人力资源管理(能力提升教程+案例)PPT课件

专题讲座,人力资源管理能力提升,1,.,课程目标,了解现代人力资源管理的作用和实质 把握现代人力资源管理与传统人事管理的区别 熟悉人力资源管理体系的构成及各个模块的功能 明确企业各级管理者在人力资源管理中的角色定位 掌握现代人力资源管理体系构建流程 初步了解人力资源管理实战技巧,2,.,课程大纲,3,.,课程导入,如何提高管理者学习力 1、三大困惑（学不完、学不会、学不起） 2、两大根本目标（观念和思维方式的转变） 3、提升管理者学习力的关键点（框架式学习）,4,.,一、现代人力资源管理体系简介, 人力资源管理的作用和实质 从传统人事管理到现代人力资源管理 人力资源管理体系的构成 人力资源管理体系中各职能模块的功能和内在逻辑关系 企业各层级管理者在人力资源管理体系构建中的角色定位 人力资源管理系统对部属及提升部门工作绩效的激励作用,5,.,人力资源开发与管理概念,运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使事得其人、人尽其才、人事相宜，以实现组织的目标。,一句话：事事有人做，而非人人有事做，做到人事相宜。,6,.,人力资源管理的实质,简单地讲，人力资源管理的实质是对于人的管理，是怎么样用人的问题，怎么样用好人，让大家心情舒畅地为组织目标的实现去做出贡献。,7,.,现代人力资源管理与传统人事管理的区别,8,.,获 取：解决人力资源的从无到有问题 整 合：解决人力资源的从外到内问题 保持与激励：解决人力资源行为积极性问题 控制与调整：解决行为方向问题 开 发：解决人力资源的数量与质量开发问题,人力资源管理的基本职能,9,.,识人,留人,选人,育人,现代人力资源管理体系模型 （识人基础; 选人先导; 用人核心; 育人动力; 留人本质）,用人,10,.,11,.,高层管理者的 角色与责任,中、基层管理者 的角色与责任,人力资源部门 的角色与责任,员工自我开发 与管理的责任,高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导 企业各级管理者都关心人力资源问题。 角色定位：人力资源战略的倡导者，人力资源政策 的制定者，领导团队的建设者，人力资源政策导向的把 握者，自我管理者,中、基层管理者是人力资源管理和企业文化最直接的体现 者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者，人力资源具 体措施的制定者，人力资源管理氛围的营造者,人力资源部门从权力机构转变为专业化参谋咨询机构， 对企业人力资源管理起决策支持作用 角色定位：人力资源开发与管理方案的制定者人力资 源管理的专家,由他律到自律，自我开发与管理。 成为学习型人才，打造学习型组织，实施职业生涯管理， 实现跨团队跨职能的合作。,企业人力资源管理的责任承担图,12,.,二、如何构建高效的HRM体系,构建基于战略导向的人力资源管理体系 人力资源管理体系构建的步骤 人力资源管理体系构建工作中常见的误区分析,13,.,构建基于战略导向的人力资源管理体系,文化与价值观,远景与战略目标,招,聘,选,拔,(,选,),培,训,开,发,(,育,),(,用,),配,置,使,用,薪,酬,考,核,(,留,),双,向,沟,通,业务管理,工 作 分 析（识）,理念：人力资源,管理大厦,14,.,人力资源管理体系设计工作重点,15,.,核心制度,设计的人力资源管理体系关键核心内容包括三个方面,招聘制度,考核制度,薪酬、激励 制度,招聘流程、招聘信息发布，招聘来 源，甄选方法，程序，内部招聘程序,绩效考核目标以及行为导向，确定绩效 考核指标体系，制定考核效果评价以及 绩效改进计划,工资起薪，工资级差，绩效工资，员工 福利，晋升标准与程序，年终效益工资 制度，其他表彰制度,16,.,工作计划要点,人力规划是人力资源管理工作中重要的一环,人力 资源 规划,岗位职务规划,人员增补和晋升规划,技能培训提高规划,人员配置规划,解决人员定岗定编计划,解决中长期岗位职务空缺在质量 上面得到保障,依据公司发展需要培养当前和 长期需要的各级合格人才,依据公司组织结构和整体安排 实现人员资源最佳化安排,17,.,选择科学的激励机制是解决个人贡献与企业贡献结合的有效方法,参与管理,决策参与,激励方式,责任风险,晋升机会,挑战性机会,荣誉机会,涉外工作,正反相激励,18,.,阶梯式前进是有效设计考核和激励的方法,特征,问题,引入竞争机制，增加 竞争者数量，对有绩 效的人予以奖励,没有考虑质量问题， 同时容易产生竞争恶 性循环,对待工作中的产品注重 数量的同时注重质量,单兵作战，没有时间 学习和提高，没有起 到分工协作的作用,引进培训机制，采用老 人带新人成立工作组方式， 实现协作提高的团队胜利,激励机制有所优化，工资 体系的调整利于老人带领 新人，最终实现企业整体 提升,阶段,引入竞争机制,综合考评,协作分工,19,.,七个方面是系统实施培训的关注平台,培训体系平台,管理知识培训,沟通技巧培训,新员工培训,潜能开发培训,营销技巧培训,技术知识培训,企业文化培训,管理人员对管理观念轻视,新员工没有有效引导融入企业文化,市场人员对产品及市场规则掌握不足,结合人员晋升比较少没有起到激励作用,新员工熟悉环境比较慢,上下级沟通无记录 工作沟通不规范,研发人员对新技术关注不足,20,.,构建高效人力资源管理体系的 “四步曲”,21,.,一、摸底蓄势，做足人力资源变革的“热身运动”,首先，需要清楚地知道，我们是在一个什么样的环境里构建现代人力资源管理体系，我们将要构建出的体系要解决哪些突出问题。这就需要摸清家底，积蓄力量，以利精心设计体系对症解决企业经营管理问题。更重要的是，摸底蓄势的过程，也是为变革准备舆论、集聚盟友清扫阻力的过程。,22,.,二、培训疏导，孕育人力资源管理的共同语汇,人力资源部绝不能独自搭建起起现代人力资源管理体系框架，而且要有效率地运行这个体系，也非要整个组织机构参与不可。因此，在公司内培育形成人力资源管理的共同语汇对成功构建现代人力资源管理体系至关重要。（为人力资源管理体系的顺畅运行创造可以接轨的沟通平台）,23,.,三、找准突破口，完善制度流程,从人事管理、劳资管理转向现代人力资源管理的变革，既要稳扎稳打地推进，又要避免给人“换名玩新鲜”的感觉，这就要在摸清家底的基础上厚积薄发，找准变革的突破口，创造“脱胎换骨”的效果。 成功变革的关键之一是能拿出令人信服的证据。人力资源管理者必须要在一开始就能展现出现代人力资源管理的“过人之处”（专业化），激发起领导层与员工们投入构建现代人力资源管理体系的热心、信心与决心。,24,.,四、构建主模块，战略导向、突出持续改进,文化与价值观,远景与战略目标,招,聘,选,拔,(,选,),培,训,开,发,(,育,),(,用,),配,置,使,用,薪,酬,考,核,(,留,),双,向,沟,通,业务管理,工 作 分 析（识）,理念：人力资源,管理大厦,25,.,续：,比管理体系包括哪些模块更重要的是：体系应该是战略导向的，是为实现战略目标服务的，战略目标需要何种人力资源管理职能强有力的支持，相应模块的功能就必须更加强大；体系还必须是动态的，这不但体现在模块的功能上，而且还体现在模块的流程中，持续改进，服务企业战略。,26,.,人力资源管理体系构建工作中常见的误区分析,第一责任人不明确 领导者的观念、意识是成功建立体系的先决条件。 “头痛医头，脚痛医脚” 人力资源管理体系是一个相互作用、相互影响的完整系统，应遵循其内在逻辑规律。 “立竿见影，一蹴而就” 人力资源管理体系建设是一个系统工程，需要进行“整体规划”后“分步实施”。避免思想和行动上的大跃进。,27,.,三、人力资源管理实战,（解决为什么做、做什么、怎么做的问题） 人力资源管理的基石工作分析实战 员工招聘与选拔实战 员工培训实战 绩效管理实战 薪酬管理实战,28,.,工作分析实战,29,.,美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。 究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。做的虽是猴子取食的实验，但在一定程度上也说明了人才与岗位的关系。,故事分享,岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。,30,.,为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？ 为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？,管理者经常遇到的困惑,？思考,？,31,.,管理者经常遇到的困惑,？思考,为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？,？,32,.,管理者经常遇到的困惑,？思考,为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？ 为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？,为什么会产生这些问题呢？,？,33,.,为什么会产生这些问题呢？,我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解到底需要多少员工？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？,我们到底该怎么办？！,因为：,34,.,我们应该这样做,我们应该做 工作分析 岗位说明书,35,.,岗位分析流程,岗位信息搜集,岗位说明书撰写,岗位分析,收集有关岗位内容和岗位之间关系的信息,资料研读法 问卷调查法 访谈法 观察法 工作日记法,对岗位信息进行分析整理，分解为几个 关键部分,以简洁的方式固化岗位分析结果， 通常为岗位说明书,岗位分析6要素,岗位说明书模版,岗位分析方法,36,.,岗位分析方法岗位分析6要素,岗位分析6要素,岗位目的,主要应负责任,岗位工作权限,最低任职资格,工作关系,基本信息,37,.,岗位说明书模板,38,.,工作分析和人力资源管理主要职能的关系,39,.,员工招聘与选拔实战,40,.,案例：接待员的招聘录用由失败转为成功,北京有一家外国跨国公司的办事处，来往谈业务、谈生意的客人和该公司驻其它国家的经理、业务人员络绎不绝。公司急需招聘一名接待员，其工作任务和职责是负责公司来往客人的接待工作。为此，公司人事部门在一家报纸上刊登了招聘广告：“经市人才劳务管理部门批准，本公司拟招聘一名接待员。要求：年龄30岁以下；女性；具有大专以上学历；身高165米以上；有本市户口；英语能力较强（四级以上）。应聘者请将个人简历、学历、户口等有关证件的复印件寄到公司人事部。具体面试时间另行通知。”,41,.,公司人事部经过筛选从最后三个人中选出了一人。刘XX，女，年龄26岁，身高166米，身材较好，相貌也不错；毕业于北京某大学分校，大专学历，可以用英语交流。经过面试后开始上班。刘XX的接受能力较强，一学就会。几个月后，人们发现她非常喜欢和公司的外方职员以及往来的外国客人用英语交谈，工作踏实，平时爱看书，尤其是英语书籍。公司人事部认为，刘xx的公关能力较强，形象不错，又会英语和打字，于是准备将她调到办公室工作，而将办公室的职员调走。此时刘在公司工作已经近半年，正当人事部准备找刘谈话时，她突然提出要辞职。,案例：接待员的招聘录用由失败转为成功（续）,42,.,刘在公司工作近半年，提出辞职的原因公司人事部门却不清楚。因为刘的同学们有的是外企职员，有的是国家公务员，有的出国留学或进修了。刘早已将自己的目标定在出国留学上。第一次考托福时，口语没有通过。她希望找一个能够有机会练习口语的地方，最好能和老外一起练口语。因此当她看到公司的招聘广告时。认为这是一个极好的机会，而根本没有将接待员的工作当做一回事。她充分利用了这宝贵的6个月时间，完成了自己设定的目标，大幅度地提高了英语口语能力，并且顺利通过了第二次托福考试。这件事对公司来讲却不能算作好事。,问题1：刘要辞职的理由可能是什么？,43,.,问题2：公司人事部在近期需做哪两件事？,这家公司之所以在这个问题上失误，主要是因为人事部门对接待员这个岗位定的选人标准不太符合人力资源管理的原则。接待员的工作难度不大，关键是看谁可以做得更好，更长久。这项工作当然要有语言和身材上的要求，但是在学历、年龄等方面的要求却有些高了。刘XX确实具备了招聘的条件，有些方面还高于条件。但没有人考虑过她是否能将接待员的工作做得长久。由于她的离去，公司面临着两个问题： 第一，公司必须尽快再找到一名接待员； 第二，公司必须物色一个人去顶替办公室的那个位置。,44,.,案例：（续）,这家外企公司经研究将招聘广告进行了修改，修改后的广告为： “经市人才市场管理部门批准，本公司拟招聘女接待员1名。要求：年龄45岁以下；有高中以上学历，或相当于中专学历文凭；身高163米以上；有本市户口；能认识一些英语单词和会简单英语会话（英语水平二级左右）；下岗女工优先考虑。”,45,.,由于招聘条件的变化，这一次的应聘者相当多。经过认真筛选后，选中了一名纺织厂下岗女工。此人年龄36岁，身高164米，相貌不错。高中毕业，英语水平超出二级。由于原工厂开工不足，已下岗4个多月。这位女工来到公司后，一开始确实感到很难，许多事情都要从头学起，包括如何穿衣服，怎样搭配款式、颜色，以及要改掉大声说话的习惯等。但由于她学习非常努力，做得非常认真，3个月后她几乎能够尽善尽美地完成自己的职责。她除了做好本职工作外，还主动给各个办公室打开水。老板看她工作出色，决定给她加薪，工资由800元长到900元。女工听到消息后高兴得哭了。她感到自己受到了重视，从此更加努力，更加勤奋，而且开始突击英语。她开始用英语与老外交谈，几乎也到了一有机会就和老外聊天的地步。由于有刘XX的教训，公司也有点担心。有人说：她可能也要走了。,案例：（续）,46,.,问题3：这个女工会不会走？为什么？,从人力资源管理的角度看，接待员的工作比较适合她，她也会做好这项工作。这名女工由于原企业效益不好而下岗，心中有一种不平衡感。作为30多岁的下岗工人，要想找到适合自己、收人高一些的单位是不容易的。外企接待员工作不需要高强度的体力劳动，薪水相对来说又不低。为了不丢掉这个工作，她会加倍努力做好工作。这就是人力资源理论中讲的“合适的人”和“确当的人”的原则。 这位女工与刘XX不同的是：原来所处的环境不同；对自己发展的定位不同；本身的需求点不一样；对单位的要求不同。因此，我们基本可以认定她不会走。,47,.,问题4：这位女工为什么拼命学英语？,随着时代的发展，人们为了适应环境，必须不断地学习新知识，掌握新技能。尤其是在情况不断变化的时候，人们不但要考虑自己的发展和适应能力，还会想到如何培养下一代。这位女工想：自己要向高处走，去努力，去争取，更要利用这良好的工作环境提高自己的外语水平。这样，一方面有利于今后更好地应付工作，另外学好了英语后可辅导孩子。用她自己的话说：我这辈子没希望了，但是我一定要让我的孩子有出息。,48,.,此次招聘录用的事后小插曲,1997年底的一天，公司人事部接到政府某部门邀请该公司参加新春茶话会。这是该公司自从来到北京后接到的第一个参加这类活动的请柬。要求该公司介绍当初是如何想到解决下岗工人的问题，以及怎样运作的。事后他们说：没想到还会出现这种效果。现在看来他们当时的策划是对的。因为符合了人力资源管理的原则。,49,.,一、员工的招聘,员工招聘的含义与意义 员工招聘的动因 员工招聘的基本程序 员工招聘的渠道与方法 员工招聘的原则,50,.,1.员工招聘的含义与意义,所谓员工招聘，是指通过各种信息，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到组织空缺岗位的过程。 招聘对组织的人力资源开发与管理具有重要的意义。 招聘工作在组织的人力资源管理工作中占据重要的地位。 （小案例：多萝西的第一次招聘经历） 招聘工作对推销组织有重要的作用。 招聘工作直接影响到组织的人力资源管理费用。 招聘工作质量的好坏将直接影响组织以后的人员流动率。,51,.,小案例：多萝西的第一次招聘经历,国际制造公司的多萝西布赖恩特在担任生产部门的一个工作组长几年后，被提升到为招聘负责人。 多萝西上任后的第一个任务就是为公司招聘两名软件设计工程师。 经过对不同的招聘方案的权衡和比较，多萝西选择了一个在当地的一家发行量超过100万的报纸上刊登招聘广告的招聘方案。 为此，多萝西设计的一个招聘广告。,52,.,多萝西设计的招聘广告：,软件设计工程师 的就业机会 2个职位：对于希望进入发展迅速的新行业的软件工程师 最好是具有良好形象的近期毕业的大学生 抓住时机！充满信心！ 请把简历寄到： 22314 弗吉尼亚州，亚历山大国际制造公司1515信箱 D. A. 布莱恩特 收,53,.,2.员工招聘的动因,从总体上讲，为适应不断变化的组织内外环境，组织往往需要不断地吸收新生的力量，以为组织的发展提供可靠的人力资源保障。 具体地讲，其原因主要有： （1）新组建一个组织； （2）原有组织规模扩大导致人员不足； （3）组织内部由于原有员工调任、离职、退休或升迁等原因而产生的职位空缺。 （4）改善员工队伍结构的不合理。 ,54,.,3.员工招聘的基本程序,人力资 源规划 招聘计划 计划审批 招聘宣传 应聘者申请 招募 工 作 分 析 筛选 体检（背景审查） 笔试 初次面试 预审、面试通知 选拔 安排 试用 正式录用 录用 评估 评估,55,.,4.员工招聘的渠道与方法,员工招聘的渠道与方法可以分为两大类，即组织内部渠道与方法和组织外部渠道与方法。 每一类渠道与方法又可细分为多种途径。 内部招聘渠道与方法主要有5种，即内部提升、工作调换、工作轮换、转岗培训、反聘或重新聘用。 外部招聘渠道与方法主要有7种，即刊登招聘广告、招聘会、校园招聘、就业代理机构、猎头公司、推荐、网上招聘等。,56,.,5.员工招聘的原则,公开招聘的原则； 公平竞争原则； 平等对待原则； 能级相宜原则； 全面考察原则； 宁缺毋滥原则； 效率优先原则； 遵纪守法原则。,57,.,二、员工的选拔,员工选拔的含义 员工选拔的程序 员工选拔的方法,58,.,1.员工选拔的含义,所谓员工选拔就是根据既定的标准对工作申请人进行评价与选择。 员工选拔是人力资源获取工作中最为关键的一步，也是技术性最强的一步。 最终组织能否选择到合适的人选，在很大程度上取决于这一步的工作。 因此，在选拔时，组织必须坚持科学性、有效性、可行性的原则。,59,.,2.员工选拔的过程,背景与资格审查 初选 初次面试 笔 试 被 心理测试 拒 精选 再次面试 绝 员工选拔决策 体 检 对选拔结果的反馈,60,.,2.员工选拔的过程（续）,初选主要由人力资源部负责进行，它包括2个方面： （1）对申请人背景与资格的审查，即初步筛选； （2）初步面试，即考察面试。 精选一般由人力资源部和用人单位的负责人共同协作进行。主要包括6个方面： （1）笔试（略） （2）心理测试（略） （3）第二次面试，即诊断面试（略） （4）员工选拔决策 （5）体检 （6）选拔信息的反馈,61,.,3.员工选拔的方法,员工选拔的方法有许多。 较常使用的主要有笔试、面试、心理测验和情景模拟四种。,62,.,三、员工的录用,应聘者经过几轮的选拔之后，就是录用。 这一阶段往往包括试用合同的签定、员工的初始安排、试用、正式录用等环节。 有许多组织不重视这一阶段的工作，实际上它关系到组织能否唤起新员工的工作热情。 员工录用的原则。 员工录用需注意的问题。,63,.,1.员工录用的原则,因事择人与因人任职相结合的原则 平等竞争的原则 慎用过分超过任职资格条件者的原则 重工作能力原则,64,.,2.员工录用需注意的问题,要及时通知已录用的应聘者，对于未被录用的应聘者，要由人力资源部经理亲笔签名委婉地拒绝。 录用后的合同签定、试用期的培训等工作是必不可少的，它关系到组织的形象问题。 除非这个职位空缺有很大的发展前途，否则应当小心，避免新员工由于对工作感觉不充实而很快离职。 应小心频繁更换老板的求职者。 在决定录用时，要考虑其是否能同小组的人和平相处。 尽量录用那些有许多成功记录的应聘者，而不是自称运气不佳者。 永远不要企图能在“百坏里选一好”。 应利用多种方法确定最后人选。,65,.,四、员工的配置,员工的初始配置通常都是根据职位空缺和应聘者的意愿安排的。 当新员工被安排到工作岗位后，人力资源管理部门还有许多工作要做： (1)引导新员工进入职位或岗位，使之尽快适应工作和岗位的要求。 (2)考察录用员工的质量是否符合岗位要求，是否与职位相匹配。若发现录用不妥，应及时采取补救措施。 (3)当发现初始配置与员工难以匹配时，需在组织内部对员工进行调整，即进行再配置。 (4)在试用期间，若新员工仍不能满足职位要求，组织只能将其辞退，尽管这是组织与个人都不愿发生的事。,66,.,招聘时应注意的问题,(1)简历并不能代表本人 (2)工作经历比学历重要 (3)不要忽视求职者的个性特征 (4)让应聘者更多地了解公司,67,.,员工培训实战,68,.,培 训 工 作 目 标,建立双赢式的培训体系 提升员工队伍的整体素质 提高公司整体管理水平 把公司建成一个学习型组织 为实现公司战略目标作贡献,把因员工能力不足、态度不积极而产生的机会成本浪费控制在最小限度。,总目标,单位目标,提高员工的知识水平和工作能力，从而提高工作的能动性，达到自我实现的目的。,员工目标,目 标 的 设 定 应 当 是 以 公 司 的 大 目 标 为 根 本 ， 以 有 益 于 提 高 公 司 的 整 体 运 作 水 平 和 有 益 于 提 高 员 工 能 力 和 素 质 为 原 则 。,69,.,员工培训流程,确定培训需求 设置培训目标 拟订培训计划 实施培训计划 评估培训效果,70,.,1、态度培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的精神准备和心态。 2、技能培训：使员工掌握完成本职工作所必备的技能。 3、知识培训：通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备的知识。,培训内容：,激发潜能,态度培训,技能培训,知识培训,71,.,要预先制定培训后期望达到的目标 对培训的组织者、授课人、参加培训者都要有及时的考核和评估 参加培训者要能从培训中有收获、有满足感 培训的方式要多样化 不同目的、不同层次、不同类别的培训要采用不同的方法,在 设 计 公 司 的 培 训 体 系 时 ， 一 定 要 考 虑 到 成 年 人 的 学 习 特 点 ， 遵 循 成 年 人 的 学 习 原 理 。,在各种培训中应长期坚持的几个基本原则：,72,.,培训方法,角色演习 案例分析 小组讨论 个人作业 授课 头脑风暴练习 测验 录像 室内游戏 室外游戏,关键是使用各种培训方法达到所要达到的目的： 启发思维？ 传授知识？ 改变行为？,73,.,培训过程,跟进,培训效果评估,开始培训,培训准备,选择方法,协助跟进,向管理层报告,监督行动计划,培训后评估和收集反馈,培训过程观察,确定协调细节,1. 地点选择 2. 教室布置 3.通知受训者 4.资料和设备 5. 住宿，午餐(如果需要),协调培训前准备活动,选择合作者(咨询公司及培训师),收集所有信息,确定培训目标,培训需求分析,74,.,1: 反应评估,2: 学习评估,3: 行为评估,4：结果评估,四级培训效果评估,1983年，柯克帕特里克（Kirkpatrick）提出了一个培训评估的四种标准，即受训者的反应评估、受训者的学习评估、受训者的行为评估和受训者的结果评估。,受训者的印象，通常在培训期结束时通过一个简短的问卷来收集,可以通过培训前后都举行的书面考试来衡量,通常由受训者自己或与其最接近工作的人，如管理者、同事或下属进行评定,指受训者行为变化带来的组织相关产出的变化,75,.,绩效管理实战,76,.,绩效管理实战,企业的效