领导科学与行为激励理论l.ppt

领导科学与 行为激励理论,多媒体制作：韩晓然,主讲:徐志龙,一、领导理论,1、什么是领导,指的是职权，是覆行职务法定的权力。,权力:,权力应符合以下的要求：,.权责相当； B.范围明确； .职权与领导个人因素无关。,C. 权责必须统一。,对团队在实现组织目标的全过程负责。 它包括承担法律的、经济的、行政的、教育的责任。对责任应作以下的理解：,A. 领导的责任是第一位的，权利是第二位的。 权利是尽责的手段，责任才是领导的真正属性。,责任:,没有责任的权力往往会变成特权，有责无权不可能实现组织目标。,B. 责任明确意味着对失职的领导要追究责任。,. 领导的服务和一般的服务不是一个概念。,领导者为实现团队目标所做的一切工作。,包括, 服务:,B. 领导服务水平的高低取决于领导者的影响力、统御 力、凝聚力和开拓创新精神。,C. 衡量领导服务水平高低的一个重要标准是团队组织目标的实现情况。,、几种领导理论,领导是一门科学，领导科学是研究现代领导 、 和 的一门综合性科学。领导 科学中最重要的理论是 ，领导理论是 研究领导有效性的理论。领导理论包括了领导的 权变理论和领导的行为理论、 领导的品格理论.,规律,特点,方法,领导理论,其中：Z 领导者的有效性。 Zenith即权力和影响力的顶点。 L领导者 leaden F被领导者 following S环境surrounding,权变理论,是研究领导者和被领导者行为相互影响的理论。 这个理论可以用以下的公式来表示：,Z=f(L.F.s),B.某一个具体的领导方式只适合某一个具体的单位。,C.领导者在一个单位工作，为了达到权力或影响力的顶点取得最佳的效果，必须不断提高自身素质，提高被领导者的素质，有的放矢的改变环境。 领导行为理论着重研究领导者的行为和风格对其组织成员的影响。,通过这个公式可以得到以下的几点认识：,A.领导的有效行为要随自身条件、被领导者的特征和环境的变化而变化。,这是心理学家勒温提出来的。勒温认为领导行为风格分三种，即专制型、民主型和放任自流型，这三种不同的领导行为风格，其效果大相径庭。民主型的效果最好，专制型的次之，放任自流型的最差。,勒温理论,第四是领导积极参与团体活动。,这是美国俄塞俄州三大学领导行为研究者提出来的理论。,他们认为，领导行为可归纳为两个方面，即以人为重和工作为重。,民主型的领导行为风格有以下四个特点：,第一是所有的政策由群众讨论决定；,第二是分配工作尽可能照被个人的能力、兴趣和爱好；,第三是安排工作主要靠非权利性的影响力，命令似的安排只占5%左右；,.四分图理论,这两种因素组合，就有四种 领导行为。这四种领导行为哪种 最好呢？理化说法莫衷一是，有 人认为 化生产部门，效 率与工作成正比，与人际 关系成反比，在非生产部 门的情况恰恰相反。但也 有人的出了与上述完全不 同的结论。我认为高关系 高工作的领导行为是最佳的领导行为。,以人为重：体现为尊重人、理解人、关心人。 以工作为重：体现为建立明确的组织模式，明确的权责系统，明确的工作目标，明确的工作程序，明确的工作方法和规章制度。,.梅格纳公司模式 梅格纳公司是美国的一家公司，创建于1958年，开始只有几个人，现在已有15000多职工，100多个工厂的大公司，这和他们把领导行为理论具体化有着直接的关系， 他们提出三条十分明确的意见：,第一、工厂领导与员工之间必须十分熟悉，关系和谐，为了做到这一点他们提出，公司最多有20个工厂；工厂的员工不能超过200人，一旦超过，毫不犹豫地分成两个工厂，工厂只有三个领导，厂长、总工程师、厂长助理，这样有利于克服官行主义，有利于提高工作效率，有利于挖掘个人的潜能。,第二、员工有权分享企业创造的一部分利润 ，梅格纳公司规定大多数员工必须是股东，员工占有1/3的股份，员工可参加利润分成，这种分配行为使工厂效益与职工的个人利益息息相关，极大地提高了厂长和员工的积极性。,第三、鼓励发展，一个厂长由于工作出色，让他去领导和组建一个新厂时，原chang的红利仍分给他一部分。但不是3%而是2%,而新厂的利润仍按3%分配，这样每个厂长都努力工作， 积极争取建新厂的机会， 开拓新厂越多， 厂长的收益就越高。 这种富有竞争性的机制， 加快了梅格纳公司的发展， 几乎每个月都有一个新的工厂诞生。,是研究领导者的品格对领导有效性影响的理论。品格因素包括以下几个方面。,A.品质因素 包括政治品德、道德、合作精神、勇于负责、敢担风险、意志毅力，作风气质等，当前一个突出的问题是干部廉政问题。品质好能让员工产生敬重感。,B.能力因素 核心能力是创新能力。必要能力是决策、组织、指挥能力。增效能力是控制、协调能力。有了这些能力员工就会对你产生敬佩感。,.领导品格理论,D.感情因素 思想政治工作的指导方针是尊重人、理解人、关心人，这样员工才会对你产生亲近感. 如果把前面三个因素反映出领导者和员工之间的水平距，那末第四个因素反映出领导者和员工之间的感情距，这两个要素的组合可以产生四种效应。,C.知识因素 小平同志说要尊重知识，尊重人才，各种知识在头脑碰撞，才能产生创造的火花，从某种意义说知识就是觉悟。当代企业领导者应具备 型的知识结构，要掌握必知、应知、知道更好的三个层面，而且注重知识更新。一个具有博大精深知识的领导者，员工就会对你产生敬重感。,二元组合四重效应,对领导者的要求可以概括为两句话，一句叫不断扩大和员工的水平距，另一句叫不断缩小和员工的感情距。 在扩大水平距时要注意真实性和艰苦性，在缩小感情距时要注意原则性和平衡性。,为了实现有效的领导，必须要实现领导班子合力的形成，领导班子必须坚持沟通原则，民主原则、公开原则和互补原则，还要注意树立班子集体的威信，以利于发挥班子的集体作用.,二. 激励理论,19241932年美国科学院在芝加哥电话电极公司的西部电器公司的霍桑工厂进行工作环境和条件与生产效率关系的实验，在研究的结论中最重要的一条结论是：管理者与员工，员工与员工的关系是影响生产效率的最重要因素，霍桑实验告诉我们领导者要注意和职工的沟通，(包括非正式群体)倾听员工意见，关注职工情绪，营造良好的人文环境。,1.霍桑实验,2.需要层次理论 该理论是1943年美国心理学家马斯洛提出的，这个理论有三个要点：,B.五种需要是由低到高依次排列的， 当低层次需要获得满足 后就必然去追求较高层次的 需要，每个人在某一时刻不 可能同时有五种需要，但都 有一个决定他行动方向的主 导需要。,A.人有五个层次的需要：生理、安全、社交、尊重和自我实现。,马斯洛的需求层次理论,C.当高级需要实现后，低级需要不会自行消失，而高级需要和低级需要不能同时满足时，有认可能牺牲高级需要去谋取低级需要，有认可能会为了实现高级需要而放弃低级需要。,马斯洛的需要层次理论第一次全面系统地阐述了人的需要，对于现代管理具有重要的价值。因为人有了需要仍会激发动机，而有了动机才能产生行为。企业领导者应通过调查，了解职工的需求对职工正在追求的合理需求特别是高层次的需求提供诱因，进行激励，必将会取得好的效果。,该理论是美国心理学家赫茨纳格在50年代后期提出的。传统的管理理论认为，员工存在两种情绪倾向，满意和不满意。,3. 双因素理论,赫茨纳格认为，影响员工积极性的有两个因素：一个是保健因素。包括公司的政策和行政管理水平、安全、地位、工作条件、薪水，关系等。，另一类是激励因素。包括工作的成就感、富有挑战性、工作成绩的认可度、承担的责任、个人的发展和成长空间。领导者的责任就是从保健因素出发，改善外部环境，使职工没有不满意，从激励因素出发，为职工提供自我价值实现的舞台，让职工感到满意。,M = EV 式中：M表示激励程度，Motivation E表示期望值，expect V表示效价 value,这个公式告诉我们，为了有效地调动大家的积极性，我们必须科学地制定目标，并告诉大家目标实现后可能获得物质或精神的奖励。,4.期望值理论,该理论是1964年美国心理学家 弗落姆 提出来的。他认为决定激励程度的因素有两个，一个是当人们认为实现该目标的可能性很大，另一个是目标的实现具有很重要的价值，可以用一个公式来表示：,该理论是美国心理学家亚当斯于1967年提出的。 公平理论认为：员工会把自己付出的劳动和得到的报酬同他人付出的劳动和所得的报酬做横向的比较。员工也会把现在付出的劳动和所得的报酬同自己过去付出的劳动和所得的报酬作纵向比较。产生这种比较的原因是报酬反映了自己工作的成绩，反映了领导对自己的评价，一旦发现自己的收支与他人的收支，与自己过去的收支相平或略高时，就会心安理得，反之就会产生不公平感，在这种情况下，人们往往会采取下列行为：,.公平理论,.自我安慰 .重新选择参照对象，获得新的公平感。 C .采取行动改变他人的收支 D .采取行动改变自己的收支 E .发牢骚、泄怨气，甚至破坏工作。,职工产生不公平感的原因有三个方面： 一个方面是职工的个人主义；另一方面是领导作风不正；第三个方面是对员工的功能测平不完善，包括定额不准、责权利不统一、规章制度不健全、不具体、不落实。这些问题有待提高管理水平、提高领导水平、加强职工教育来加以解决。,随着企业改革的深化，职工和企业已结成了命运的共同体，职工十分关心企业的前途和命运，他们需要了解企业的目标和实现目标的措施，一旦组织目标和实现目标的措施被职工认可，,三、激励方法,企业的领导者的一项基本任务是调动下属的积极性去完成企业的组织目标，如何来调动员工的积极性，这是每一个领导者必须要掌握的方法和艺术。,1、目标激励,目标激励要注意以下六个原则： A、先进性原则； B、可行性原则； C、民主性原则； D、定量化原则； E、一致性原则； F、和职工利益挂钩的原则。,企业的目标就会有效地内化为每个职工的目标，实现目标就比较有把握。,where 何时做 why 为何做,为了保证目标的实现，必须按W1H的办法来制订措施。,who 谁来做 what 做什么,when 什么时候做 how 怎么做,尊重人、理解人、关心人是思想政治工作的基本原则。受尊重是人的较高层次的基本心理需求，特别是对于来自领导者的尊重，更能产生愉悦的心理体验，人只有在愉悦的心理情境中，才能发挥积极性，特别是对于领导者安排的任务，会以极大的热情去努力完成，以求得感情上的补偿。美国著名企业家吗；玛丽凯指出的“你要能使一个人感到他十分重要，他就会欣喜若狂，就会发挥冲天的干劲，小猫也会变成大老虎。”,2、尊重激励,人人都希望得到别人的关心，特别是有了困难、遇到挫折，更需要得到别人的帮助，领导者要以手足情、慈母心为职工排忧解难，职工就会增添无穷的动力，用工人的话来说：领导心中有工人，工人心中有工厂。,尊重激励可以从四个方面入手：,、尊重下级的意见； 、尊重下级的劳动； 、尊重下级的职权； 、尊重职工的人格。,、关怀激励,、生活上关心； 、职工特殊需要的关心； 、关心职工关心的人和事； 、处分或免职也可变为关心; 、关心人要打主动仗；,企业的凝聚力来自职工的归属感，要想让职工爱厂如家，工厂先得象个家。要形成企业的归属激励，必须从以下五个方面作出努力：,、归属激励,关怀激励可以从以下几个方面着手：,、工厂要形成家庭气氛、朋友气氛和同 志气氛； 、工厂和工厂的产品要有知名度； 、工厂要有美好的环境； 、工厂要为职工提供自我实现的舞台； 、工厂要有些特殊待遇。,如果我们承认企业的职工是企业的主人的话，那么我们必须尊重职工的主人翁地位,充分发扬民主，职工在发扬民主的过程中，内含了职工物质和精神方面的追求，处理得当可以激发大家的热情，处理不当，很容易使职工的心理受到挫折。,、民主激励,危机 是一种压力，在市场经济的条件下,企业的危机是客观存在的，如果加压适当，就能很好地起到激励作用。一般可以采用以下的一些方法：,民主激励的重点是：,、鼓励支持职工参与管理； 、尊重职代会或股东大会的各项权益； 、领导要深入群众，广泛听取意见， 正确的意见必须付诸实施； 、积极开展合理化建议活动。,、危机激励,、定期做形式报告，把市场的竞争形式告诉每个职工，从而来转变大家的观念； 、实现适度竞争上岗； 、改革分配制度，适当拉开收入差距。,、榜样激励,榜样的力量是无穷的，树立好的榜样对职工的行为有引导的作用。在市场经济条件下，树立榜样更应注重：,A、真实性； B、目标性； C、单一性； D、典型性；,职工的积极性不完全是靠物质奖励所能调动起来的，领导者还需要注重感情投资，建立起与职工密切的感情关系，可以起到比物质奖励更深刻更持久的激励作用，作为一名领导者，认识到这一点以后，应该注意以下几个方面：,8、情感激励,A、领导者要从一个表情，一个动作，一句话，一件事注重接近与职工的距离； B、领导者要注重和非正式群体的沟通，多听不同的意见； C、领导者在八小时以外要深入群众中去，深入职工家庭中去； D、领导者要切切实实为职工办实事。,行为科学指出：对某种行为给予肯定和奖励,以促使这种行为的再现叫正强化激励。正强化激励主要是表扬和奖励。 奖励和表扬应注重以下原则：,B、与贡献匹配的原则； C、典型性原则； D、提高奖励效价的原则； E、不求全责备的原则； F、就实避虚的原则； G、因人而异的原则.,9、正强化激励,A、讲究时效的原则；,表