人力资源管理补充PPT课件

人力资源管理,现代企业管理课件,人力资源管理补充,1,.,现代企业管理课件,第五章 人力资源管理,工作分析与设计,案例：工作职责分歧 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里面并没有包括清扫的条文，车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作，但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里没有包括这一类工作，车间主任威胁说要把他解雇，因为这名服务工是分配到车间来做杂务的临时工，服务工勉强同意，但是干完之后即向公司投诉。 有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的工作说明书：,2,.,现代企业管理课件,第五章 人力资源管理,工作分析与设计,机床操作工，服务工和勤杂工。机床工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并没有提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作，勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始的。 问题：1、对于服务工的投诉，你认为该如何解决？ 2、如何防止类似意见分歧？,3,.,现代企业管理课件,第五章 人力资源管理,人力资源的招聘与培训,员工招聘流程图,4,.,现代企业管理课件,第五 章 人力资源管理,人力资源的招聘与培训,人员招聘的途径,5,.,现代企业管理课件,第五 章 人力资源管理,人力资源的招聘与培训,6,.,现代企业管理课件,招聘甄选方法： 招聘甄选是一个在资格审查、初选、面试、考试、测验、体检等不同环节、不断淘汰不符合要求者，最后确定最合适人选的复杂过程。 1、背景履历分析法：用于资格审查与初选 2、测试：心理测试：职业能力倾向、个性、价值 观、情商 潜力 智能测试：智力、技能、专业知识、情 景模拟测试 现有能力 3、面试,人力资源的招聘与培训,第 五 章 人 力 资 源 管 理,7,.,现代企业管理课件,知识测试： 知识测试了解应聘者是否了解应聘岗位所需要的一定的知识与技能。有三种类型： a. 综合知识测试； b. 专业知识测试； c. 辅助技能测试。 思考：知识测试的优点与缺点及应对策略。,人力资源的招聘与培训,第 五 章 人 力 资 源 管 理,8,.,现代企业管理课件,面试： 面试是一种运用范围广泛、方法灵活、收集信息量大、简便且技巧性很强的人员素质测评技术。 所谓面试，是指一种经过精心设计，在特定场景下，以面对面的交谈与观察为手段，由表及里测评应试者有关素质的方式。,人力资源的招聘与培训,第 五 章 人 力 资 源 管 理,9,.,现代企业管理课件,1) 确认工作描述与工作说明书的内容、澄清不明确的地方； 2）确定面谈的目的、时间和地点； 3） 认真阅读应聘者的所有背景材料； 4）列出面谈中所需了解的问题和所需确定的问题； 5）设计提问方法并考虑面谈中可能遇到的问题； 6）准备需要提供给应聘者的资料； 7）制定面试所需要的各种表格。例：面试评价表,人力资源的招聘与培训,第 五 章 人 力 资 源 管 理,1. 面试的准备,10,.,现代企业管理课件,2. 面试的类型 结构性面试与非结构性面试； 单独面试与集体面试； 3. 面试者的技巧 充分的面试准备； 问题设计和发问的技巧； 沟通技巧； 把握面试过程的技巧； 结束面谈的技巧。,人力资源的招聘与培训,第 五 章 人 力 资 源 管 理,11,.,现代企业管理课件,4. 面试中常见的偏差 1） 闪电式判断； 2）联想效应的偏见； 3）主试者的主动诱导行为； 4）评分标准的不客观和不统一； 5）忽视被试者的非语言行为； 6）太多或太少的面谈； 7） 主试者缺乏良好的语言表达能力； 8）从众效应； 9）被试者的次序影响；,人力资源的招聘与培训,第 五 章 人 力 资 源 管 理,12,.,现代企业管理课件,情景模拟： 情景模拟就是让应聘者模拟承担所要应聘的职位，在模拟的工作情境中处理与该职位相关的各种问题。多角度观察、测实际工作能力 例：公文处理模拟法：被测评者扮演某一职位领导，在规定时间内处理一套文件，包括下级的报告、请示、计划、预算、同级部门的备忘录、上级的指示、批复、规定、传真、电话记录、投诉信等，要求以圈阅、批示、草拟函电要点、提纲、起草备忘录、指示安排会议日程、内容、参加者等形式去处理文件,人力资源的招聘与培训,第 五 章 人 力 资 源 管 理,13,.,现代企业管理课件,第五 章 人力资源管理,人力资源的招聘与培训,在知识和人才的激烈竞争中，企业要想获得竞争优势，必须拥有一支高素质的员工队伍。而高素质员工队伍的建立，需要企业不断提高其培训能力。许多有远见的企业家已经认识到员工培训是现代企业必不可少的投资活动，不仅有利于企业的经营管理和持续发展，也有利于员工职业生涯和潜能的开发。,二、人力资源培训,14,.,我该如何设计培训？ 该给员工安排些什么培训？ 内训还是外训？ 请什么老师？ 。,我要学什么在这家公司才有用？ 对于我将来发展来说我应该学什么？ 公司会给我安排哪些培训？ 培训是任务还是兴趣？ 。,我为什么要掏钱让员工培训？ 培训可以给我带来哪些好处？ 如何让培训有产出？ 。,15,.,现代企业管理课件,第五章 人力资源管理,人力资源的招聘与培训,培训与工作的关系：在职培训、脱产培训、半脱产培训 培训对象：全员、员工操作技术、专业技术人员、管理 人员培训 3、时间阶段：职前（员工上岗前）、在职、职外培训（指因公司业务发展或员工由于工种变更、职位提升等而需要进行的某种专业训练，要求受训员工暂时脱离岗位或部分时间脱离岗位参加学习或进修） 4、培训单位：企业自己、委托大专院校和社会办学机构、 联合办学（外包） 5、教学手段：面授、函授、广播电视授课、远程教学,（二）培训形式的分类,16,.,现代企业管理课件,第五章 人力资源管理,人力资源的招聘与培训,培训需求分析案例 对杨楚楠的培养 甜甜面包公司近年来规模迅速扩大，员工开发、成长、提升的机会很多。杨楚楠经过一系列的工作变化，已从最初的专卖店经理助理升至公司业务经理，他手下辖有多家专卖店的经理人员。 迄今为止，杨先生依靠自己的经验已经具备了一定的技术和业务管理技能，但他没有受过任何正式训练。作为一名有一定能力的管理人员，他仍受到手下人的高度尊敬。,17,.,现代企业管理课件,第五章 人力资源管理,人力资源的招聘与培训,培训需求分析案例续 公司经过认真规划，预计在二三年内使企业规模扩大两倍。很多人开始怀疑杨先生是否有能力承担日趋繁重的任务，因为它将更多的涉及总体规划、财政控制、各职能部门协调关系。而杨先生的成功主要由于他在销售方面的业绩。公司想继续留用杨先生，但需为他制定一个开发计划。该怎样制定杨先生的培训和发展计划呢？ （1）需求评估（2）培训目标（3）培训内容（4）培训方式,18,.,现代企业管理课件,第五章 人力资源管理,人力资源的招聘与培训,培训需求分析 培训需求分析的概念：判断是否需要培训，以及培训内容的一种活动或过程 是有效实施培训的前提条件、重要保证，培训评估的基础 （例：上次课的案例中生产部门培训问题） 培训需求分析的内容 层次分析：组织层次、工作岗位层次、员工个人层次；,19,.,现代企业管理课件,第五章 人力资源管理,人力资源的招聘与培训,思考：新员工导向（0rientation)活动（余凯成P215) 1、培训有何意义？ 指引方向、迅速投入工作、归属感 2、新员工对单位有何期望？ 获得尊重、了解环境和职务、获得成功和发展的机会 3、导向的内容？ 各种形式的欢迎、对组织和工作的介绍（组织文化、概况、规章制度）、职务说明书介绍、工作初期的指导检查反馈,20,.,现代企业管理课件,第五章 人力资源管理,人力资源的招聘与培训,新员工刚来报道 欢迎加入本公司及担任此职务 指引更衣箱及厕所地点 指导员工食堂及饮水点 介绍进出厂区及门卫检验制度 引领参观工作地点状况 介绍作息与考勤制度 本班组（科室）工作简介 介绍本班组（科室）同事 介绍安全规程与安全设备的使用 引导新员工开始工作，介绍工作过程 提醒他有问题或需要时找你,第一天之后 介绍奖酬情况 介绍自备车存放、公司交通车情况 介绍公司医疗卫生设施 进一步仔细研究安全规程 介绍本班组（科室）中各职务间 的关系 下班前检查其绩效、讲评并答疑 头两周 介绍公司福利待遇 介绍投诉及合理化建议渠道 检查工作习惯是否有违安全要求 继续检查、讲评和指导其工作,美国通用电气公司：新员工导向活动检查清单,21,.,现代企业管理课件,第五章 人力资源管理,人力资源的招聘与培训,课后思考：如何化解企业员工培训后流失的风险 企业掏钱培训员工，员工能力提升后却跳槽走了。培训费没了，员工也流失了，企业培训“赔了夫人又折兵”。 案例： J公司是一家中外合资日化企业，年初曾投资3万美元送6名中方经理到其欧洲公司总部接受近6个月的培训，回到中国后，这6名经理负责公司的管理，他们的月薪高达4000美元。 可是，“他们在同一天同时请了病假，然后再也没回来。”该公司人力资源部经理说，“一家在中国华南新建立的中资日化企业以每人每月8000美元挖走了他们。”,22,.,现代企业管理课件,第五章 人力资源管理,人力资源的招聘与培训,J公司花了巨额培训费，却损失了中国目前接受过最佳专业训练的管理队伍。不仅如此，企业订单和销售渠道也跟着流失；由于骨干出走而造成重要职位空缺；因一时难以补充合适人才而使生产销售陷于瘫痪状态。 该公司高层不禁感叹：企业培训，原来是一笔“花钱买流失”的赔本生意。,23,.,现代企业管理课件,第五章 人力资源管理,人力资源的招聘与培训,受训员工离职不仅是培训给企业带来的一个令人头痛的普遍问题，也是培训发展的一大障碍。有企业人事经理甚至感叹：“不培训是等死，怎么培训了反而变成找死啦？” 甚至有些管理者在考虑到培训的收益与风险时会犹豫不决：“该不该对员工进行培训？培训投资如何收回呢？如何把培训员工流失风险降到最低？”,24,.,现代企业管理课件,第五章 人力资源管理,第四节 人力资源的招聘与培训,但是，培训作为一种投资行为，不可避免地存在培训风险。其中，最让企业头痛的是，培训后员工流失风险问题。企业为员工的培训投了资，员工知识技能获得提高，很快却被竞争对手挖走。这让企业感觉培训是为别人做嫁衣，自己的投资打了水漂。任何投资在带来收益的同时，都存在一定风险，培训也不例外。风险的存在并不可怕，最可怕的是我们对风险的忽视或在风险面前却步。在培训中，只要企业注意把握一些原则，就可以把培训员工流失风险降到最低。 （见文件夹文章）,25,.,现代企业管理课件,第五章 人力资源管理,绩效考评,该企业采用什么形式进行绩效考评？ 员工对考评的感受是什么？ 绩效考评有用吗？有什么用处？ 多数员工以何种态度对待考评？,26,.,现代企业管理课件,第五章 人力资源管理,绩效考评,一个国有企业绩效考评案例 制度：中层干部考核办法、当年的具体考核方案 考核者：高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。 考核的方式和程序： 填写述职报告 述职 民意测评 向职工征求意见 考核小组总评意见 征求主管副总的意见后报总经理 考核的内容 ：经营管理情况；德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算。侧重于经营指标的完成,27,.,现代企业管理课件,第五章 人力资源管理,绩效考评,绩效反馈：公司领导在年终总结会上进行说明，将具体情况反馈给个人 考核结果运用：尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后总是不了了之。 一般员工的考核：由各部门的领导掌握。业务人员的考核：经营指标的完成情况；对于非业务人员的考核：为年终分奖金做一个笼统的排序 对待考核的态度： 积极满意 敷衍应付,28,.,现代企业管理课件,第五章 人力资源管理,绩效考评,一、绩效与绩效考评的含义,（一）绩效 绩效是指员工经过考评的工作行为、表现及其结果。 性质：多因性 多维性 动态性,技能,激励,环境,机会,绩 效,外 因,内 因,工作绩效模型,29,.,现代企业管理课件,第五章 人力资源管理,绩效考评,（二）绩效考评 指收集、分析、评价和传递员工在其工作岗位上的 工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。 绩效考评的内容： 1、工作实绩 2、行为表现,结果,过程,30,.,现代企业管理课件,第五章 人力资源管理,绩效考评,二、绩效考评的目的 1、激励员工 2、为员工的薪酬管理提供依据 3、为人员调配、升降和淘汰提供依据 4、为员工培训工作提供方向 5、促进上下级沟通，帮助员工自我提升，改进绩效 考评两大目的即做人事决定与改进绩效, 两者是否矛盾，考评的首要目标是什么?,31,.,现代企业管理课件,第五章 人力资源管理,绩效考评,三、绩效考评的方法,（一）量表考绩法 将考核内容做维度分解，沿各维度划分等级，设置量表 进行选择，最后可将分数加总。 优点：操作简捷，量化比较 注意：考核指标的确定及权重的分配,32,.,现代企业管理课件,第五章 人力资源管理,绩效考评,例：1、工作质量考评：,低1,3,4,5高,2,2、工程项目经理考评：,33,.,现代企业管理课件,第五章 人力资源管理,绩效考评,（二）分级法 按每人绩效相对的优劣程度，通过比较确定其相对 等级或名次。 1、排序法 简单排序法: 把本部门的所有员工按照一定标准从绩效最高者到 绩效最低者排出“1、2、3、4”的顺序。 交错排序法： 先选出绩效最高的员工，然后选出绩效最低的员工， 然后再选次高的、次低的，依此类推。,34,.,现代企业管理课件,第五章 人力资源管理,绩效考评,2、强制分配法： 按正态分布规律，确定各等级的比例，按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入一定等级。 效果：区分员工，激发相互竞 争，提高绩效,35,.,现代企业管理课件,第五章 人力资源管理,绩效考评,GE “活力曲线”,A类:工资提升、职务晋升和股票期权 B类:奖励,培训 C类：淘汰,A,B,C,36,.,现代企业管理课件,第五章 人力资源管理,绩效考评,企业不应该向员工承诺“提供终身 就业”，而应该努力让他们拥有“终身 就业能力”。 “失去A类员工是一种罪过” 。 “经理们如果不能对员工进行区分， 那么很快他们就会发现自己被划分 进了C类” 。,37,.,现代企业管理课件,第五章 人力资源管理,第五节 绩效考评,分级法的缺点是什么？ 恶性竞争 按狭窄的标准行事 人数不能太多，工作性质相近 末位淘汰制有缺陷吗？这种方法在 什么情况下不适用？,38,.,现代企业管理课件,第五章 人力资源管理,绩效考评,（三）关键绩效指标法（补充） KPI（Key Performance Indication） 1、含义 是基于企业经营管理绩效的系统考核体系 可量化、可行为化的标准体系 是体现对组织战略目标有增值作用的目标体系 通过目标体系达成的承诺，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展方面的沟通,39,.,现代企业管理课件,第五章 人力资源管理,第五节 绩效考评,2、企业关键绩效指标的构成： 公司级关键绩效指标 部门级关键绩效指标 具体岗位的关键绩效指标,40,.,现代企业管理课件,第五章 人力资源管理,第五节 绩效考评,课后自学：如何设计关键指标体系 建议参考资料： 1、绩效管理， 付亚和 许玉林主编， 复旦大学出版社 2、绩效与薪酬管理实务， 凌文辁 方俐洛主编， 中国纺织出版社,41,.,现代企业管理课件,第五章 人力资源管理,绩效考评,四、绩效考评的实施,（一）考绩的执行者,360度: （关键点：权重分配） 上级主管 客户或服务对象 被评估者 相关的同事或合作者 下属,42,.,现代企业管理课件,第五章 人力资源管理,绩效考评,（二）考绩的时间： 一季 、半年 、 一年 周期太密 浪费时间和精力，干扰员工 周期过长 反馈太迟，不利于改进 （三）考绩面谈 1、对事不对人 2、谈具体，避一般 3、不仅找出缺陷，更要诊断原因 4、保持双向沟通 5、落实行动计划,43,.,现代企业管理课件,第五章 人力资源管理,绩效考评,思考：对于不同下属该如何进行绩效面谈？ 例：考绩优秀、绩效差、没有进步、资历深、 过分雄心勃勃的下属 案例分析：罗芸的绩效考评,44,.,案例：怎么办？,陈峰是求索咨询服务公司的项目经理。两年前，当他获得工商管理硕士学位后，陈峰就进入求索咨询服务公司。因为硕士期间他对人力资源管理和开发做了大量的研究，所以对客户的服务也主要集中在人力资源管理和开发方面。他自认为对人力资源管理有了相当的理论和实践经验。 早晨，他收到一封来自四海公司的邀请信，请他对公司进行综合诊断。看着桌上放着的邀请信，陈峰想起了一周前给四海电子有限公司的一次培训。四海公司是近两年刚刚发展起来的私营公司，由于良好的市场前景，这家公司的发展速度是非常快的。就在两周前，四海电子有限公司请求索公司对他们的中层经理进行管理培训，原因是他们经理的知识不能满足公司快速发展的需要。他们对培训提出的要求是：既要系统的介绍管理知识，又最好能有一些可以操作的东西。正是在这样一个情况下，陈峰准备的课是人力资源管理：绩效考核。,45,可是，根据前几位咨询师反馈的信息，陈峰知道：如果不是公司有明确的规定，即不认真参加培训的员工，将被扣除本年度奖金，听课的人会减少一半。陈峰的讲课时间安排在下午2:30-6:00，直到2:45，那些经理才陆续到了教室。听课的经理中主要有生产部经理梁超，计划办公室主任张卫国，营销部经理葛洪旗，人事部经理赵建，研究发展部经理王志扬，财务经理杨兆丰，还有一些经理助理等。,46,陈峰注意到，有些经理一走进教室，就做好了睡觉的准备。“看来不能按以前设想的样子去上了！“他暗想。“我想，今天听课的除了人事部的赵经理外，其他人对听课的兴趣都不大。如果是这样，与其光听我一个人讲，不如我们一块讨论一些管理问题。难得各位经理都在，大家在四海公司这几年，同企业一同发展。经过大家的努力，企业有了良好的发展势头。不过，随着企业规模的扩大和来自外部市场竞争的加剧，我们正在和将要面临许多挑战。大家不妨从各自的角度谈谈自己在工作中遇到的与人有关的主要问题。“ 这样一个开场白，让有些经理感到吃惊，那些想睡觉的也有了精神。,47,沉默了几分钟后，研究发展部的王志扬说：”陈先生，我先介绍一下技术发展部。我们这个部门的前身是四海公司的一个办公室，当初就我和今天的经理助理小沈两个人。我是从市第一电子设备厂退休的，退休后也没什么事，但总也放不下自己的研究。在两年前的招聘会上，刘亮总经理聘我到四海公司做技术顾问。刚开始，我们的工作仅仅是维修设备，做一些简单的设计。这两年，随着企业发展的要求，我们在产品设计开发、技术引进等方面做了大量的工作，同时招聘了一些大专院校的本科生、研究生充实我们的技术力量。目前，让我最头疼的事，或者说是挑战是：技术人员跳槽的太多了。经常是一些学生，在这里工作了半年或一年后，就离开四海公司，去了其它电子公司。我们也做了很多思想工作，可他们说那边的工资高，有更多的晋升机会。现在，我们部门被他们搞的人心惶惶。“,48,陈峰刚想再问点什么，营销部经理葛洪旗举手示意。“我们营销部应该是四海公司规模最大的部门了，在华北、东北和华东我们都建立自己的经销网络和维修机构。上半年的统计，我们的市场份额大概有35%，比去年增长了40%。应该说，公司确立的紧抓服务的营销战略是对的。其实今天您的课我是很想听的，因为就在上个月，东北地区的销售经理给我写的信对我的震动很大。他说：公司单纯的以销售额来评价各个地区销售业绩的政策影响了东北区的销售。因为不管从消费者数量，还是从收入来说，东北区都明显不如其它两个地区。而公司制定年初目标时，对这方面的考虑似乎不够充分。他还说，销售人员的士气有些低落。我想请问，对这种情况，我们应该采取什么样的考核手段，或者说