项目管理者年度总结

1 / 7 项目管理者年度总结 前言 半年时光飞逝 做项目管理这半年来有了许多新的感受与体会，本想在一个个项目结束后作一次总结，但一直由于种种原因而未能如愿。这次争取抽出一整块时间做一下总结，也权当是对这半年工作得失的一次反思，望得到大家的帮助能更好地完成后半年的工作任务。 前半年工作内容 前半年手里的项目主要有：湖南 络认证计费系统、辽宁新业务支撑系统、四川综合接入及开通系统、湖南客服升级项目、吉林新业务支撑系统（终验）、上海计费部署调整项目（纯实施）。 以 上几个项目以湖南 络认证计费系统项目最为牵掣这半年的精力，总计占去我所有项目管理 70以上的工作量，其次为辽宁新业务支撑系统约占 15，四川综合接入及开通系统占去 10，其余几个项目只占去 5左右。这些项目当中，湖南 络认证计费系统已经完成 14个地市中13 个地市的上线工作，并且系统逐步趋于稳定，目前为止完成整个项目初验前工作 70以上的工作量；辽宁新业务支撑系统完成项目初验；四川综合接入及开通系统完成所有业务的上线工作；湖南客服升级项目完成一次性验收（但主要工作由刘健及其项目组其他成员完成）；吉林新 业务支撑系统2 / 7 未完成终验；上海计费部署调整项目已经完成实施（主要工作由黄晓茂完成），目前处于项目验收阶段。对于以上几个项目，在管理过程中有过得，有过失，有过很大的希望，也有放弃的念头，总之到现在还没有一个项目是我心目中比较成功的，所以本次总结也就是总结一下在项目实施过程中本人及团队的欠缺及项目成功与否的一些反思。下面通过几个现象来说明我心目中不成功项目的缘由。 项目中存在的问题 一、大部分项目都 “ 救过火 ” ： 从最初的辽宁新业务支撑系统到最近的湖南 络认证系统，甲方领导在不同的 时期都出现过不满的情绪，而我们也做了及时的 “ 安抚救火 ” 工作，作为项目管理者，自己负责的项目多次出现这种情况，确实感觉到项目管理还远远没有到位。但是，分析每次 “ 起火 ” 的原因，本人又无从控制 “ 火源 ” ，每次只有跟着 “ 救火 ” 的份。最早是辽宁，一夜之间做一个简单而常规的数据库操作导致全省系统第二天无法登录；其次是四川，就因为一个甲方认为的 “ 一单清 ” 的实现模式，领导怒了；最后是湖南，系统连续一周宕机 2 次，严重影响用户的用户 如果，我们事前和辽宁签订了硬件及数据库完全由硬件集成商负责或者对我们的工程师做好数据库基 础知识的培训（但只能避免这次，根本原因在于负责数据库安装的那个厂商根本就不懂数据3 / 7 库）；如果，合同谈判前我们与用户说明他们想象的那种一单清在现有条件下无论如何都无法实现；如果，前面我们就考虑到机柜散热、 全及稳定性是要额外付出成本的 这些 “ 火 ” 也许就无从起来，我们的项目也就 “ 平安无事 ” 了。 所以，为了后面的项目再不要发生或少发生 “ 救火 ”事件，我提出自己的想法，在项目的任何阶段，项目组成员都要积极的发现问题，问题发现后积极上报，由项目经理组织相关产品线甚至相关厂商论证其中的隐患，如果确 实存在问题，将用最快的速度在短时间内消除这些隐患。要做到这一点，需要我们形成一套处理问题的高效机制，仅凭项目管理者一个人的力量确实很难完成。在此我提出几个问题，希望能引起大家的思考，从而让项目做得成功些： 1、我们怎样摆脱铁通对我们的依赖？本来不该由我们承担的责任铁通硬要我们来承担，我们帮忙做了，做好了什么好处都没有，做砸了一切责任都该我们承担？（明确责任） 2、对于我们自己集成硬件的项目，在节约成本的前提下，能否同时考虑硬件的安全性和稳定性，甚至把后两项放在采购时的首要考虑的位置？通过 什么手段可以做到？ 3、怎么能做到在项目谈判前期对项目的范围确定的比较明确，避免双方明显的理解上的分歧？ 4 / 7 二、项目完成时间与合同规定时间远远不符： 其实，做为项目经理，一接手项目就想着快点儿做完，以便迎接新的挑战！但，从项目计划就遇到了困难，看着合同中的工期，按照这个工期倒排最后出来一个 “ 拍脑袋 ” 计划，这个计划只能拿来应付客户，给一开始火焰高涨的客户实施 “ 降温 ” ，没有一点实际意义。我负责的几个比较大的项目， 都远远超出了合同中规定的实施工期，当然，其中的原因不完全是我们项目执行的效率低下，合同中规定的时间本来就有待商榷。但是，就是在项目严重延期的情况下，几个项目的执行过程中，仍能感觉到大家都很忙，就是无法按时完成任务，我们一直追求项目尽早完成验收，但我们更应该关注项目中的事情什么时候才能做完，尽早达到用户满意！用户满意了，项目验收不就是水到渠成的事吗？做为项目管理者，同时得照顾到客户和产品线的满意度，客户要求工程进度，产品线需要一定的时间完成产品研发；所以，这就是一对比较突出的矛盾，一般情况下是我们的产品出现“ 五边现象 ” 即边设计、边开发、边实施、边测试、边上线，用户抱怨我们拿他们当 “ 试验田 ” ，我们在抱怨用户都是“ 催命鬼 ” 。就这样，项目上线过程中暴露出来的问题导致用户对我们的信任度急速下降，本来系统真正能达到使用要求了，用户还是谨而又慎之地考虑，这一考虑少则一周多则无法算计，让我们后面本来比较贴近实际的项目计划无限期5 / 7 地破产！ 这些问题，都是在项目实施过程中我的深切体会，怎样从项目管理的角度去解决这些棘手的问题，大家不妨探讨一下，能否在现有条件下逐步解决我们的 “ 五边 ” 问题，提高用户对我们的认可度，达到让项目 按照合理的工期执行完毕，是我们值得深思的问题！ 三、用户 “ 无理 ” 需求很多，在项目上线后双方都不满意： 软件的性质就是 “ 逐步完善，循序渐进的 ” 要不哪会存在 “ 补丁 ” 这个词， 统不是也在隔三差五的打补丁吗？这是我曾经对用户抱怨的一段解释，做了项目管理后，我才明白用户的许多实用的需求都是在使用的过程中提出来的，所以经常会提出超出合同范围的需求。对于这个问题，项目经理比较难处理，本来用户的需求不在合同范围内，是 “ 无理 ” 的，但换个角度考虑，如果我们是用户该怎么办？我花了钱，买来的系统又 没有很好的使用性，提了又被告知合同中没有这样的规定，我对这个系统能满意吗？但，作为开发者，我是按照合同中的要求做的，做了你不满意又要我做额外的工作，又不给我加钱，我也不能满意！ 每遇到这样的问题，我就考虑，能否采取个折中的办法让双方都满意，比如合同中是否可以规定，允许用户提多少个双方认为应该做的额外的免费需求，超出这个数，需要6 / 7 项目组走相应的范围变更流程，由公司组织评审需求的费用，最终给用户出一个费用清单，这样也许能控制用户提额外需求的次数，如果实在需要做，我们也不是在做无用功，最后达到大家都比较满 意，也不至于，在项目做验收时用户拼命的提需求，增加了项目验收得难度。 提高技术能力和沟通能力做好项目管理 项目管理需要技术和沟通相结合，尤其是项目中的关键技术，要略知一二或深入了解。提高沟通能力，有效与项目组内成员及客户做好沟通，对项目能否顺利执行比较关键。 我负责的湖南 络认证项目，刚接手的时候，当时的真实想法是这个项目可能会 “ 死 ” 在我手里，因为对 本就没有这方面的经验。但项目实施过程中，好像出现的问题大部分都是数据库的问题，我对数据库还是比较了 解的，因此在高工的帮助下解决了好几个比较关键的问题，在大家的共同努力下使系统趋于稳定。由此可见，技术对于项目管理者来说还是比较重要的，至少，在整个团队中得了解谁擅长什么样的技术，到出现问题时能及时处理掉。因此，我还是建议，公司将技术培训（或交流）作为长期的一项策略，也许会解决许多我们平时经常遇到，而凭个人无法解决的问题； 有效沟通，对于项目管理至关重要，我在项目管理过7 / 7 程中，因为沟通出现过好多问题，沟通不善甚至会造成浪费。沟通需要方法和策略，有些沟通就要固