机加检验“四三”工作法——一航西控51分厂检验工作创新记实.doc

机加检验“四三”工作法 一航西控51分厂检验工作创新记实 更新时间：2008-10-31 出处：西安113厂 作者：王福周 编辑录入：zhcf 引 子走进一航西控51分厂，洁净明快的生产现场使人耳目一新。工人们忙碌地操作机床认真加工着每一个零件，检验员则按照标准的工作流程对生产全过程进行着控制，在一系列措施的保证下，员工 “不易”、“不愿”、“不敢”产生质量问题。这里工检关系和谐，沟通顺畅，事前共同预防、事中共同控制的思想贯串于整个生产过程之中。两年来，分厂产品质量稳步上升一改以往生产被动的局面，他们说，这多亏了机加检验“四三”工作法。 “四三”工作法，是“四沟通”与“三不”的简称。“四沟通”是指检验在生产过程中与分厂、工段、班组、员工进行交流与沟通，以获取理解与支持从而达到和谐；“三不”是指通过一系列创新检验工作法措施的实施，培育员工的质量文化，从而达到“不易”、“不愿”、“不敢”出现质量差错。 “四三”工作法是如何形成的呢？这事，得从头说起。 挑 战 一航西控是国家在“一五”期间由原苏联包建的，当时全盘引进了包括检验在内的一系列机构设置和标准。工厂设检验处（科），车间设检验室，检验室由流动检验和汇总检验两部分组成，两者之间分工明确；由于受当时机械加工条件的限制，零件的加工均由单机、单工序生产，因而工序比较分散且加工的内容也较简单；从事检验的人员也大都是原生产现场中的老工人。 “十.五”期间，随着技改力度的加大和新产品的陆续投入，公司的科研生产形成了多品种、小批量、高附加值、不容错、时效性强的特征。随着大量新人员、新设备、新仪器进入生产线，加工方法也由原来的单机单工序生产逐渐转化为以数控设备为主的工序集中生产方式，给传统的生产检验工作带来了挑战，大家形象地比喻为“四不断”：组织管理困难，生产矛盾不断；工作被动把关，质量问题不断。工检关系紧张，告状扯皮不断；生产进度拖延，挨批罚款不断。质量和进度，成为制约生产的瓶径。“事后被动把关，质量问题不断，开会分析原因，批评整改罚款”的旧模式已不能适应新形势的需要，而“事前预防，事中控制，服务前移，又好又快”，成为新形势下对检验工作的新要求。面对挑战，出路在哪里呢？ 出 路 传统的生产和检验分属两个单位，工人管干检验管检，各司其职互不沟通，是两张皮（团队）。要使两张皮成为一张皮（团队），那就得改变传统的检验工作模式。出路，在于创新。 要创新，首先得思想创新才能引领工作方法创新，通过创新工作方法的实施来培育员工良好的质量文化，最终用质量文化打造出质量精品；同时，要用标准化工作流程来规范员工的工作行为，通过良好的服务来构建和谐、高效的工检关系。 “没有完美的个人，只有完美的团队”，因此，发挥现有检验人员的积极性，把靠检验员单人把关的检验方式改变为团队式的协同作战，从事后被动把关型检验变为打造“精品”为目标的事前共同预防、事中共同控制的主动服务型检验，成为创新检验工作的内涵。归纳起来就是：事前共同预防，事中共同控制； 量化考核团队，问题现场解决。收集质量数据, 提供改善方向；建立质量档案，监督员工诚信。运用沟通机制，达到和谐高效；培育质量文化，打造西控精品。 设 想 创新要解决的是现场生产中最重要、最紧急的质量和效率问题。每天早上开工后的一段时间内，是“三检”的高峰期，检验室要打破流动和汇总检验的界限，调集大量检验人员到现场进行检验，在共同进行事前预防的同时加快“三检”速度，以减少工人等待的时间。在普通设备的生产中，由于影响产品质量的因素较多，所以，必须加强流动检验在生产过程中的质量控制。一方面，零件的一般尺寸可在现场得到保证，另一方面，绝大部分的质量问题也要在现场解决，以避免进入汇总检验后因处理大量质量问题而耽误时间。 对于数控机床加工，由于其精度高、性能可靠，只要加工程序没有问题，调试好数控机床后，加工的产品就比较稳定。所以，在首件“三检”合格后，如果加工中间阶段的抽检和最后加工的一个零件检查都合格，那么就可以认定这批零件全部都是合格品。在整个加工过程中，只进行首件三检、中间抽检、最后尾检，这可节约大量人力和工人的等待时间。 在机加现场实行新的检验方法是一个系统工程，必须得到生产单位的支持与员工的配合。有了检验、分厂、工人这三个积极性，检验创新工作才能获得成功，从而达到提高产品质量、消除生产过程中的浪费、提供用户满意的产品、交付期和服务之目标。 策 划有了好的设想和目标，还得有一个好的策划和制定一套行之有效的措施作保证，于是，检验处的领导对试点单位、人员调整、培训、制定制度等都进行了认真的策划。 51分厂是一个精密偶件生产单位，其产品非常精密且难以加工，故51分厂的废品率、超差品率和返工率都较高，而检验室也因管理不严而影响到了生产，故多次都被公司处罚。大家把工检之间的关系形象地比喻为“四不断”：组织管理困难，生产矛盾不断；工作被动把关，质量问题不断。工检关系紧张，告状扯皮不断；生产进度拖延，挨批罚款不断。为此，检验处把51分厂检验室作为创新检验工作方法的试点单位，并当作课题与51分厂共同进行研究。检验处在51分厂检验室也采取了如下措施：选将。选调综合素质较高的质量工程师刘文义为51分厂检验室主任；组织学习培训。提高他们的质量意识、现场洞察问题的能力、对现场质量的控制能力和数控测量设备实际操作能力。制定制度规范。细化了检验员工作流程、制发了51分厂检验室绩效考核管理办法；51分厂检验质量控制团队考核方案等制度规范。 实施精品计划。与分厂商定了51分厂精品工程实施方案，把创新检验工作方法的重心放在“打造精品”上。 实 施 实际上，实施的过程也就是和各部门、各类人员进行沟通、交流、协作的过程。通过沟通、协作，使工检两张皮（团队）和谐地成为一张皮（团队），使员工“不易”、“不愿”、“不敢”出现质量问题，从而达到优质、高效。 事前预防。在每天开工前，各质量控制团队人员便按照工作流程要求，集中到各自的工作区域与工人一起讨论加工中应注意的问题和应采取的措施，进行事前预防。事中控制。在加工中，根据现场实际情况采用不同的抽检方案进行事中控制。对重要尺寸和容易出问题的工序，专门安排检验员进行工序监控测量。例如某重点零件，过去因某工序废品率极高而影响生产，自从在现场采取这一措施后，就彻底扭转了这一现象。 由于质量团队中的检验人员要对本工段的零件质量负责，而不仅局限于“三检”和“抽检”过的零件，所以流动检验员对生产过程中的小事与细节特别重视，对生产的全过程进行了有效的控制，使员工在生产中“不易”出现质量差错。 检验室主任通过与分厂、工段、班组、员工的及时沟通，并结合实例对员工进行生动活泼的互动启发式质量教育，在培训中提高质量意识，从而使员工“不愿”出现质量差错。通过建立分厂“质量数据库”以指导质量工作改进；建立“员工质量诚信档案”以培育员工的诚信质量文化；采用“卷宗式”质量记录保管方式，既保证各种纪录的真实性与可追溯性，还做到了快速检索；是用数据说话的有效方式之一，使员工“不敢”弄虚作假或出现质量差错。 51分厂在开展以班组为基础的质量改善活动中“以质量保进度”，针对重点零件的技术问题用6等工具进行攻关而卓有成效，有力配合了“四三”检验工作法，从而，使工、检这两张皮变为了一张皮（团队）。效 果自2006年10月推行创新机加检验“四三”工作法以来，51分厂的产品质量和生产效率都大幅提高。在产值连年大幅提高的情况下，废品损失反而大幅度下降；超差品呈报单数量、返工品和超差品数量也逐年大幅下降；用户满意度大幅提升；连续两年荣获公司年度双文明先进单位称号。而分厂检验室也在2006年度被中国一航命名为“中国航空工业优秀质量信得过班组”称号；2007度，又获得了西控公司“示范班组”的荣誉称号。 思 考 有人说，任何一次新的选择都蕴涵着极大的风险，但是，在风险的背后，往往隐藏着