顾地实现这些方案。当然，基于信息技术的解决方案是我的主导思考方向。回首10年来我的信息化实践，我发现这也许就是CIO所要做、应该做的事吧。,技能是基础,CIO的最高使命是通过信息技术的创新不断地推进企业的商业变革、创新商业模式、提升企业的核心竞争力、树立企业的核心竞争优势。这样的使命迫使CIO必须具备以下几方面的技能，方能胜任这个岗位。 战略规划能力 行业业务理解力 沟通能力 推进变革能力 技术理解能力,战略规划能力,IT只有与企业战略匹配起来，才能发挥信息化的真正价值。如果信息化不是根据企业的业务战略规划和实施的，CIO只立足于技术本身去建设信息化，只埋头解决企业当前的问题，只能根据业务的临时需要，被动地应对问题。最终，企业内就会形成信息系统与业务系统两张皮，互相之间可能只是简单支持的关系，也可能毫不相干，甚至背道而驰。,战略规划能力,为此，CIO必须对企业的战略了如指掌。目前，国内很多企业根本没有明确的战略体系。在这种状况下，CIO只有自己去研究企业的战略。当然这样做，难度很大，也是CIO的诸多工作中最难的一项。我非常喜欢研究企业的战略，也曾负责过企业4年的年度预算和战略计划制定工作。这样的经历对我推进信息化建设，大有裨益。,行业业务理解力,在传统企业中，信息技术本身是无法创造任何价值的，它的价值只能通过解决管理问题、支持能够产生直接价值的业务得以体现。因此，如果CIO对企业所在的行业一无所知，对所在企业的业务一窍不通，那么，其所掌握的IT知识什么问题都解决不了，任何价值也产生不了。,行业业务理解力,幸运的是我曾经做过企业的战略规划、市场分析，管理过销售分公司;同时，我还管理了近10年的物流配送工作，现在又管理着企业生产采购业务。这些经验让我对行业和企业的各业务都非常熟悉。我们公司的ERP系统全部是自己组织开发的，我是这个系统的管理理念、管理架构、业务流程的全面设计者。如果我没有多年累积起来的熟练的业务功底，根本做不了这个设计者。因为CIO们都知道融入ERP系统中的其实是企业的管理思想、管理架构、业务流程、管理经验，这些才是信息系统的核心价值所在。,沟通能力,CIO所做的各种事情都需要通过沟通来完成。这样说一点都不夸张：为了获取投资，需要同各级领导、老板，甚至董事会进行沟通;为了顺利地实施和推广信息系统，需要同各业务部门进行沟通，以得到他们的支持;组织项目开发、服务，需要同IT部门内一班技术人员沟通;购买软硬件、IT服务，需要同外部供应商谈判、沟通。可见，CIO就是一个360度的沟通者，因此，CIO沟通能力的强弱直接影响着企业信息化的好坏。,沟通能力,据调查76%的IT经理人似乎将“信息”和“沟通”混为一谈。我们来区别一下，信息是数据、事实和商业情报，而沟通是经理人将信息、理念或感觉传递给另一个人或一组人。IT经理是否具备良好的沟通力，是衡量一个CIO自身能否成功的关健因素之一。 沟通力并不代表企业的CIO“能说”，而是要“会说”。知道怎么说?如何与领导沟通?如果与下属沟通?如何与部门之间进行沟通。作为IT部门的主管从企业角度来讲，它是服务于企业的部门，首先它的服务意识要高于其它部门。有了服务的意识，下一步具备良好的沟通力决定着CIO做信息化项目的成败。据我接触的众多CIO中了解到大多数的CIO都比较“能说”，但未能都是“会说”，只有少数一部分属于“沉默型”，这些“沉默型”在和业务部门及领导的沟通中他们显示出的沟通力都比较专业。如何用通俗易懂的语言让员工接受、让领导接受现在已经成为CIO的一门发展学问。,沟通能力,如何CIO才能具备良好的沟通能力?我认为主要有几点： 第一，不断的增加CIO本身的知识面，不仅仅要对IT本身的关注， 同时还要关注企业的战略、企业的发展状况，及其所处行业的发展情况， 这需要不断的通过自身的学习来自书本、互联网等等都有，IT本身就是一个不断前进的技术，所以，需要CIO不断自我积累。,CIO的知识结构,CIO特有的素质要求决定了CIO应具有广博的知识，如图。,CIO的知识结构,（一）管理知识 应懂得管理的基本原理、方法等 （二）领域专业知识 必须熟悉所在组织涉及的领域专业知识 （三）信息技术知识 必须精通信息管理和信息系统理论 （四）其他相关知识 包括政治、经济、法律、财政与金融、统计学、运筹学、社会学等,沟通能力,第二，尽可能的和不同的人员进行交流和沟通，或许有些人员并不是做信息化或者IT的，如业务部门，通过沟通和交流了解业务部门的需求， 了解业务最需要什么样的系统?业务是如何来运作，同样，也需要和领导进行一个沟通，信息化的真正拍板者都是企业的“一把手”，因此，和企业领导的沟通同样在信息化的发展中至关重要。,沟通能力,第三，把专业的术语大众化。 在一项研究中，80%的经理人表示他们竭力使其传达出去的技术信息精准无误。但是，精确的技术语言却常常加大了误解的风险。这是为什么?因为除了业内人士知道他们所使用的词语的通常意义，外人都不知道。正所谓隔行如隔山。 时下ERP、CRM、OA等专业词语越来越多， 对于CIO来讲也许并不是很陌生，但对于企业领导来讲毕竟不是专业的IT人员， 同时受各种因素的影响领导对于IT的认识有限，所以，在与领导或者其它非IT部沟通时，尽可能的把专业的术语通俗易懂化，让非IT人员确实能看到IT存在的价值，这样才能更好的发挥IT的作用。,推进变革能力,当信息化战略与企业战略相匹配时，信息系统的实施并不是一项简单的技术性工作，也不是一项IT部门内部的管理工作，而是一场会牵涉到企业商业变革的系统工程。这样的变革既会牵涉到各方利益的调整，也会涉及到大家思想观念的更新。变革本身是领导人的责任，也是企业上下所有员工的责任。作为CIO，如何去影响或推进变革，这可是比上天还难的工作。但只有真正实现了商业变革，才能让信息化深入企业的骨髓，否则它永远只能浮于表面。,技术理解能力,蒸汽机的发明开启了工业文明;而IT的出现，则把人类带进了信息社会。因此，在推进信息化的过程中，CIO们绝不能低估或忽视技术的力量，对 CIO而言，具备了很强的业务能力并不能万事大吉。如今，一个很好的商业模型和超前的管理架构如果没有很好的技术架构支撑，其价值很难完全发挥出来，所以如果不能深刻地理解技术，同样做不了一个称职的CIO。 我不是学IT技术出身的，但我曾经是电脑迷，自学了很多IT技术;同时，我也实践了近10年的信息化，因此对信息技术的各环节都有一定程度的理解。,CIO的能力结构,态度决定一切,我经常听到“在中国实施ERP的成功率非常之低，几年前，成功率甚至为零”的说法。我认为，国内缺乏具备以上技能的CIO是ERP成功率低的一个重要原因。不过，中国如此之大，具备上文所列举技能的CIO应该大有人在。问题是具备了以上各种技能的CIO就能成功推进信息化吗? 其实，技能只是表明CIO具备了从事信息化工作的能力，但能否成功地推动企业的信息化还取决于CIO的态度。态度是CIO成功的根本。,6.3 CIO的素质要求,成功的CIO得出了共同的结论：不能单纯地按自己对信息化的认识去发展企业的信息化，而要紧密地与业务部门合作，为企业战略目标服务，为具体业务服务，同时还要让每个人都意识到并且关注你的目标；为了达成共识，必须与同辈和上级保持紧密地联系，不仅要理解他们的问题，而且要汇集他们的思想，然后建立联盟；CIO应该与CEO建立伙伴关系，只有这样，才有更多的机会达成共识，使CIO的工作方向与组织活动不谋而合；CIO必须保证信息系统安全可靠地运行，并提供值得信赖的服务；CIO应当对业务变化保持高度的敏感性，能预感到未来可能发生的变化。,6.3 CIO的素质要求,综合起来，CIO应该具备如下素质： 正直诚实，智力超群； 具有杰出的领导力、沟通力和人际交往能力，有培养成企业总裁的潜力； 具有卓越的判断力； 具有在协作的环境中起作用的能力； 具有与他人在一起工作的强烈愿望；,6.3 CIO的素质要求,对世界充满永不满足的好奇心，具有预见力； 能走出困境，工作积极主动； 具有系统的头脑，既有战略家的高瞻远瞩，又能作程序式可供操作的设计安排； 能看到复杂现象后面的单纯之美，居高临下，以简驭繁，善于处理模糊的、浑沌的、不确定的、随机的、非线性的情况和关系； 勇于借鉴他人的专长，精于借势借力。,6.3 CIO的素质要求,厄尔教授对大量的调查资料加以分析，提出了CIO的素质模型，如图。,6.3 CIO的素质要求,（一）改革的主导者 CIO对业务流程有独到的见解，对技术引进有很好的设想，拥有大型项目的管理经验。 （二）系统的重建者 CIO必须确保新的工程能够满足当前的和预期的业务需要，必须紧跟形势，注意技术发展动向，注意什么时候引入什么组织、引进什么人，并及时向CEO提出建议。,6.3 CIO的素质要求,（三）改革者 CIO必须领导自己的部门进行改革，并对一些重大问题作出回答，这种问题至少有两个： 什么是核心业务，那些非核心业务可以进行资源外包？ 如何管理一个信息活动尚不稳定的“新模式”，特别是在旧的业务方式仍然支撑着大部分业务量的时候？,6.3 CIO的素质要求,（四）联盟的管理者 CIO必须区分轻重缓急，决定哪些是交易伙伴，哪些是战略伙伴，必须提供一套信息管理规划，将他们捆在一起。,6.4 CIO面临的机遇与挑战,6.4.1 CIO变化的主要趋势 6.4.2 CIO发展的机遇 6.4.3 CIO面临的挑战,6.4.1 CIO变化的主要趋势,随着政府、企业和事业单位信息资源管理的深度和广度加大，CIO成为组织重要的领导角色，供应链管理、客户关系管理、电子商务、虚拟企业等新型管理模式导致CIO角色呈现下列变化趋势： 第一，CIO角色正由技术规划和实施向战略规划转变。 当前，CIO更多地以战术的而非战略的面孔出现，CIO们倾向于聚焦在计划和实施特定的信息技术，而不是组织的长期战略。随着CEO逐渐意识到知识管理是战略规划的核心构件，CIO角色职能也将发生变化。,6.4.1 CIO变化的主要趋势,第二，在制定战略规划时，CIO的声音将变得更为重要。 当前，CIO在组织高层规划和决策时并不活跃，尽管已有共识：信息化是未来经营成功和扩大市场份额的关键，然而CIO常常并非高层决策者。 第三，对组织而言，CIO角色的转变是一项重要的人力资源挑战。 这将意味着重新认识与CIO功能有关的技能集，包括组织用CIO的方式，CIO与高层管理人员的关系，绩效期望和评价过程，以及绩效激励和报酬等。,6.4.1 CIO变化的主要趋势,第四， CIO的理想品质正在发生变化。 CIO的理想经历应为，既有技术/工程方面的品格，又有金融、营销和战略规划方面的背景。 第五， CIO越来越涉及内部和外部的客户支持。 当前信息管理组织的成功更多的是和内部的通信与网络相联系的，而不是基于客户的外部技术支持。随着知识管理扩展到同时包括内外部支持功能，信息管理组织角色很可能随之而变化。,6.4.2 CIO发展的机遇,第一，组织信息化程度日益提高。 信息技术已经融入组织的日常运作，组织信息化程度日益提高，越来越多的业务开展需要信息技术的支撑，信息技术与信息系统对组织形态、治理结构、管理体制、运作流程和商业模式的影响日益深化，组织信息化建设已经从信息技术应用逐步走向信息资源管理和信息战略管理，这就要求组织设立CIO并提升其地位，使CIO由部门主管升入组织的领导层，参与组织决策。,6.4.2 CIO发展的机遇,第二，随着企业变革不断深入，公司治理问题成为企业经营的首要问题。 解决公司治理问题，最核心的是公司信息的真实与准确性，以及处理与传递的效率问题，而信息技术在实现透明管理和体现监控力度上正发挥着非常重要的作用。信息系统是几乎每个业务流程的关键组成部分，信息的准确性、可靠性和及时性在很大程度上取决于公司信息系统和控制措施的可靠性。在信息化与公司业务已经难舍难分的今天，信息技术已经转变为公司治理的支撑。,6.4.2 CIO发展的机遇,第三，企业竞争模式从单个企业竞争演变为供应链竞争。 现今，几乎每一个企业都是某个供应链上的一个环节，都具有供应商和客户的双重身份。市场竞争已经从单个企业之间的竞争演变为不同供应链之间的竞争。因此一个企业必须采取措施加强同其上、下游企业之间的合作，以减少交易费用和效率损失。为此，迫切需要一种手段将内部的各个环节和上、下游合作者之间有效地连接起来。互联网的广泛应用和基于Internet的电子商务的兴起正满足了企业