战略管理案例雀巢分析.doc

1982-1997年间，雀巢公司在CEO穆特毛赫尔带领下，成功实现了从一家完全植根于欧洲的奶制品和咖啡制造商转变成为一家真正多元化的全球性食品公司，在世界食品行业占据领导地位。毛赫尔主要通过并购来发展雀巢，在这16年间，并购花费超过331亿瑞士法郎，销售增长了一倍多，利润是原来的3倍，年均总股东报酬高达17%。雀巢在2000年首次实现了4%的内部增长目标，实现了比其主要竞争对手更高的有机增长。雀巢的成功与布拉贝克独特的盈利增长推广有关。1997年布拉贝克掌管了食品行业中历史最悠久同时也是全球化程度最高的公司，国际业务始于1866年成立的那一天。雀巢通常会被冠以“全球化思考、本地化行动的公司的代表”的称号。尽管雀巢公司处于领先地位，布拉贝克想要实现4%的内部增长目标仍面临严峻的挑战。其中最重要的挑战是该公司70%的销售额都来自成熟的市场，而该市场的成长空间有限。尽管真正的全球化竞争对手数量有限，其中最值得关注的是卡夫、Masterfoods和联合利华，雀巢仍然在国家和地区成层面上竞争激烈。日益增长的竞争压力由于雀巢相对较弱的盈利能力而加剧，这一现象的根源在于雀巢众多的并购。核心业务的息税前利润率大概是12%，但并购来的业务利润率已下将到6%。雀巢的产品组合中包括了许多低利润产品，他们对盈利能力产生了负面影响。1997年，按资本回报率排名，雀巢公司位列世界12大食品包装公司的第八位，它的净利润只是他最主要竞争对手的一半。在成熟市场的有机增长只有靠加强雀巢的创新能力才能实现，需要在研发部门和营销能力上的巨大投资。布拉贝克的策略是强迫业务通过降低投资预算而变得更加高效。最初，布拉贝克推行了一套名为“MH97”的制造效率项目，目标是减少原材料成本并优化生产过程。19972002年间，节约了超过40亿瑞士法郎，“Target2004+”项目在20022004年间节约了超过30亿瑞士法郎，之后的项目名为“卓越运营2007”，主要目标是提升供应链生产力、优化计划、评估开支并降低生产复杂性。在雀巢公司140年的历史中最重要的转变是全球业务卓越计划，与2000年发起，尽管其涵盖了一系列广泛的战略目标，但主要侧重于全球范围内集成公司业务来提升运营效率。同时也通过更好地发掘品牌之间的协同作用来降低营销风险。效率提升项目带来的组合产出非常大。雀巢净利润从1997年的5.7%上升到2005年的8.7%，各种各样的成本缩减带来了120亿瑞士法郎的节约。净收入从1997年的40亿瑞士法郎上升到2005年的80亿瑞士法郎，同时自由现金流量几乎翻了一番。雀巢公司效率提升是未来对内部成长进行大力投资的基础。首要任务为公司未来的扩张找到新的增长源。在对强劲的内部成长的追求过程中，有两个战略目标：一、将营养和保健作为主流食品和饮料业务的附加价值特征；二、强化公司在特定的营养食品领域的领导地位。专门业务部门的设立，如集团健康部和雀巢营养部，都反映了这两个目标。成了上述两个专门部门，雀巢还成立了一系列合资公司以便于向新的关于营养和健康的领域进军。通过与全球最大化妆品公司之一的欧莱雅合资，雀巢公司向营养化妆品领域进军，到2005年，Inneov已在欧洲获得了11%的市场占有率。雀巢被认为是全球食品和营养领域的革新领导者。加强公司的研发成功是内部增长要求的一个关键目标，有三个战略措施保证这一目标。一、布拉贝克为公司的研发活动设立了挑战性的目标：每年对1/5的产品进行创新或革新。不停地对现有产品进行升级是一个内部成长的重要来源。2/3的公司研发活动致力于对现有产品进行革新，而剩余1/3用来进行更激进的产品进行革新。二、预算的大幅增长以及公司的运营效率的提高使研发可以实现这些富有挑战性的目标。三、一系列的组织变革被用来改善研发部门同雀巢所在市场之间的连接。尽管布拉贝克致力于内部增长，但他并未完全放弃对并购的追求，反而将外部增长作为一种激发和保证内部增长的方法。在他收购的背后的动机是取得在规模对成功来说非常重要的市场领域中很大的市场份额。正如许多其他行业一样，在食品行业中，规模提供可观的规模经济。公司的一系列收购，收购Dreyers帮助雀巢公司成为美国冰淇淋市场的领导者；收购Ralston Purina公司在2002年使雀巢公司成为宠物食品市场的领导者；对Jenny Craig（一家体重管理公司）的收购提升了雀巢在美国的业绩。雀巢成立了两个风险基金，用来获得新的专业技能和知识，可以提供给研发额外的推动力。这两个基金通过收购、少数投资、特许经营及合资公司为雀巢提供新的技术和技巧。雀巢是收购有效整合的最成功公司之一，它的秘密在于它的耐心及接受以收购公司的独特文化的意愿，保留尽可能多的以收购公司的员工。除了收购剥离也在将集团的产品组合同有机增长目标相结合的过程发挥了重要作用。2005年集团销售额为