明基并购西门子案例分析.doc

明基并购西门子案例分析一、引言2005年6月8日，台湾明基电通股份有限公司（BenQ，简称明基）在与德国西门子公司（Siemens，简称西门子）签署并购西门子手机业务部门的协议。西门子手机部门将以无负债的净资产方式转移至明基，包括现金、研发中心、相关知识产权、制造工厂以及生产设备及人员等，同时西门子将提供2.5亿欧元现金，以便完成收购西门子手机业务的交易。然而，仅仅一年以后，明基董事会于2006年9月28日通过决议，决定不再投资明基西门子在德国的子公司，明基德国子公司也拟向德国政府申请破产保护，并交出公司经营权，但保留明基西门子手机品牌和销售。二、明基公司介绍：明基电通成立于1984年，是台湾重要的国际品牌公司，于1996年在台湾发行股票上市，于2001年推出自创品牌BenQ。BenQ以“享受快乐科技”为品牌定位，以“数字时尚网络产品”为核心发展概念，产品与技术涵盖数字媒体、计算机系统及周边、网络通信领域，包括数字投影机、液晶显示器、数码相机、液晶电视、电脑周边产品等多元化产品线。2003年净收入为75亿新台币，2004年销售额为1783亿新台币。三、背景信息明基与西门子的协议核心内容为：明基将收购西门子手机子公司100%的股份，交易将于2005年9月30日完成。交易条件西门子向明基提供约2.5亿欧元的现金和服务，外加5000万欧元购入明基股份成为明基策略股东。明基手机业务在自2005年10月1日起的18个月可以使用Siemens品牌和5年使用BenQ-Siemens品牌生产和销售手机。明基并购西门子手机，不仅获得西门子2.5亿欧元现金，更重要的是，明基获得了与当时全球市场排名第五的索尼爱立信一争高下的机会。当时，诺基亚与摩托罗拉在市场份额上遥遥领先，三星也处在市场强势阶段，LG电子则是市场新星。而明基的机会在于，借助西门子手机进入欧洲和拉丁美洲市场，并极大地强化其生产能力。明基声称，其手机销量要超过5000万部。在接收西门子手机业务后把营业额翻一番，超过100亿美元。（一）并购意图明基并购意图西门子转让意图1.收购西门子手机，明基可以一举跃升为全球第四大手机品牌；2.收购西门子手机，明基可以借助西门子品牌效应和销售渠道迅速占领欧洲市场。1.西门子把手机业务转让给明基，可以彻底摆脱其手机业务的巨额亏损；2.股东效益最大化。（二）并购结果：1.2005年，明基第四季度亏损2.79亿美元，全年亏损3.07亿美元（明基上市以来首个亏损年度）；2.明基并购西门子手机后，其手机市场份额从5.5%跌到了3%（2006年第二季度）；3.2006年8月，明基移动公司向德国法院提出破产申请；4.2006年12月14日，北京明基研发中心原西门子员工全部离职；5.2007年3月21日，明基公布了其历史上最难看的财报：由于收购西门子手机失败，2006年明基电通亏损64.5亿元人民币；6.明基董事长李焜耀二次提出卸任公司董事长，董事会未通过；7.2007年3月27日，陷入财务危机的明基出售其持有的1亿股友达股票，这笔交易为明基带来47.6亿元新台币的现金；8. 明基收购西门子手机累计亏损8亿欧元。四、失败原因分析明基这次跨国并购，由于中国企业对国外经济环境的不熟悉以及中外双方的沟通问题，最终以失败告终，究其原因，总结出以下三点。一、品牌定位、决策的先天缺陷明基收购西门子手机的意图很明显就是打造高端品牌和加速品牌成长周期。在2005年收购后的明基全球渠道大会上，李焜耀表示：“并购西门子可以让品牌成长时间缩短7到8年。”可事实上西门子集团虽然是百年老店，但它的手机却徒有其名，在欧洲平均售价为仅90欧元的西门子手机，已经沦为欧洲低价手机的代名词，它在低端发展的现状与明基收购它的意图明显是自己的一厢情愿。国产手机的萎缩，与自身的积弊也密不可分，诸如“系统运营能力弱，产品线松散，过度求大求快，品质差，库存大。”明基手机在有些方面问题也很严重。收购后明基还有2.5亿人民币的低端手机库存，自2005年4季度到2006年2季度一直在进行痛苦的消化。这不仅吞噬了其利润，而且严重影响了新双品牌手机的上市进程和出货时间。2005年4季度亏损超过2亿欧元，大大超过了其预期。在国内主流一线市场打不开局面，明基开始在国内二、三线市场加强渠道建设，试图采取以“农村包围城市”的策略，实现其销售目标。可在二、三市场以价格为主导，明基的中高端品牌定位，显然不利于打开市场，如果通过降价获得市场后，又很难形成美誉度。品牌定位的不足与先天缺陷，稀释了其品牌价值。以代工起家的明基，通过控制成本、降低价格是其获得市场份额的主要手段，但低价格与中高端的定位，消费者很难认可。二、明基自身能力不足（1）资金与成本问题在并购之前，西门子手机业务在2005年已经累计亏损达到5.1亿欧元，成为整个西门子集团的拖累。虽然明基希望通过西门子，打开欧洲市场并强化自有品牌，并且并购交易还得到来自西门子2.5亿欧元的资产，但西门子手机巨额的亏损大大超出了明基事先的预算和估计。为了弥补亏损，明基动用了西门子2.5亿并购资金，但如果要挽救明基西门子手机业务，估计仍然需要追加8亿欧元投资。这种情况令原本股价35元台币的明基股票在短时间内一路下滑到17元台币，总市值蒸发了将近一半。资产的缩水令明基更加无力承担挽救西门子手机的重任，只能在整合一年后宣布退出。（2）人才的缺乏缺乏驾驭国际化企业的职业经理人；缺乏跨国品牌营销团队：由于明基属于全球最大代工厂商之一，代工厂商在转型拥有自主品牌之后，最大的盲点是：品牌塑造、品牌推广以及终端投入等方面没有足够的心理准备和承受力。三、管理与企业文化冲突中国企业并购跨国企业后，首先面临的往往就是文化冲突和管理问题。东西方文化差异和管理风格的差异令中国企业不知如何去驾驭或激励远在海外的被并购公司。在明基西门子的案例中，明基属于朝气蓬勃的台湾企业，尽管1994年才作为宏基的手机业务切入手机市场，到2004年明基手机的市场占有率在全球已经达到2%。明基CEO李耀雄心勃勃地希望通过并购西门子获得品牌优势和国际市场。相比起明基对市场的快速反应，西门子是一个百年历史的德国老牌企业，具有典型的德国管理风格，严谨稳重，对于市场的反应比较缓慢。这两种不同的企业文化和管理风格在并购之后产生了矛盾。对于明基派往德国西门子的台湾高管的管理方式，西门子表现出了明显的不适应和无法接受，双方的矛盾导致业务无法顺利开展，从而耽误了新产品上市等策略性举动。四、遭遇当地的法规与工会力量明基并购西门子手机失败之后，明基集团向德国法庭提出西门子手机的破产保护，同时撤出欧洲手机市场。此举造成了明基西门子移动3000名德国员工失业，当地工会出于不满，发动工人们上街游行抗议。游行惊动了德国政坛，德国总理默克尔甚至呼吁西门子“对员工负起责任，不然将伤害德国产业形象”。西门子手机厂所在地北威州州长吕特格尔斯表示，“明基在接手的时候向西门子保证德国的3350员工不会被解雇，并宣称5年后仍会在德国生产手机。”他计划立即与明基管理层会商，尽可能保住坎普林特福尔特和波希尔特手机厂员工的饭碗。为了结该事件，西门子推迟其管理层加薪30%的计划一年，以节省资金用于培训其手机部门的3000名前员工，以帮助他们找到新工作。四、对该案的反思一、由代工向品牌的转变明基并购西门子手机，或者更确切的说是二者的合并，明基最想得到的是西门子的百年品牌，并通过西门子的品牌来提升自有品牌明基的全球知名度和影响力。作为代工为主的台湾制造业，低利润、不断提升的生产成本正严重影响其生存。中国企业处于产业链的末端，代工厂的低利润决定了代工厂要想方设法控制成本，在没有品牌和技术优势的前提下，在原材料和不断完善的用人法规约束下，它所要做的就是在员工的管理和压榨上了，员工应有的价值就体现不出来了。而现在“品牌做代工简单，代工转品牌难”始终在困扰着台湾的代工厂商。二、企业文化的融合一个拥有23年企业历史的亚洲企业去整合一个拥有160年历史的欧洲企业，缺乏文化融合基础；一个不熟悉当地法律体系、价值体系、道德体系的亚洲经理人，要拯救一个经过工业文明洗礼的国际职业经理人选择放弃的巨额项目，缺乏成功必须具备的所有条件；由于明基属于全球最大代工厂商之一，代工厂商在转型拥有自主品牌之后，最大的盲点是：品牌塑造、品牌推广以及终端投入等方面没有足够的心理准备和承受力。如果我们按照“蛇吞象”的逻辑关系看待这次并购的话，明基在并购西门子之后的第一件事就是扩大自己的市场，只有迅速扩大市场，才可能与西门子的企业文化吸收融合。然而明基并没有在这方面做得有欠缺，导致并购失败。在中国消费者心目中，欧洲个人通信品牌代表先进、时尚、高端等诸多元素，这类品牌能够支持高价格。中国个人通信品牌虽然在品牌建设方面已经有长足的进步，但是在欧洲消费市场却很难以高价格畅销。西门子2005年已经在欧洲市场排名第二，在巴西、哥伦比亚名列第一，明基收购西门子手机之后，如果在欧洲、巴西、哥伦比亚以及中国地区加大“西门子”品牌推广和品牌塑造，相信销售方面的表现不至于太差。从这几年在中国市场迅速崛起的品牌的发展规律可以发现这些品牌最大的共同点在于：通过主流强势媒体高密度集中拉动抢占市场。随着强势媒体的品牌推广和塑造，市场份额和利润都会有很大提升。像西门子这种具有悠久品牌历史和国际化企业背景的品牌，只要品牌塑造策略和投入力度得当，仅中国市场的利润贡献率就会让投资者有超值回报。中国企业在海外并购中，尤其是被并购地企业的人员成本较高、工会力量强大的地区，需要格外小心