《经营计划管理》doc版.doc

一、 经营计划管理流程1 目的与适用范围为使XXXX集团的经营计划管理规范化、程序化、制度化，特制定本流程。本制度适用于XXXX集团及其所有职能部门和子公司的年度经营计划编制。2 管理原则2.1 系统性原则：计划的实质是对计划期内的资源的运用进行最优配置。计划必须全面、系统地分析XXXX集团内外部条件，以系统的观念，运用系统理论展开计划工作。2.2 平衡原则：必须做到全局平衡和自我平衡，即既要符合XXXX集团整体的计划，也要符合各职能部门、下属子公司自身的计划。各个阶段的发展要求保持稳定性，连续性。2.3 可执行性原则：计划最终是各项工作，必须切合实际，具有可执行性。3 管理规定3.1 经营计划管理机构包括集团公司总经理、集团公司经理办公会和运营管控部。运营管控部是经营计划管理的主要责任部门；经营计划由运营管控部组织编制，集团公司经理办公会审核，集团公司总经理审批后执行。集团公司总经理行使经营计划管理的最高权力，其主要职责有： 3.1.1 审批XXXX集团经营计划管理办法。3.1.2 确定集团公司年度经营目标。3.1.3 审批XXXX集团年度经营计划。3.1.4 审批年度经营计划调整方案。3.1.5 仲裁年度经营计划执行过程中所出现的严重矛盾。3.2 集团公司经理办公会负责各主要阶段的经营计划审核工作，其主要职责有：3.2.1 确定达成XXXX集团经营目标的策略部署。3.2.2 审核运营管控部汇总的经营计划初步方案、经营计划调整方案并提出调整意见。3.3 运营管控部是计划编制的主要协调、组织、编审和日常管理机构。其主要职责有：3.3.1 起草、修订、下发计划编制要求。3.3.2 对各部门的计划编制工作进行技术指导。3.3.3 汇总各职能部门、子公司年度经营计划，编制XXXX集团年度经营计划，经审批后整理下发。3.3.4 跟踪、协调、监督各职能部门、子公司的计划执行情况。3.3.5 编制计划执行情况分析报告。3.3.6 组织进行计划调整与分析改进。3.3.7 提供XXXX集团计划的编制与考核等工作所需要的基础资料。3.3.8 负责其它日常计划管理事项。3.4 在执行年度经营计划的过程中，由于执行条件、宏观环境、重大决策变更等因素造成年度计划的编制基础发生重大变化，或出现不可抗力，将导致计划执行结果产生重大偏差的，则需要对计划进行调整，修订流程按计划编制流程进行。3.5 年度经营计划目标纳入业绩评价管理体系，具体内容见业绩评价管理制度。4 管理流程4.1 集团公司总经理在每年的11月底发布公司下一年度经营目标，主要包括年度各项经营指标、主要工作等；集团公司经理办公会确定集团公司目标的策略部署。4.2 投资规划部初步分解各项经营目标和主要工作内容。4.3 运营管控部拟定计划编制方法和计划编制通知并下发。4.4 各职能部门、子公司根据编制通知，编制本部门、本公司年度经营计划。4.5 运营管控部汇总平衡完成后的各部门经营计划，形成XXXX集团年度经营计划，送呈运营副总经理、集团公司经理办公会审核。4.6 运营副总经理、集团公司经理办公会对运营管控部汇总形成的年度经营计划进行讨论，并提出调整意见，交集团公司总经理审批。4.7 运营管控部整理下发经集团公司总经理审批的年度经营计划，并监督各职能部门、子公司执行。4.8 各职能部门、子公司按月提交月度计划完成情况，由运营管控部审核评估，并提出继续执行计划或调整计划方案的建议。4.9 如计划需要调整，则由运营副总经理、集团公司经理办公会对计划调整方案进行审核，集团公司总经理审批，审批通过的，各职能部门、子公司执行调整后的经营计划。5 编制顺序及内容5.1 首先投资规划部根据XXXX集团营业收入目标编制市场开发计划。市场开发计划需要详细列出各行业的项目开发计划，每月的回款计划，并列明要完成这些计划需要的人力、资金、物资等资源。5.2 运营管控部编制项目总体计划，并列明所需的人力等资源。5.3 技术管理部、采供管理部根据项目开发计划、项目总体计划编制技术开发计划、采购供应计划，并列明所需的人力、资金、物资等资源。5.4 集团公司财务部根据集团公司经理办公会所确定的投融资工作安排，制定资本运作计划；根据审计工作需要，制定年度审计计划，并列明所需的人力等资源。5.5 投资规划部根据集团公司整体部署、以及行业研究成果要求，编制战略研究、以及变革计划，确定下年度的战略研究方向和课题、以及集团公司变革工作的计划，并列明所需人力等资源。5.6 集团公司办公室根据各职能部门、子公司提报计