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对高校图书馆岗位设置及调整的思考摘要本文指出了高校图书馆人事管理制度传统改革方案的不足，论述了全员竞聘上岗的岗位设置原则，竞聘上岗的优点及其具体实施方案。 关键词高校图书馆；岗位设置；竞聘上岗 近年来，随着社会的进步、信息技术的不断发展，我国高校图书馆也发生了巨大的变化，如业务范围更大、工作流程更复杂、网络化程度更高以及学术性更强等，由此对图书馆馆员在学历、知识、专业结构等方面提出了更新、更高的要求。所谓好马配好鞍，高校图书馆工作人员知识结构和工作性质的专业化，必然需要人们对图书馆岗位的设置及调整提出新的思考。 1减员增效法的弊端 许多高校图书馆为了顺应时代发展的需要，都以提高效率为出发点对人事管理制度进行了改革。有的图书馆采用“减员增效法”这种传统的人事管理制度改革方案，即从现有各部门的工作岗位一律砍去多少个百分点，岗位设置的工作就算完成了。这样“改革”的正面效果暂且不说，它所产生的另外两种效果却是：其一，艰巨而复杂的人事管理制度改革“省时省力”地完成了，不需要大伤其神；其二，简单武断的“减员法”起不到激发馆员的工作热情和积极性的作用，激发的只是他们下岗的恐惧感。这样做还使馆员分化成为两种人，一种是循规蹈矩，战战兢兢踏着前人脚印工作的人，这种人一般不会出现过失，但也不会有创造力，这种人如果占的比例过多，久而久之该图书馆必定流于平庸，失去生机活力，不能顺应当今高校图书馆发展的时代要求，也就无法担负起高校学术导航的重任；另一种人则是具有特殊能力的人，他们会不遗余力地进行“公关”，而在一波又一波的裁员风波过去之后他们都仍屹立不倒。这种没有客观量化标准的简单裁员法裁去的很可能是具有创造力但却不太驯服的“野马”，也有可能是默默伏坜却能行走千里的良驹，而“大浪淘沙”后的图书馆效率会怎样呢?正如漳州师范学院高熔老师所说“效果令人生疑”。 2竞聘上岗的优点及其实施方案 时下高校图书馆人事管理制度改革的主流思想是“全员竞聘上岗”，这是一种引入竞争机制的改革思想，优秀工作人员通过竞聘可获得其渴望获得的岗位，而竞聘失败者将被安排到另外岗位，但失败者并不会因此而被一棒子打死，只要努力，在下次的竞聘中，他们也将有机会恢复其原来的岗位甚至获得更重要的岗位。通过这种方式可有效地提高馆员的工作热情和工作能力，形成你追我赶的新气象，从而提升图书馆的整体业务水平。 “全员竞聘上岗”包括两方面的内容，一是岗位设置，二是竞聘。要实现全员竞聘上岗，我们必须先从这两个方面人手，设置合理的图书馆工作岗位和切实有效的竞聘机制。下面就分别加以简单的论述。 2.1岗位设置 图书馆岗位设置是一件重要而复杂的事情，合理岗位的设置是合理有效工作的前提。在不合理的岗位上，再优秀的馆员也很难体现其价值。要做到合理的岗位设置，必须要遵循一定的原则，有人提到了“按需设岗、按结构设岗、按发展设岗”三原则，其实归结起来只有一个原则，那就是“按需设岗”。 “按需设岗”是指图书馆各部门根据自身的特点、工作性质在“本着合理利用资源，简化管理层次，提高工作效率的精神”下，按实际工作需要设置岗位。不同的历史时期和背景条件下，图书馆的工作性质和特点是不同的，因而岗位的设置也有所变化。12世纪早期的大学图书馆，如意大利博洛尼亚大学图书馆等，规模都不大，藏书主要是靠抄写或赠送，当时手工抄写员是图书馆的主要馆员。1450年前后，德国人J.谷登堡受到中国活字印刷的启示，用铅、锡、锑合金制成活字版，用油墨印刷，为近代的金属活字印刷业奠定了基础。活字印刷术的使用对图书馆事业产生了深远的影响。图书再也不用靠手工抄写了。历史发展到现代，随着网络技术与信息技术的迅猛发展，图书馆的新岗位更是层出不穷，比如电子阅览室等。纵观图书馆的发展史，我们不难看出凡是时代需要的即是图书馆需要的，也是合理的，我们就应毫不犹豫地增设该岗位；凡是被时代屏弃的，我们就应忍痛割爱，坚决取消它。至于什么是时代需要的和不需要的，这就需要专门抽调高层次的人才成立专门的部门去感受时代的气息，通过大量的调查研究，正确把握科技学术的前沿和趋势，然后将出具详尽的报告交主管领导，以作为图书馆当前和今后岗位的取舍和岗位业务工作方向的可靠依据，让图书馆在第一时间随时代发展而发展，不失去每一次历史变革带来的发展机遇。 2.2竞聘上岗 合理的岗位设置之后，如果没有合适的岗位人选，图书馆活力的体现和效率的发挥也将无从谈起，即我们还要做好竞聘上岗这一环节。 以前由于体制的原因，馆员从进入图书馆的那一天开始就很可能面临在一个岗位上干一辈子的命运，即常说的一岗定终身。这往往使得各部门、各科室变得相对封闭独立，降低了各部门间的协同工作性，甚至还会出现令不行禁不止的情况。对馆员个体而言在一个岗位上的时间过长，容易失去工作的热情、形成惰性思维、工作技能单一等弊端。所以需要注入新的活力，以改变长久以来的现状，而“竞聘上岗”机制可以做到这一点。 “竞聘上岗”要从行政命令迫使馆员参与，变为馆员自愿参与到渴望竞聘。“竞聘上岗”要有原动力，光靠爱岗敬业的思想宣传和教导是不够的，在市场经济时代，要有实实在在的利益激励才行。目前一些高校正在试行的岗位等级制和岗位津贴制收到了良好的效果。即根据岗位的性质、岗位的复杂程度以及技术含量的高低或艰苦程度将不同的岗位划分为多个等级，比如可以将专业性强的，技术含量高的岗位划为一级、二级岗，与之对应的就是一级、二级馆员，其余的岗位可定为三级、四级岗。岗位等级的设置一方面能显示出馆员的业务水平和价值，另一方面，由于岗位等级直接与岗位津贴挂钩，实行岗变津变的原则，使得想一展自我价值和有抱负的馆员以及想提高待遇的馆员都找到了发挥的机会和空间，从而积极参与竞聘。 怎样对岗位竞聘进行具体操作呢?许多文章已提出了不同的观点和实施办法。在此我的意见是引入足球联赛的机制，即定期举行，先打资格赛再打淘汰赛。 所谓定期举行，是我们的“竞聘上岗”要制度化，长期开展下去。竞聘上岗即意味着要出现岗位轮换，轮换不宜过于频繁，过于频繁不利于岗位工作的熟悉和稳定，而周期太长也会影响到馆员的积极性。2005年在西安举行的“高等学校图书馆人事工作座谈会”上，来自清华大学、北京大学、香港中文大学等多所高校的代表讨论认为，考核换岗的周期宜为三年，但最佳竞聘周期还应根据各高校图书馆自身的具体情况，通过民意调查来确定，不能一概而论。 所谓“打资格赛”，就是全体馆员都有资格参加，竞聘的方式是绩效考核。要想竞聘等级更高的岗位，首先馆员要在原工作岗位满足思想、工作、科研等方面的绩效考核要求，并名列前茅才有资格参与其他或本岗位的竞夺，即所说的具有参与“淘汰赛”的资格。因为要是连本职工作都还没搞好，怎么能胜任其他工作呢?不同图书馆绩效考核的标准和形式各有不同，但原则是必须要有明确的考核依据，如文章的发表，提出能使工作效率显著提高的方法等，不能自吹自擂，也不能光由领导说了算。目前我国一些高校进行了一些绩效考核的尝试，有的高校图书馆还制定了专门的“馆员工作考评细则”，而且收得了良好的效果。 最后是获得了“淘汰赛”参赛资格的人参与下一轮的竞聘，竞聘的方式可以是笔试、面试、发表演说等，以展示竞聘者对竞聘岗位的了解程度，以及能否对此工作提出建设性的意见和建议等，最后通过公正、公平和公开的评审，优者胜晋级，获得其想要的岗位，而失败者可以选择留在原工作岗位，至少可以达到保级的目的。然而，每个部门的人员编制是固定的，当有人竞聘成功进入该部分超员了怎么办?这时就要实行末位淘汰制了，即该部门在这次竞聘活动的绩效考核名列最后一位或几位，自动降一级，或代替