IT服务管理(服务商教材).ppt_第1页
IT服务管理(服务商教材).ppt_第2页
IT服务管理(服务商教材).ppt_第3页
IT服务管理(服务商教材).ppt_第4页
IT服务管理(服务商教材).ppt_第5页
已阅读5页,还剩86页未读 继续免费阅读

下载本文档

版权说明:本文档由用户提供并上传,收益归属内容提供方,若内容存在侵权,请进行举报或认领

文档简介

版权所有 All Rights Reserved,IT服务管理,2004.02,版权所有 All Rights Reserved,IT服务管理综述,服务业务的发展趋势 服务管理主要内容 服务管理面临的主要问题,版权所有 All Rights Reserved,中国IT市场预测 (IDC),服务采购在整个IT采购的份额从 7%上升至 18% 从2002到2005年按平均水平将有3.8倍的增长,版权所有 All Rights Reserved,IT服务定位的发展,“跟随式发展” 扩大覆盖; 控制成本; 提高满意度;,“内部发展” 提升内部管理; 获得忠诚度 和品牌知名度;,“新生时代” 培养新型服务业务; 强调服务业务的市场细分;,“独立发展期” 服务为公司战略位置的业务; 对本公司销售产品互补互生;,服务是销售的必要“附件”; 服务不要给销售添“乱子”;,服务大幅度拉动销售; 服务品种、质量和成本受到公司重视;,服务产品开始产生销售; 公司将服务部门开始看作是“事业部”之一;,服务产品是公司常规销售产品; 公司销售策略受到服务的很大影响;,版权所有 All Rights Reserved,IT服务标准规范与人员的发展,三年送修 5X8服务,一年现场维修 高端第二天服务 呼叫中心服务,7X24服务 备机服务 三年现场服务 备件替换服务,4小时服务 不当机服务 全上门服务 大客户服务,技术好,技术好 维修流程好,技术好 维修流程好 沟通能力好,技术好 维修流程好 沟通能力好 “真情服务” 销售能力,有客户维修,客户要满意,服务要个性,客户要忠诚,版权所有 All Rights Reserved,IT服务管理的挑战,面对不断提升、细化的客户需求: 服务体系如何规划、实施和保证? “身体”应急式长大,灵活和质量如何做到? 外界界面越来越复杂: 面对更多种类客户、销售、渠道、伙伴、供应商,如何一一满足和解决? 内部管理越来越繁重: 越来越多的工作量、不断的质量问题如何处理清楚? 人员技能提升、组织分工、工作流程和效率、企业文化开始不断的调整和碰撞。,我们的每个人都需要不断“升级”,组织也需要不断“升级”,我们要学会适应“负压”,学会在不断动荡的环境中奋斗和创造!,版权所有 All Rights Reserved,什么是管理?,什么是管理? 制定组织目标,并带领团队去实现这个目标的过程。 什么是服务管理? 以客户满意为最高目标,不断的提升服务质量、改善流程和人员素质、开发服务业务及市场,在不断的提升客户满意度的同时满足企业的经济利益。,版权所有 All Rights Reserved,服务管理目标,要求不断提升客户满意度,达到或超过客户和厂家的要求,争创服务品牌! 不断优化内部运营管理,为企业创造更多的利润,为员工创造更大的发展空间。,版权所有 All Rights Reserved,服务管理要素,管理主要要素: 客户 人员 流程,管理主要技能: 人员管理能力 业务管理能力,版权所有 All Rights Reserved,常见问题-有关业务,客户满意度如何再提高?,服务规范、服务质量如何保证?,怎样扩大或保证业务和收入?,怎样得到厂家更大的支持?,服务流程如何更合理?,我每天到底最应该管什么?,版权所有 All Rights Reserved,常见问题-有关人员,人员积极性怎么能调动?,怎么招到好人还能留住他们?,该怎么培养我的主管和骨干工程师?,管理体系都应该有哪些?,人员考核怎样最合理?,我每天应该管谁?管什么?,版权所有 All Rights Reserved,常见问题-管理者的心声,我们的未来是什么?,我应该怎样才能更像一个管理者?,我如何成长?,我能成为优秀管理者吗?,服务管理有标准么?,我我我还能管理下去吗?,版权所有 All Rights Reserved,人员管理,版权所有 All Rights Reserved,人员管理的难点在哪儿?,人员管理的内容都有哪些?,管理好人员的关键因素和方法是什么?,版权所有 All Rights Reserved,人员管理过程,评估,考核/奖惩,培训/培养,招聘/选择,发展/去留,岗位计划,版权所有 All Rights Reserved,人员管理要素,目标,能力,驱动,岗位衡量目标 (或考核目标) 职位与职责 工作内容定义 管理条例,奖励与惩罚 评估与发展 文化与价值理念 沟通方式与内容 员工权益与保障,招聘与选择 培训与培养 成长曲线 淘汰与升级,版权所有 All Rights Reserved,岗位职责,每一个岗位都应有明确的职责和要求,它基本包含:,职位名称、组织内从属关系、人事级别,工作内容描述,工作目标及衡量,资格要求和管理性要求,都有哪些岗位?,权限及工作范围,协同部门、流程上下游衔接,版权所有 All Rights Reserved,岗位职责,在招聘前就应该有岗位职责描述,员工入职时应有正式传达,注意不要将工作内容和范围定的太死,注意讲述“本职”和“合作”的相关性和要求,结合岗位有年度业绩评估,版权所有 All Rights Reserved,岗位职责练习,练习内容: 分组就“技术工程师”或“工程师主管”写出各 自岗位职责,并派人演讲。 要求:至少要有工作内容、工作目标及流程性连接 等三项内容。 时间:30分钟讨论与准备 每组6分钟演讲,版权所有 All Rights Reserved,目标管理,都有哪些目标要考虑?,客户满意度、客户非常满意度、客户不满意度、客户忠诚度。,维修数量、速度、响应速度、开单速度、出备件速度、上门时间。,一次解决率、重复维修率、超期维修率、备件使用率、NTF、DOA、 好件还库率。,经销商维修率、销售指标完成率、客户投诉处理质量。,规范执行状况、流程执行状况、项目改进状况。,版权所有 All Rights Reserved,人员目标管理,目标的意义,“目标本身并不重要,它代表的方向才更重要”,“最好的目标是给员工授权,而不是压力”,“我们精心设计目标,但往往忽视了目标完成后我们 还需要做些什么”,版权所有 All Rights Reserved,人员目标管理,一个好的目标是绝对必要的!,更重要的是要 让我们的员工能按照正确的道路前进!,版权所有 All Rights Reserved,人员目标管理,实施过程管理,1、每个人的动作和目标一致吗?,2、他(他们)需要什么意识、能力和知识?,3、我们需要哪些流程和管理政策上的变化和配合?,4、我们怎样知道并指导每个人的工作状态?同时解决问题?,5、目标实施到什么程度了?(每天?每周?每月?),推动! 推动! 再推动!,版权所有 All Rights Reserved,考核管理,按服务单位主要线索考核; 按利润/收入为主要线索考核; 按工作评估为主要线索考核;,主要原则种类:,高固定工资,低浮动收入方式; 低固定工资,高浮动收入方式; 全浮动方式;,收入方式:,版权所有 All Rights Reserved,考核体系原则,1、考核要结果公平,心服口服;,2、考核计算公式要简单、明了、反应快;,3、重要目标要和经济挂钩,但不一定所有目标都要经济化;,4、考核可能需要调整流程来支持;,5、考核的导向和公司文化价值观相一致;,应该是一个三赢的目标:客户赢、公司赢、员工赢!,6、惩罚面一般不要超过30%;,版权所有 All Rights Reserved,考核管理挑战,考核内容是否做过预算或预演? 考核概念是否被提前接受? 派单/分工是否公平合理? 工作记录是否完整、可回溯? 能否保证复杂状况处理的准确与合理? 考核后的员工收入变化有多大? 考核后员工收入分布是否合理? 若需要改变考核内容,什么时候改?,版权所有 All Rights Reserved,考核管理练习,练习内容: 分组就“技术工程师”和“工程师主管”写出各 自考核方式和收入计算方法,并派人演讲。 要求:至少要有考核计算方式、派单/分工流程、 收入预算、复杂任务处理等四项内容。 时间:60分钟讨论与准备 每组10分钟演讲,版权所有 All Rights Reserved,能力管理,IT服务业中我们最关心的人员能力?,责任心/奉献精神 沟通能力 技术能力,处理问题能力 学习能力 主动服务能力,版权所有 All Rights Reserved,服务行业对我们的要求?,工作/技术(后轮) 技术性的工作技巧,对产品的知识、对规定和程序的认识 人际关系(前轮) 耐心,有礼貌,能设身处地,有良好的沟通技巧,友善 灵活性(齿轮) 根据顾客的需要,愿意及有能力在工作与人际关系方面上灵活改变 自我管理(把手) 愿意及有能力控制个人感情上的反应,以便正面的处理与顾客的交往,四个层面-自行车模式,自我管理,灵活性,工作/技术,人际关系,版权所有 All Rights Reserved,能力管理,能力从何而来?,-,-,规范、流程、检查、督促,培训、考核、奖惩、沟通,环境影响、自我学习、修炼,版权所有 All Rights Reserved,能力管理,能力不足时:,一般优秀员工经历一次培训或教育即有较大改善;,更换一次职位基本上是最后的机会;,能力超出时:,一定要有明确的表示,表达出你对他的赞赏和肯定;,增加压力和挑战是法宝;,能力一般的员工:,树榜样、推广思想教育是最重要的内容;,培训、奖惩都要因材施教;,版权所有 All Rights Reserved,能力管理,能力如何鉴别?,持续的、高质量的工作结果代表着优秀,而不是只看几年的工作经历;,能力是蛋,认知和人生观则是下蛋的鸡,公鸡永远生不了蛋;,试用期内你如果连他的热情都看不到,马上请他走开;,“好人”并不等于“潜能力”;,面试的准确性是最重要的;,版权所有 All Rights Reserved,招聘,“德才兼备德为先”,技术性才能 思考逻辑性强 认真严肃 学习能力强,市场型才能 反应灵活 表达感染力强 让对方感觉舒服,复合型才能 有思维深度 激情和稳定较平衡 动手能力强 感染能力强,“才”:,职业道德 工作认真负责 工作利益不可侵犯 价值观相同,社会道德 遵纪守法 没有不良习气 有良好的传统道德观,“德”:,版权所有 All Rights Reserved,招聘,严把进人关,面试最好由经验丰富的领导来把“为人”关,技术经理把“技术”关;,试用期一定要有明确的指标,哪怕只有一个也好过没有;,入职培训一定要做,至少要有公司介绍、文化价值、管理规定、基本技能、基本流程等;,最好有人才培养基地;,防止“相面”,防止“手软”,防止“迷糊”,进人时不能为了省钱、抓时间而凑合;,版权所有 All Rights Reserved,行为面试法,避免找到总体印象,却丢失最重要特质的了解;,可以使面试者的“精心准备”没有用处;,可以让我们在短时间内了解的很深,很准确;,避免理论-理论式的问题与回答;,在面试过程中随机寻求举例和事实证明,而不是寻 求对方在思想认识和理论方面的回答,用以提高面试结果 的准确性和效率。,版权所有 All Rights Reserved,行为面试法,3、观察对方,针对特质要求开始提开放式问题;(顺序、强项和弱项法),4、在回答中寻求实际工作证据举例;,5、给与沉默思考时间;,2、以友善的态度和问题开始;,1、准备好岗位最需要的前三个特质要求;,6、追问、反问事实重点和疑点;,7、记下你认为信得过的事实;,8、结束和评分;,版权所有 All Rights Reserved,行为面试练习,练习内容: 分组就招聘“高级技术工程师”,利用行为面 试法准备和面试,并派人演讲面试结果。 要求:至少要面试两个人,有特质要求、面试问题 和记录、分析与评分等内容。 时间:10分钟准备 30分钟面试 每组5分钟演讲,版权所有 All Rights Reserved,培养与培训,培训: 有明显的形式,如课程、传授等; 一般是短期的,一个或几个明显目的; 培训过程较容易,但培训后容易忘记; 培训后效果必须经过“消化”才能吸收一些; 培训给员工的感觉会很好;,培养: 方式较多,可选择性强; 一般是中长期的,目的长远而涉及面较广; 过程较磨炼,一经成功,受益终生; 主要靠自学自悟,别人给与指点和提示; “师傅”很重要;,版权所有 All Rights Reserved,培养的方式,挑战性的工作,但注意别“拔苗助长”;,针对自身的限制,制定“改进发展计划”并实施;,与不同层次的人员多交流,加入某种场合或环境;,研读相关书籍,提升自身知识水平和认知水平;,拜师学艺;,参加相关培训、会议、研讨等;,版权所有 All Rights Reserved,意愿管理,员工为什么要和你一起工作?,他们是在自己向前跑还是被你推着跑?,他们觉得满意吗?,版权所有 All Rights Reserved,意愿管理,意愿愿意,“挣钱”,“个人成长”,“看你人好”,作为领导者,你总得有一样吧!,意愿管理首先是领导者自身修炼的考核!,版权所有 All Rights Reserved,意愿管理,员工意愿的主要影响因素:,令大多数员工满意的工资、奖励和惩罚体系;,奖罚分明,言出必行;,有个人保障和发展空间,能看得见,摸得着;,良好的团队氛围,正确的文化价值氛围;,公司稳定,名气大;,版权所有 All Rights Reserved,意愿管理,如何促进“意愿”?,加强领导者自身修行!自己就是最好的榜样!,不断完善奖惩体系,但要注意简单、明了、快速的原则;,积极推动以客户满意为核心的团队文化建设,有“家”的感觉;,和员工经常保持深入沟通,解决思想问题,反映管理问题!,沟通! 沟通! 再沟通!,年度评估通常是你最佳和最大的机会!,版权所有 All Rights Reserved,年度评估,改善及增强评分人及受评人的上下级关系 ; 分析、确认、显示受评人的强项及弱点。帮助受评人善用强项与改进弱点; 标识受评人发展及训练的需要,以便日后承担公司重任; 反映受评人现阶段的工作表现; 为受评人订下下年度的目标及前瞻,作为日后工作表现的标准。,每年度对下级进行技能和品行方面的评估与交流, 用以提高员工综合素质,提升业绩实现可能性;同时也可 以作为工资评定、级别升降的依据。,版权所有 All Rights Reserved,评估原则,评估一定要用现行结果和原设定目标或发展计划相对比;,摆事实(数据)-原因分析-行为评点-改进(发展)计划;,评估内容通常包含目标和技能两类,相对应的是升降决定和改进计划;,评估要尽量直接面对面,创造让员工较放松的环境;,评估结果要用书面保留,并为员工保密;,改进计划可以较频繁的检查和督促;,版权所有 All Rights Reserved,升迁,员工怎样升迁?,特征: 以激励为主要目标 有设定上限 普及面较广,特征: 工作需要 锻炼与挽留 无设定上限 复合型能力居多,版权所有 All Rights Reserved,人员流失,人员流失的主要理由:,“在这里的发展空间不如别人处好”,“这里的待遇低”,“和其他人员不合”,“求学”,“改行”,版权所有 All Rights Reserved,人员流失,“在这里的发展空间不如别人处好”,查原因: 岗位安排合理么? 工作量饱满么? 考评合理么? 有没有给过他机会? 将来他还会有机会吗? 同行业的同一位置人员状况如何?,决定: 需要留他吗? 怎么留他?我能给他什么条件? 要留多久?替代人员来得及吗? 相关别人需要处理吗?,版权所有 All Rights Reserved,人员流失,查原因: 工资标准在同行业中偏低吗? 福利保险待遇完整吗? 考核在他身上的结果如何? 你是否有限制他其他收入来源? 感情因素还有多大作用?,决定: 需要留他吗? 怎么留他?我能给他什么条件? 要留多久?替代人员来得及吗? 相关别人需要处理吗?,“这里的待遇低”,版权所有 All Rights Reserved,人员积极性,人员积极性低的主要因素:,“失望,看不到好的前景”,“有个心结没解决”,“周围气氛不好”,“公司有重大不利调整”,版权所有 All Rights Reserved,人员积极性,“失望,看不到好的前景”,查原因: 公司业绩好吗? 公司有什么一直没有解决的重大问题吗? 员工的收入和公司业绩紧密相连吗? 有没有员工“台阶式”发展计划? 重复性的工作有没有得到有效的肯定和挑战?,决定: 我自己需要改变的是什么? 公司有什么东西要改变? 我有其他方法吗?,版权所有 All Rights Reserved,业务管理,版权所有 All Rights Reserved,业务管理的挑战是什么?,业务管理的主要内容都有哪些?,我如何领导和开创服务业务?,版权所有 All Rights Reserved,服务管理过程,结果,流程/执行,业务目标/使命,厂家/市场需求/压力,策略/激励/文化,组织/计划,版权所有 All Rights Reserved,业务管理内容,目标制定 策略制定 组织结构定义 流程制定与管理 日常工作计划与实施,版权所有 All Rights Reserved,目标制定,业务目标一般包括:,财务指标: 收入、利润、费用、费毛比、人均利润、人均费用。,客户满意度指标: 满意率、非常满意率、不满意率、产品/客户/地区分类满意率、 经销商满意率。,运营质量指标: 速度、备件质量、升级问题解决、人员流失率、员工满意度。,版权所有 All Rights Reserved,目标制定,目标制定考虑因素:,内部指标应比客户/市场要求更高;,目标实施策略的研究要在实施之前充分完成并部署;,目标分解、与考核激励的联系需要明确、完整的实现;,目标本身要满足SMART原则: Specify、Measurable、Acceptable、 Realized、Time-based;,目标通常来源于客户/市场和股东的要求,沟通和互相理解通常是制定目标过程中最主要的目的;,版权所有 All Rights Reserved,策略制定,创造性的,不同于现有流程或方法,具有突破性;,基于现在的问题解决或机会提升,利用现有资源的方案;,业务策略是指为达到既定目标而制定的原则方法和主要步骤。有时分为长期战略和短期战术。,特点:,长期战略有中间主要步骤和子目标的描述;,有明确的负责人及其质量衡量;,和公司发展方向、文化价值丝丝相扣;,版权所有 All Rights Reserved,策略制定,仅有策略是不行的,必须要细化成实施项目或计划;,目标是策略的结果,策略并不是结果;,策略需要制定人的经验、知识和智慧;,策略并不是异想天开,很多策略看起来很平庸,实用即可;,好策略制定时确实需要“入乎其内,出乎其外”;,提醒,版权所有 All Rights Reserved,组织结构,通常将工作内容、性质相类似的人员归到同一部门;,注意掌握“经理-员工”人数比例的合理值;,组织结构的设计主要是从利润需要和策略需要两个角度考虑的,功能是确定分工与合作模式,使组织更有效的完成业务目标。,保证公司主要业务的运营得到有效支持,尽量减少在 他们身上不必要的工作量;,合理的组织结构应使工作流程更容易管理, 经验、知识更容易得到分享;,利润需要驱动,版权所有 All Rights Reserved,组织结构,策略需要驱动,规模业务,核心业务,淘汰性业务,增长型业务,业务利润趋势,市 场 份 额 趋 势,低,高,高,突出产品市场; 销售组织扁平;,销售部门精细; 运营支持雏形;,强大运营支持; 重构产品市场;,版权所有 All Rights Reserved,组织结构,工作内容类似性比职责类似更重要;,对于创造最大经济效益的部门,经理应予以最直接管理;,组织结构形式是静态的,最重要的是看清动态的组织结构 是否合理;,注意 “组长”和“经理”的区别;,提醒,对于部门间的职责模糊区域,经理要有迅速的判断和处理;,版权所有 All Rights Reserved,流程制定,最好采用ISO标准格式,利于沟通;,流程制定时应以按质量完成目标为目的,而不是为了完成 某个工作为目的;,流程制定过程要和相关部门/人员商量同意后决定,完成后 需要培训;,具体要求,流程制定是指为达到目标而将所需要的工作按照负责人员进行步骤排序的过程。,新流程尽量和现有流程合并资源和动作;,版权所有 All Rights Reserved,流程版样,版权所有 All Rights Reserved,流程管理,谁来采集、汇编数据和信息?,何时需要对流程重组?为什么要重组?,管理要点,数据和报表如何反馈、影响到执行人?,如何减少工作量?流程如何自动化(系统化)?,流程过程步骤需要细化到什么程度?,版权所有 All Rights Reserved,流程管理,流程管理最需要的是认真和负责,并不是别的;,认真地执行好流程,远比制定策略来的重要的多;,提醒,流程管理其次需要的是对每步骤质量的把握,报表数据是 最好的工具;,流程过程监督是非常重要的,无论在初期还是稳定以后, 通常每周至少有一次检查会议;,流程过程监督的目的是改变行为,不是批评;,版权所有 All Rights Reserved,日常工作管理,工作年度、季度、月度计划;,日常管理内容,重要项目立项和跟踪;,定期会议:BFT 检查、满意度讨论、知识交流、项目跟进,重点沟通:上级领导、重点客户、问题员工、核心成员,问题解决:客户投诉、质量问题、突发事件,公司目标及实施计划,Company Confidential,起草:,日期:,季度:,地区:,部门:,Page 1 of 2,现状分析: 业务刚刚起步,今年下半年的主要任务是打基础和完善管理构架,建立战略方向和战略联盟,为明年和今后的发展奠定基础。已和。其现存主要业务是服务和服务,在全国拥有个网点,工程师人左右,总人数在人,业务营业额今年将达到XXXX万元。,No.,目标,No.,策略,负责人,1.,评估方法/衡量标准,Annual Report,Jun,Aug,Sep,Jul,额外投资,业务增长: 在原有的XXX万元基础上, 增加XXX万元毛利,达到 XXXX万元的营业目标。, 外包服务: 增加60万元。,Oct,Nov,Dec,IT 外包服务成功Demo Site: 增加150万元。,培训业务开展: 增加20万元。, 外包服务成功: 增加100万元。,A,B,C,A,300万元 +70H/C,10万元 +1H/C,完成和的战略结盟; 标准化IT外包产品并建立销售 渠道;,1.3,1.1,1.2,1.2.1,1.3.1,1.4,1.2.2,开发新培训产品,1.3.2,与的结盟,+18H/C,+3H/C, 产品开发,D,5万元,1.5,已完成,未完成,计划中,检查点,项目跟踪表,基本业绩报表(BFT),版权所有 All Rights Reserved,问题解决,敏锐的洞察力;,通常在以上计划安排好后,我们日常工作时间的一半 以上是用于各种问题的解决,优秀的问题解决能力是我们成 功的一个非常重要的基石。,广泛细致的调查与周密的分析;,丰富的知识和经验,成熟的对策;,果断和坚持,不断向前进;,有科学的方法,版权所有 All Rights Reserved,TQC原理方法,完全可以利用TQC管理原理,进行如下步骤:,版权所有 All Rights Reserved,案例互动,厂家和上级领导最近通知,从明年起 要完成两个主要目标: 1、提倡客户忠诚度,并达到15%的目标; 2、服务部要比今年提升利润20%; 你该如何策划?,版权所有 All Rights Reserved,案例互动,客户忠诚度解释: 主要是要求客户能成为我公司产品的回头客或忠实拥护者,一般在客户回访时对下列三个问题之一有肯定答复时即可算作是客户忠诚: 1、您是否非常/特别满意?哪件事情让您真心感动? 2、您是否下次肯定继续购买我公司产品? 3、您是否愿意向其他朋友或同事积极推荐我公司产品? 在我们服务领域,一般取第一个或与其相类似问题作为主要判断,第二和第三问题只是作为辅助。,版权所有 All Rights Reserved,业务管理练习,练习内容: 分组就此要求作讨论和分析,记录并派人演 讲结果。 要求: 要有目标、策略、组织、流程、工作计划等 内容。 时间: 60分钟讨论和准备 每组10分钟演讲,版权所有 All Rights Reserved,客户满意度管理,客户满意首先是个客户感觉的问题,它会根据外界环境压力、市场对比、自我喜好来判断满意不满意。存在着相对性、复杂性和模糊性。,不仅竞争对手会影响我们客户的满意“门槛”,连家电行业 也在不经意间影响了我们的客户满意标准;,社会信息化程度越来越高,对电脑产品依赖性也越来越强, 服务标准越来越高,有一天家庭用户就会开始购买4小时响应, 7X24服务;,物质发展会促进人们精神发展,让客户满意的工程师必需要在 自身修养上大力提高;,版权所有 All Rights Reserved,客户满意度管理,影响客户满意的原因一般有以下几个方面构成:,客户感觉,客户接触,内在因素,版权所有 All Rights Reserved,客户满意度管理,一般满意,不满意,非常满意,“硬”能力影响,投诉,“软”能力影响,要想提高非常满意度,通常必须要“软”能力提升;,投诉和不满意也需要“软”能力来处理,但目标是一般满意;,版权所有 All Rights Reserved,客户满意度管理,客户满意度提升“软”策略举例:,惠普的“5C”管理;,联想的投诉、大客户政策;,戴尔的90%理论;,各家的店面形象设计;,软技巧越来越向利用高效沟通和微动作感动客户方向发展, 这样既可以容易得到客户满意,又可以省下很多费用。,员工满意度越来越受重视,一个充满激情而又素质高的员工, 通常会带来极高的客户非常满意度。,版权所有 All Rights Reserved,惠普金牌服务标准行为规范,版权所有 All Rights Reserved,客户服务过程控制,Open,Interact,Expression of,Satisfaction,IF YES,I,F,N,O,Conclude,开始交往,要求感到满意的表示,交往中,结束交往,行动: 识别客户的状况 技巧: 自我管理 观察 建立关系及信誉 个性化,行动: 确定需要和期望 满足需要和期望 技巧: 倾听 提问 设身处地 解释 说不/ 应变,要求满意的表示,致谢, 跟进服务,版权所有 All Rights Reserved,在所有对你不满的客户中 只有4向你抱怨 其中的24确有及待解决的严重问题 如果客户问题得到解决,54到70的客户还会留下 如果客户问题得到及时解决,则95的客户还会留下 13的人会将他们的不满告诉另外10到20个人 满意的(或问题得到解决的)客户则告诉另外25个人 开发一个新客户的成本是留住一个老客户的5-6倍!,客户回访的重要性,版权

温馨提示

  • 1. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007和PDF阅读器。图纸软件为CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
  • 2. 本站的文档不包含任何第三方提供的附件图纸等,如果需要附件,请联系上传者。文件的所有权益归上传用户所有。
  • 3. 本站RAR压缩包中若带图纸,网页内容里面会有图纸预览,若没有图纸预览就没有图纸。
  • 4. 未经权益所有人同意不得将文件中的内容挪作商业或盈利用途。
  • 5. 人人文库网仅提供信息存储空间,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对用户上传分享的文档内容本身不做任何修改或编辑,并不能对任何下载内容负责。
  • 6. 下载文件中如有侵权或不适当内容,请与我们联系,我们立即纠正。
  • 7. 本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。

评论

0/150

提交评论