公司管控模式确定关键在于总部的功能定位.doc

总部功能定位集团公司管控模式确定关键在于总部的功能定位。据美国Conference Board公司的调查结果显示，44的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题。中国的集团公司历史不长，集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。集团公司总部的基本职能是什么？集团公司总部应该如何定位？这是集团公司实现有效管控的关键问题。 不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。如采用财务管控型的集团公司，其总部集权程度低；而采用操作管控型的集团公司，其总部的集权程度就高。但不论总部集权程度如何，其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。因此，总部职能定位应为集团整体提供附加价值。如果总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，反而还会带来毁损价值。比如：集团公司的治理结构不健全，对总经理的监管缺位而导致总经理决策严重失误;集团公司组织结构不合理，总部各部门之间以及与下属企业相互扯皮，管理管理层次多，经营决策官僚化，贻误商机；总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导，绩效考核指标片面，误导业务单位经营活动，等等，这些都是常见的问题。集团总部提供附加价值的功能主要通过以下五大职能来实现：领导包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿景和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。绩效获取包括审核批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。资源调配与整合一包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养。关键的公司活动包括股东关系管理、对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。为集团公司运营提供服务和专家支持包括提供各种共享服务、信息技术支持、人事财务处理、政策咨询、教育与培训、国外服务。明确了总部的功能定位之后，总部与下属公司间的相互关系和职责分工就比较容易理顺了。随之而来的集团公司的具体管控模式的选择、组织形式的确定、组织内各部门职能的定位和职责划分等等工作就都有了明确的依据。与此同时，相应的支持体系的建立和完善也就可以顺理成章了。比如，在人力资源管理体系中，最基础的工作岗位设置及其职责描述、价值评估等工作也就有了依据，从而又能够在此基础上搭建起薪酬、绩效、能力、招聘、培训等一系列的管理体系。又如，管控模式的明晰也使得在此基础上进行的工作流程的设计和优化有了科学的依据，从而保证了公司整体工作流程的高效运行。再如，在整个集团管控体系明晰、合理的基础上构建起来的管理信息系统可以帮助组织进一步提高工作效率、防范经营风险，提高决策的科学性，因此，总部的功能定位是确定集团公司管控模式确定中起到纲举目张的关键作用。但是，总部功能定位并非是一成不变的。根据Conference Board公司的调查，公司总部的功能未来将有以下的变化：一是总部的服务功能将大量外包，以提高总部的成本效率；二是部分总部的功能将更加强化，如高管人员的选拔和培养、经验交流和战略规划；三是弱化在研发、质量、营销等方面的功能，使之更加贴近市场；四是通过整合内、外部资源，为下属企业提供更多的服务；五是强化总部的影响力，即总部在提高整体管理水平的同时，应给下属公司带来更多的附加价值。总体来说，集团总部的功能定位从原来的、以“管控”为导向的角色向以“提供附加价值”为导向的角色转变。另一方面，总部的上述五大职能也并非在任何时候都同等重要。在不同时期，总部具体功能的侧重点也不一样。比如，对于处于市场垄断地位和产品成熟期的公司，其领导职能将显得更为重要，因为整个公司需要维持现有市场地位的稳定并谨慎地寻找新的发展方向。对于快速扩张的公司，其下属公司对总部的领导、资源调配和内部服务等职能的需要更加迫切。而对于用行政划拨方式组建起来的集团公司和“先有儿子，后有老子”式的集团公司，首先需要的总部职能是提高服务，这样才能够使下属公司更加明确地感受到总部存在的价值，增加整个集团的凝聚力和下属公司的归属感。Case案例：我们需要什么样的总部柯银斌 上海交通大学中国企业发展研究院 研究员总的说来，母子公司管控是动态的，它必须伴随着企业未来的发展、基础管理的完善以及信息化的进步而进行动态调整。但有一个问题则首当其冲，不容回避，即对中国众多的集团公司来说，其首先要解决的问题是：究竟做空心化、文职化的“无为”总部，还是傲能够创造集团价值的“强势”总部?研究发现，总部的功能有两个层面指挥和服务。在指挥层面，总部是下属公司的“司令部”，要制定集团整体发展战略、明了各项大政方针、培育和巩固竞争优势、为新业务创造新能力等。必要时还需亲自推动关键项目，对下属单位的执行情况和负责人的尽职情况进行绩效考评。在服务层面集团总部是下属公司的“客服部”，应具有协同整合的职能。总部要利用协同效应整合下属单位的价值链，搭建统一的人力资源平台，充分挖掘信息资源的内在潜力，分享可借鉴的管理方法、经验和案例；通过品牌组合管理来提升整体品牌资产、创建品牌优势。那么，中国大型集团的总部应该如何发挥这两种功能?本案例以中国某大型集团为真实原型，对案例素材进行了技术性处理，旨在对总部的功能和定位这一关键问题进行深入讨论，相信各位专家的点评将对读者有所启发。新任董事长的考题“今天是我和各位第一次集体见面。 客套话就不说了，我先提一个问题：我 们到底需要什么样的总部?”上午9点刚 到，新上任的中华化工集团公司董事长 王岭山就单刀直入地抛出了主题。“我们是指整个集团及其下属的 各业务公司和直属企业总部就是咱 们集团的总部，也是在座各位领导下的各个部门。我的问题就是：从整个集团未来发展的需要来看，总部的功能定位是什么?什么样的总部能够促进整个集团的发展，为内部各业务公司创造价值?如果总部不能为业务公司创造价值，那么就没有存在的理由，因此这是一个事关各位饭碗的问题，希望大家认真讨论。”王董事长一边熟练地操作电脑，一边继续向集团的各职能部门领导发问。王岭山的到任，要从两个多月前说起。当时国资委突然下令，65岁的原任董事长退休，在香港担任某国有企业总 经理的王岭山“空降”到中华化工集团公司担任董事长。王岭山出生于1956年， 1982大学毕业，在国家某科研机构工作两年之后被派到香港，从中资企业的基层开始职业生涯。由于工作业绩突出，职位不断提升。在担任中华化工集团董事长之前，王岭山是香港某知名中资集团公司的董事总经理。中华化工集团公司成立于1993年。当时的化工部为实施“大公司、大集团”战略，在化工部所属的六大专业公司基础上组建“中华化工集团公司”，属于典型的“先有儿子，后有老子”的集团模式。集团公司的主要人员来自化工部各 司局相关部门，大家从行政岗位一下子转变为企业建制，颇有“集体下海”的味道。当时有不少人并不情愿到集团公司任职，但随后化工部被撤销，他们又庆幸自己提前离开了行政机关。根据政府的安排，化工部所属的科研机构、大型企业陆续进入集团公司，1998年初，中华化工集团与政府部门彻底“脱钩”，成为中央企业工作委员会直接管理的中央级企业。到2006年底，集团公司的总资产约100亿元，年营业收人达到80亿元，净利润为5亿元。集团公司业务共分为六大板块：石油化工、化工新材料、化工装备、房地产开发、连锁酒店和进出口贸易等。集团公司本身并不经营具体业务，所有业务均由下属公司专业经营。“总部是否还有存在的必要”新官上任，就提出这样一个“大问题”，此前没有谁这样问过，也从来没有人这样思考过。一时间，会场上出现了难堪的冷场。集团公司的李总经理清清嗓子，打破了僵局：“说实话，王董事长今天提出的这个问题，我自己从来没有想过，估计大家也有同感。但仔细想一下，这确实是个问题。以前集团公司主要以行政管理的方式管理下属企业，比较粗放，只有当下属公司从银行贷款需要集团公司担保时，我们才对业务状况有所了解。由于了解不足，集团公司出具担保手续之后出现了不少的坏账。另外，集团总部本身没有营业收入，主要依靠下属公司上缴的管理费来维持集团总部的支出。我们也曾听到过某些下属企业老总的抱怨，他们每年上缴几百万元的管理费，但又从集团总部获得了什么呢?还不如没有总部。所以说，王董事长今天提出的这个问题一直是存在的，只是我们没有意识到它的严重性，也没有思考过它对于集团未来发展的意义。接下来，就请大家一起来探讨，集团总部存在的意义何在?作为集团总部的一个组成部分，你所在的部门有何存在的意义?” 接下来，十余位参会的部门经理陆续发了言。他们一致认为集团总部的存在是必要的，但对于总部如何创造价值的问题，都提不出清晰的见地。最后发言的王建军是新成立的业务发展部经理。他坦率地说：“如果集团总部仍以目前的方式管理下属企业，我们确实没有存在的必要。集团总部要存在下去，必须改变目前的管理方式。原则上看，集团要逐步向小职能、大业务模式转变，不要总是以“领导”自居，而应该是以专业性的职能，在战略、财务、人事，以及理念、思维、协同、文化等方面，为业务单位提供优质服务。” 王建军话音刚落，王董事长便总结道：“今天我很高兴，因为各位在发言中讲了实话。以前没有思考过这个问题不要紧，关键是今后应该时时刻刻地思考我们需要什么样的总部这个问题。撤销总部是不现实的，国资委派我来也不是让我把总部解散，而是想办法如何发挥总部的职能。要解决问题，首先需要转变观念，今天的会议就算是走出了第一步。如果大家都认识到了改变总部功能定位的迫切性，下一步的工作也就好开展了。”语毕，王岭山与李总耳语几句之后，接着对大家说：“刚与李总商定，今天正式成立一个总部战略研究小组，我担任组长，李总担任副组长，业务发展部的王建军经理担任秘书长，在座各位为成员，小组的任务就是共同研究集团总部定位的问题。一个月之内，研究小组要拿出初步的方案。现在散会。”王建军正想说点什么，但王岭山已离开了座位，便只好跟在董事长后面，小声说：“董事长，我恐怕难以胜任这项工作。”“恐怕，并不是肯定嘛!这就好，我相信你一定能做好这项工作。有什么问题可以找我，找大家商量。”王岭山拍了拍王建军的肩膀，充满希望地说。商学院教授的答案 王建军1985年硕生毕业之后，进入化工部机关工作。从科员干起，曾任科长、处长。1993年集团公司成立时，担任部长秘书的王建军主动要求到集团公司工作，担任办公室主任。原董事长离任前一个月，集团公司新成立了业务发展部，王建军担任部门经理。这次新任董事长亲自点将，让自己担任总部战略研究小组的秘书长，王建军既高兴又犯愁。高兴的是有了一个机会能够实践自己的许多想法，却又害怕自己难以胜任。更让他担心的是，要在集团总部错综复杂的关系中“开刀改革”，恐怕不是一件容易的事情。别无他法，边学边干吧。会议之后，王建军就开始收集有关资料，但结果让他很失望。在找到的商学院教科中，他并没有找到多少有价值的资料。无奈之下，王建军打电话请教北华大学战略管理系的金文教授。金教授说：“正好明天有一家央企请我去讲课，主题就是公司层面战略，与总部战略的内容一致，只是说法不同。你明天以我助手的身份参加旁听，不要提你的公司职务。”与金教授约定时间和地点后，王建军一阵兴奋。 第二天一大旱，王建军径直赶到某央企总部。在9层大会议室，金教授的授课刚刚开始。一开场，金教授便解释了什么是公司层面战略：“在商学院的教科书中，企业战略主要是指竞争战略，也就是业务层面的战略，以哈佛商学院迈克尔波特教授的战略理论为主。而我今天要讲的是公司层面战略，也就是集团总部的战略，适用于集团公司总部的功能定位和战略设计。总部战略理论也来源于美国，因此有必要先回顾一下美国企业的成长历程。” 环视听众之后，金教授继续讲道：“在二次世界大战以前，美国大企业大多是专业化、一体化经营。1949年，美国财富500强中，只有24的公司为事业部化的多业务公司；到1951年，这个数字上升到了51；而1969年，事业部化的多业务公司已经占到了80。到20世纪80年代时，美国几乎找不到尚未多元化的大公司，连最典型的可口可乐公司也终结了单一业务时代，1992年收购了哥伦比亚制片厂，紧接着又购买了泰勒酒业公司。然而，迈克尔波特的研究发现，很多公司战略非但没能创造出价值，反而消费了股东价值。公司战略为什么失败?是多元化大集团自身的错误吗?所有的大集团都应该变为单一业务公司吗?应该撤销公司总部吗?有没有一种理论能够为大集团管理者和战略家们提供实用指南呢?”台下听众一阵耳语，却没有人能够回答金教授的问题。 “有!”金教授举起了二本红黑相间的书，说：“这本书名叫公司层面战多业务公司的管理与价值创造，作者是伦敦战略管理研究中心的三位董事。作者在中文版序言中指出：随着中国经济的快速增长，中国公司对其母合优垫的来源进行一番彻底的反思。可能会有特殊的价值。母合优势的英文是Parenting Advantage，就是指母公司能够比其他可能的东家创造出更多价值。”接下来的两个多小时，金教授依据这本书的内容展开了演讲。“最后，我把今；天的主要内容总结一下。”金教授的声音开始放缓：“第一，总部或母公司既可以创造价值，也可以损耗价值，第二，只有当母公司创造的价值大于其损耗的价值时：总部才有存在的价值，第三，总部战略的核心问题是如何形成母合优势，如同竞争战略核心问题是如何形成竞争优势一样；第四：总部战略的形成有4个步骤，发现对价值创造深入理解，明确总部如何实现价值增长，关注注中心业务、做出重组或分拆的抉择。谢谢大家。”就这样，金教授结束了本次课程。在开车送金教授回家的路上，王建军说：“说实话，我并没有完全听懂这套理论。金教授，那本书能否借给我仔细研究一下?”“当然可以。”金教授说完，把书递给了王建军。“对于你目前面临的任务，更为重要的是结合企业实际情况，找到自己的方法，形成独特的战略。据我了解，在中国认识到总部存在价值这个问题的国有企业集团并不多，你可以在这个领域多加努力。”王建军经理的思考回到家，王建军在书房里仔细地阅读公司层面战略，不时对比自己集团总部的现状，却总感觉不得要领。他突然意识到，中国国有企业集团的形成与美国多元化大集团的形成存在很大的差别，美国大企业集团的形成主要是市场力量作用的结果。王建军查到的资料显示，国际500强企业母子公司管控的历史是：19101920年强调规模效益：19201930年强调科学管理；19301940年是所谓的人际关系管理；19401950年间强调组织功能结构；19501960年间强调战略规划；19601970年问强调预测与战略之间的互动：1970一1980年间强调在市场战略和组织设计层面落实战略：上世纪90年代，强调全球化、信息技术、战略人力资源管理、学习型组织与知识管理等多角度实现战略，而进入本世纪，母子公司管控重点在战略性控制与联动功能强化。反观我国国有企业集团，主要有三种形成途径：一是行政管理部门“翻牌”为集团公司，即“婆婆变老子”；二是在现有众多企业之上，以行政方式新成立一家集团公司，即“先有儿子，后有老子”；三是新国企，通过并购等方式形成集团公司。因此可见，中国国有企业集团存在的问题更多。想到这里，王建军拿起一支铅笔，在笔记本上勾画起来：我们目前的问题官僚化问题。集团公司“老总”林立，在集团李总之下有总经理助理，还有若干分管公司业务的副总。集团内部各个部门有总经理，下面又有若干部门副总经理、部门助理总经理。在整个集团总部10O余人中，名片上印有“总经理”字样的将近一半，见人则言必称“总”。而总部人员包括下属机构的选拔，多沿袭行政管理体制，混杂了很多非企业因素和标准。权力收放问题。为了应对多变的市场环境，过去集团的权力下放比较充分，因此下属公司的自主性、积极性都比较高。但也暴露出严重的风险。去年，集团某海外分公司老总张金泉在橡胶期货市场违规操作，直接导致了海外公司巨亏，很大程度上就是因为集团没能够进行有效的监督。今年以来，集团加强了监督，对于子公司的金融市场操作设计了严密的控制流程，但繁杂的审批手段又让子公司怨声载道，因为当他们需要通过金融期货市场规避风险时，集团总部的控制时间过长会导致贻误时机。放权和收权，到底如何权衡? 资源调配问题。现在集团下属石油化工、化工新材料、化工装备、房地产开发、连锁酒店和进出口贸易六大块业务。它们的发展逻辑是什么?资源应该怎样调配?总部从来没有从战略上思考过这个问题。而下属公司总有一种优越感，认为集团公司是他们养活的，是吃“干饭”的。如果集团能够在资源调配的过程中发挥战略作用，金教授提到的“母合优势”才能够发挥，母公司的价值才能够体现。我们总部应该基于什么思路来进行战略定位呢? 组织架构问题。现有的六块业务经过各自的发展和收购等行为，导致企业数目迅速增多，很多业务重叠交错，例如从事进出口贸易的子公司又同时经营酒店业务，管理链条长，运作程序复杂，这导致管理成本非常高，信息失真也很严重。搁下笔，王建军揉揉眼睛，陷入了沉思到底应该从哪里人手呢?看起来，集团的战略思路应该是“纲”，“纲举”才能“目张”。新来的王岭山董事长对此有什么样的想法呢?王建军决定，明天上班后先和王董事长聊一聊，再进一步展开改革的思路。案例点评1找到总部的核心资源能力武亚军 北京大学光华管理学院副教授 公司战略是企业战略三层次中的最高层次(公司层、业务层和职能层)，它确定企业经营所涉及的产业范围、产业问的相互关系，以及何时进入或退出等决策，被认为是影响企业经营业绩的重要因素。本案例中，王建军所意识到的公司总部存在的一系列问题，如官僚化、权力收放平衡、资源配置、业务重组与组织架构调整等问题，实质上都是总部战略需要面对的挑战。上个世纪90年代中后期以来，战略学者提出了公司母合优势框架和公司战略三角型框架，试图为公司战略提供一个更全面、更具普遍性的管理框架和方法，这两种方法虽然重点和角度有所不同，但共同强调了总部的能力与价值创造方式定位及相应的管理协调机制设计。从战略管理实践层面上看，公司总部可以形成和加以杠杆式利用的核心资源和能力有以下六大类：1、财务资源与财务管理能力；2、人力资源和战略管理能力；3、研发和核心技术能力；4、渠道和营销能力；5、采购和议价能力；6、制造和生产能力。成功的企业往往将其中的一到两类资源、甚至多类资源相结合，形成公司总部的核心资源和能力。例如GE以第一、二类资源为核心，强化公司总部的战略领导力、战略性人力资源管理能力和资金配置能力，这些能力成为公司的核心竞争能力；日本的NEC、佳能等企业则主要以第三类资源为核心，进而形成基于核心技术的相关多元化业务发展模式；中国的联想、海尔则主要以第四、五类资源为核心，发展多元化业务，以获得较高的经济效益。本案例中，中华化工集团公司总部应该以第一、二类资源和能力为主来重塑公司的价值创造能力，即强化公司的财务管理能力、人力资源管理和战略管理能力。公司可以依靠的关键资源和能力有以下两类：(1)公司品牌和声誉。案例中的中华化工集团为资产达100亿的中央级企业，在知名度、融资、政府关系等方面具有得天独厚的优势；(2)高管层的管理能力。新任的董事长经历了二十多年的专业管理锻炼，在香港担任过大型集团公司董事总经理，并有着良好的业绩，具备了强有力的，战略管理能力和丰富的管理经验。但与此同时，公司总部又面临着管理人员素质和专业管理能力的不足。目前总部人员主要由行政岗位直接转换而来，战略、人力资源、财务、研发、生产管理等方面的专业技能基本没有什么训练，对下属的指导难以奏效和服众；缺乏相应的资金和资源调配权力和能力。表现为集团总部本身没有营业收入、主要依靠下属公司、上交的管理费来维持支出。考虑上述限制条件，结合公司总部的长期战略定位即发展资金和财务管理、人力资源管理和战略管理能力为下属专业公司提供价值创造，公司总部需要在以下方面进行能力重塑：按照相关法律使集团总部获得下属公司利润的调配权和使用权、重大人事任命权，并且利用现代IT技术和财务管理系统，对下属公司的资金流动和利润管控实行适度的集中；从外部聘任高级金融和财务人才，并部分选聘下属公司的一些财务人才，成立公司的金融与财务中心，发展公司的金融业务板块，使其具备融资担保、资金结算、投资分析与股权管理、上市改造等金融与投资管理业务能力：通过竞争上岗、内外部招聘相结合的方式，重组公司的战略管理中心、新业务发展部、人力资源中心、企业文化中心以及法律服务中心等部门，使之具有相应的管理和咨询服务能力。在公司总部的组织架构和人事安排调整基本到位后，公司还应该在以下方面充分发挥总部的价值创造能力：首先，充分发挥集团公司金融与财务中心的作用，特别是要利用公司的声誉和政府关系，积极拓展下属公司的上市渠道，建立集团公司在资本市场上的发展平台。不断利用上市公司的优良融资条件发展新兴业务、或通过重组注人公司的优良资产，使公司总体获得良性发展。其次，充分发挥公司的战略管理辅导和协调能力，使各公司管理层在战略思考、战略制定和战略执行方面得到提高。可学习GE的一些做法，如由新任董事长、各业务领导和专业经理组成战略决策与执行委员会，每年在每个下属公司业务总部进行12天的战略质询会，并建立相应的跟踪考核流程，同时使各个公司管理层的升迁和薪酬与绩效紧密联系。再次，公司人力资源中心要通过加强服务来提升企业的人力资源价值创造：(1)完善公司内部的人才信息，通过对各级管理人才的评估、跟踪等，形成内部的人才信息库，并逐步完善管理人才的职业规划系统；(2)组织企业内部的培训或企业大学，为公司各业务的各级管理人才开设不同目标的培训项目或课程，形成公司的人才培养和企业文化建设平台；(3)建立和完善新的企业文化，以追求业绩和创造价值等作为公司文化的重要内容，为公司总部的转型创造条件。公司战略管理中心(部)可以适时地通过业务重组，提升公司相同或相关业务的规模和竞争力，避免资源分散和内部竞争。例如，本案例中就可以把进出口贸易公司下的酒店业务与酒店经营公司业务加以重组，以发挥规模经济和专业化经营能力。 最后，公司的新业务发展部必须不断寻找新的发展机会，特别是现有业务以外和现有业务之间的新业务，综合利用公司各业务内的优势资源，保持公司的可持续发展。例如，公司可以在上游石油资源方面做进一步的开拓，同时不断地探讨在石油化工、新材料领域之间的新业务机会，或者房地产和酒店业务之间的交叉性新业务(如高级公寓型酒店业务)。案例点评2国有大型企业集团的战略迷失王钦中国社会科学院工业经济研究所国有大型企业集团需要什么样的总部?这一问题本身就具有很强烈的“中国特色情景”。一方面，对于大多数国有大型企业集团而言，目前正处于从“行政型管控”向“市场型管控”转变；从“各自为阵”、“诸侯割据”向“协同发展”转变；从“盲目多元”向“相对多元”转变：从“战略迷失”向“战略清晰”转变的特殊阶段。另一方面，“先有儿子，后有老子”，“行政型的整合重组”等等，都是一些国有大型企业集团的先天基因，它们又构成了国有企业集团总部建设的特殊情景。战略迷失是国有大型企业集团普遍存在的问题。虽然2004年国资委就制定了中央企业发展战略和规划管理办法(试行)，在这一令旗的挥舞下，央企纷纷制定了自己的战略，提出了诸多“三位一体”或“四位一体”的战略，但是这些战略更多地是停留在对企业现有资产的板块划分和对热点行业(如医药、金融和房地产)的布局。许多央企的战略都表现出了对现有资源高度依赖的被动型战略选择，以及高度的一致性和趋同性。而且在更多的时候，这些战略只是“写在纸上，和“讲在会上”，并随着企业领导的更替而随意变更。 同时，近期一个不容回避的现象就是央企以“扩大规模求所在形式的整合重组，很多央企都主动或被动地整合重组很多资产，在企业战略使命模糊的前提下，这加剧了企业战略选择的资源被动依赖，最终将不可避免地陷入战略迷失的境地。企业集团的战略迷失必然导致内部组织目标的迷失。不仅集团各战略业务单元或板块存在长期目标不明确的问题，集团各战略业务单元或板块之间也不清楚协同优势何在，当然无法清楚地进行职能定位。总部丧失了内部资源集中和优先配置的作用，也就丧失了发挥母合优势的基础。因此，企业集团总部的定位必须基于明确的战略导向，这是资源集中和配置的中心。“组织流程”是企业集团总部职能发挥的保证。如果缺乏有效的“组织流程”，总部的资源集中和配置就很难落实，甚至受到各战略业务单元或板块的“非抵抗不合作”或消极应对，从而导致战略绩效不理想，并最终将企业行为失败归结为总部工作的失败。不论大家熟知的集团“战略管控模式”、“经营管控模式”或是“财务管控模式”，还是脍炙人口的“扁平化组织”、“专业化经营概念的背后都是明确总部和各战略业务单元的职责，明确具体管理事项处理的顺序。对于国有大型企业集团而言，总部构建过程本身就是一次基于明确战略导向的“组织流程再造”过程，这一再造不仅涉及职责和权力的重新安排，还涉及到管理观念的深刻变革，组织气氛和风气的再造。“官僚的组织风气”、“传统的权力意识”、“条块分割的管理方式”往往导致组织流程再造的“形似而神不似”。例如，虽然组织从结构上实现了“扁平化”，但处理事务的流程依旧繁琐；虽然实现了专业化经营，但依旧“各自为阵”、“独揽一块”，将专业化经营仅仅理解为业务专业化，并没有培育出专业化的能力和相互协作的机制。集团价值观是企业集团总部意志贯彻的基础。这里谈到的“价值观”就是集团的优先选择，包括投资决策的优先选择、管控方式的优先选择、资源配置的优先选择、激励方式的优先选择、绩效考核指标的优先选择等等。在总部构建过程中，没有优先选择就不可能形成总部意志，也就无法给各战略业务单元或各板块传递明确的信息，无法引领和指导它们的行动，最终无法发挥“母合优势”，造就一个能够创造价值的总部。基于国有企业集团“先有儿子后有老子”、“各自为阵”的特殊情景，强调统一、强调一体化、强调适当集权，都是现阶段国企大型集团总部构建过程中所必需的优先选择。只有将这些价值判断上的优先明确为总部意志，才能层层贯彻到企业行动中去，使集团总部建设迈出有力的一步。案例点评3系统思考，实现“涌现力”宣兴章著名财经作家很多央企中都存在总部与子公司关系理不清的问题，尤其是一些地理上比较分散的企业。在无法完全控制地方子公司的情况下，有的企业总部就想办法投资新企业，培植“嫡系”，与下属地方子公司争利，这样的事情并不少见。问题在哪里呢?我觉得问题的实质是首先要搞清总部到底是什么，到底能干什么。我用“涌现力”来描述母公司存在的意义与价值。“涌现”(Emergence)有时也翻译成突现，是一个系统动力学的专有名词，指系统层面所表现出来的不同于单元层次的特征，就像手能够表现出每一根指头所不具备的功能。涌现力就是指企业整体表现出的、子公司所不可能有的核心能力，因此实现涌现力是母公司的价值所在。在集团内部，各子公司不断寻求适应新环境，自发调整自己，并且与其他子公司发生互动，共同演化。要实现系统层面的“涌现力”，必须对自发的演化过程进行千扰，让企业向实现绩效的方向发展。第一个层面，要考虑集团公司与外部环境的关系，如何通过母公司的整合而形成系统优势，实现整体的适应性。中华化工集团首先要思考的问题是，企业与市场的边界在哪里?通过企业与环境的互动可以形成哪些系统能力?哪些要素必须通过企业内部购买来实现? 要实现核心能力，必须弱化非核心业务。所以首先要寻找集团中最弱的公司以及最孤独的子公司。化工集团的核心业务是化工产业，在房地产、连锁酒店和进出口贸易等非核心业务上无法获得竞争优势，因为这些产业与其他子公司之间无法形成有效互补，很难产生知识、客户的共享，也无法与公司中枢系统集合。一般企业的多元化战略都发生在公司核心业务增长乏力的情况之下，但目前中国化工业,还有很大的发展空间，集团完全可以弱化这些化工之外的产业。 第二个层面是以内核为基础，整合其他资源，在企业内部形成中心与边缘结构。为什要选择单中心结构，而不是多中心结构?因为中华化工集团是一个人为设计的企业，本质上缺乏核心能力，而且总资产才100亿元，年营业收入80亿元。而美国杜邦的年营业额达440多亿美元，所以在开设了135家制造企业，75个实验室，拥有18个战略业务单元和80项截然不同的业务的情况下仍然能在局部具有优势，并形成系统整合优势。但是即便是杜邦，也是在单中心结构的基础上发展起来的，在多元化的道路上也遭到过挫折。总部对企业最有力的整合手段是战略、文化与流程，可以通过战略确定组织目标，通过文化确定企业的意义系统，通过流程组合实现控制、协同、激励以及信息共享。杜邦在亨利掌权之时完全是高度的中央集权制，每一张票据都需要他签字。当企业规模扩大时，很快使得总部信息超载，无法对一线做出快速反应。在1902年，杜邦改为委员会制，建立“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会。“执行委员会”首先进行企业文化整合，建立了预测、长期规划、预算编制、资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上有一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。由于核心业务简单，管理权力可以高度集中，通过对流程的简单区分就能掌握资源分配、确定下属职权。在这个阶段，杜邦的总部权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高。然而，后来的多元化对杜邦原有的组织系统构成了挑战。首先，炸药原来一直不愁销路，企业总部缺乏战略意识，市场调节意识。其次，原先的总部是为单一产品设计的，是信息的中枢，下属企业主要是生产车间，不需要对市场、竞争等做出自主性反应。所以杜邦总部的信息处理能力遇到了严重的问题，这只能通过权力的再分配来解决。再次，杜邦认识到，在多元化的企业集团中实行文化整合至关重要。 1920年夏到1922年春，杜邦的许多企业出现了存货危机。杜邦家族意识到：企业需要一种根据市场需求变化而改变商品流量的能力。而过去高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织机构形式显然不适用了。经过周密分析，杜邦公司设计了一个多分部的组织机构。在执行委员会下，设立由副董事长领导的财务与咨询两大委员会，与执行委员会之间形成业务互补和相互监督的局面。按各产品种类设立分部，而不是采用通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部经理可以独立自主地统一管理所属部门的采购、生产与销售。公司还进行了适时的文化整合，统一了公司规章制度和章程。由于多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开，这帮助公司的最高领导层摆脱了日常经营事务，集中精力去考虑全局问题。通过分权给分部经理，扩大了企业的自主性、弹性，提高了对信息的处理能力与反应速度。通过组织再造，杜邦通过资金的控制与决策控制、执行控制将各个子公司连接起来，由此产生了各个子公司所没有的系统竞争力。亨利明茨伯格与卢多范德海登指出：“多元化企业集团的观念如今已经让位给核心竞争力这一概念，很多公司(如佳能或3M等公司)的许多产品都是通过某种核心知识、技能或者资源联系在一起的。因此，核心竞争力可以被看作是组织的中枢，组织所有的活动都与此相关。”这正是杜邦组织变革的效果。通过杜邦公司的案例，相信读者已经知道中华化工公司应有的选择总部应该做文化上的整合、战略上的指向、流程上的再造。在集团确定核心业务之后，首先要提炼、灌输企业文化。企业的高级管理人员需要思考企业为什么要存在，发展的目的是什么?将这一点放在第一步不仅因为文化是战略的基础，还因为文化推行基本是无痛的，有利于湿润企业变革的空气。第二步可以确定战略和方向。接下来就可以开始组织变革最为艰难的阶段，通过核心知识、资源的关联确定流程，改造组织。在确定企业中心的基础上，确定信息、知识、资本的中枢。下面红色部分是赠送的总结计划，不需要的可以下载后编辑删除！2014年工作总结及2015年工作计划（精选）XX年，我工区安全生产工作始终坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，以落实安全生产责任制为核心，积极开展安全生产大检查、事故隐患整改、安全生产宣传教育以及安全生产专项整治等活动，一年来，在工区全员的共同努力下，工区安全生产局面良好，总体安全生产形势持续稳定并更加牢固可靠。一、主要工作开展情况(一)认真开展安全生产大检查，加大安全整治力度。在今年的安全生产检查活动中，工区始终认真开展月度安全检查和日常性安全巡视检查记录，同时顺利完成公司组织的XX年春、秋季安全生产大检查和国家电网公司组织的专项隐患排查工作。截止日前，工区先后共开展各类安全检查71次，查出事故隐患点22处，均进行了闭环处理。通过检查活动，进一步夯实了工区的安全生产基础。(二)顺利完成保电专项工作。本年度工区共进行专项保电工作10次，累计保电天数达到90余天，通过工区全员的共同努力，顺利完成春节保电、国庆保电、七一保电、特高压投送电保电、500kv沁博线保电等一批重要节假日的保电工作。(四)工作票统计及其他工作情况。截止11月15日，我工区连续实现安全生产1780天;全年共办理工作票50张，其中第一种工作票 24张，含基建单位8张;第二种工作票26张。工作票合格率100%，执行情况较好。全年工区所辖线路跳闸次数共计0次，线路跳闸率为0次/(百公里年)。(四)安环体系标准化建设本年度在公司统一的部署下，工区积极参与安环体系标准化建设工作，先后派员参加安环体系标准化培训2次，迎接公司开展安环体系内审工作三次，先后审查出问题共计20余处，先后进行了闭环整改。截止日前，工区已初步建立起了标准化安环工作体系，在今后工作中，工区将进一步完善各项工作流程，努力确保体系工作符合外审相关要求。(五)强化安全生产责任制的落实。工区高度重视安全生产工作，根据年初制定的安全工作目标，按照公司统一要求，工区各级人员均签订安全生产责任书，强化各级人员安全责任意识，一级一级，层层抓落实。建立和完善安全生产责任体系，严格执行安全生产规程、规范和技术标准，加大安全投入，加强基础管理，加大安全培训教育力度。努力实现工区安全工作规范化管理。(六)加强安全生产教育培训工作，着力增强安全防范意识。为了进一步加强全区安全防范意识，提高安全技能，我们先后制定并顺利实施了XX年工区安全技能培训计划与方案、XX年“安全生产月”活动实施方案，明确了活动的指导思想、活动主题、活动时间、活动组织形式和要求。组织开展安全生产岗位资格，安全技术和安全管理培训，突出抓好一线青工和安全责任人培训教育，着力提高安全意识，不断增强自身安全技能培训，提高工区安全生产管理水平，实现安全生产。工区组织培训一线员工百余人次，先后组织工区所有生产人员参加安规培训以及登高架设取证以及复审培训工作，并对其进行考核，不合格者要求重新培训学习，考核合格后后方能上岗作业。对新进员工做好三级安全教育，特别是岗位培训，安全教育培训，并对其进行严格考核合格后方能上岗作业。(七)加强安全生产应急管理工作，提高预警防范和处置事故灾难的能力。突出预防为主，着力做好事故超前防范的各项工作，这是我工区安全生产工作的重要方针。一年来，我工区不断完善安全生产应急预案，加强各类事故以及可能危及安全生产的自然灾害的预测、预报、预警、预防工作的同时，进一步强化应急救援队伍的管理，建立应急值班制度，提高突发事故处置能力。工区举行了XX年迎峰度夏应急演练，有效提高了工区应急处置能力。先后圆满完成XX年迎峰度夏，防汛保供电等任务。二、存在的主要问题(一)施工线路遗留问题较多，线下遗留树木和违建房屋不断增多，处理复杂。(二)电力设施破坏、线下施工、异物等时刻威胁着线路的安全运行。施工周期较长的线下作业项目日益增多，各种超大机械施工较多，给线路运行造成很大的隐患，由于很难与施工方签订安全协议，工区在处理此类事件的时候很被动，各种隐患不在预控之中。截止目前，工区共存在线下施工点22处，为保证线路安全运行，与施工方签订施工协议书3处，下发施工安全告知书13份，张贴警示标志共计5处。(三)工区员工的安全意识、理论技能水平有待提高。随着线路的日益增多，生产任务繁重，我工区青工人数偏少且安全素质有待提高，对工区的安全生产提出了严峻的考验。三、2015年安全生产工作思路下一年，我工区将继续坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针。强化安全生产管理和监督，建立安全生产长效机制，遏制安全事故，推动工区安全生产进一步持续好转。为此，我们将突出“四抓”做好安全生产工作。一是抓基层基础。按照“重基层、打基础、强监管”的工作思路，建立完善工作制度、设置基础台帐、健全监管网络，充分发挥安全监管职能，使安全生产关口前移、重心下沉，筑牢安全生产第一防线。二是抓隐患治理。切实加强和解决安全生产薄弱环节和突出问题，坚持隐患排查治理活动常态化，针对工区安全生产工作的新情况、新问题，及时完善监管办法，落实监管措施，做到月月普遍排查，每周重点排查，真正把事故隐患消灭在萌芽状态。三是抓重点防范。重点要放在线下作业大型机械的监管，防范线路外力破坏，积极争取主动，努力使各种线下外部作业项目完全处于工区的可控状态之中，强化隐患排查，落实整改措施，及时消除安全隐患，确保安全。四是抓宣传教育。加强警示教育，对典型安全生产违章行为及时曝光，加强学习，狠抓违章治理，增强所有人员安全生产制度观念和自我保护意识，形成人人重视安全、关注安全、防范事故的良好氛围。时间飞逝，转眼xx年年关已到，我到xx公司也有一年时间了。这是紧张又充实的一年，xx见证了我从无到有。从今年三月八号进公司以来的一年，对我来说是一个成长的过程，我从一名经验浅薄的应届生，逐渐成长为一名具备一定专业知识的采购职员。面对这一年，xx公司所有人齐心协力，同心同德，克服了今年市场经济低迷的困难，使公司产品推陈出新，这是值得我们骄傲的。为我们克服了困难，经受住了考验而骄傲自豪。年初，我以应届生身份来xx公司实习，这是我从学校走向社会的第一步，是人生道路上一个很重要的起点。众所周知采购部是公司业务的后勤保障，是关系到公司整个销售利益的最重要环节，所以我很感谢公司和领导对我的信任，将我放在如此重要的岗位上。回首这一年，我在xx的取得的进步都历历在目，每一个进步都值得我骄傲。正是因为有了一个良好的平台和一群可爱的同事，才使我能够快速适应工作，一步步走向成熟。工作中有苦也有乐，但更多的是收获，这一年的工作我受益匪浅。古人云：“纸上得来终觉浅，要知此事必躬行”。对我们应届生来说刚走上工作岗位是理论与实践相结合的学习，把理论应用到实践当中并在实践中积累更加丰富的理论知识。转眼已经一年。就这一年的工作我做一个简单的总结，汇报我在xx公司一年来取得的成绩以及自己的不足。一、个人成长方面：1、心态转变。学校的生活养尊处忧，无需我们担忧某些问题，学校三点一线的生活，学习跟得上就可以，而在工作当中就不然，工作中，我们要考虑如何提高工作效率，怎样处理与上级领导、同事的关系，还有在工作当中的不尽人意等事情，这些都要我们以一颗平常心去对待，及时的转变心态会让我们工作更加顺利。2、计划做事。有了明确的计划，目标才清晰，以至于在工作中不会茫然。在采购部工作的一年中，我每天都整理工作日志，记录下我要做的事情，然后再总结一下完成状况，日志看似平常，但在无形中提高你做事的效率和工作的有序程度。也改变了我刚开始工作缺乏系统和逻辑性的缺点。3、处处留心皆学问。这是我毕业的时候导师对我讲的一句话，对这句话并没有给我多说什么，但在工作当中我深有体会，初到采购部我把仔细阅读以往的采购合同。在整理过程中我仔细的看了一下采购合同的内容，这为我以后的修改合同起到了很大的帮助，我可以直接套用以前的合同范本，这个结果直接归为我的留心。在生活中只要你留心处处都有学问在，不要总是期盼别人告诉你怎么去做，应该学会思考自己应该怎样去做，留心别人怎么做。4、不以事小而不为。做大事小事有不同的阶段，要想做大事，小事情必须做好。这是我急需知识和经验的阶段，做一些繁琐的小事情，很有必要。工作中我努力做好每一个细节，但我并没有感到烦，而是把它当作我素质培养的大讲堂，正因为这些小事情改变了我对工作的态度。小事情值得我去做，事情虽小，可过程至关重要。在xx有一群乐于帮助我的同事，在工作过程中，我虚心求教，同事也不吝啬热情帮助。从最简单的电子元器件，到产品特征、市场情况，让我在找到了学习了方向，使我更有针对性地提高自己的工作能力。5、认识的提高。以前我只泛泛认为采购就是买东西，简单的金钱与物质的交易，只要价格合适、质量过关那就可以。通过工作才知道其实不然，这个简单的买卖关系并不简单。保证适时适地适质适价都是采购过程中必须满足的要求。进入xx，我首先思想上转变了原来不正确的观念，在思想上和工作职责要求相统一。特别采购是公司供应链中一个非常重要的环节，要求我们以满足市场和生产需求为准绳，任何错误都有可能造成经济损失。所以说采购岗位需要的是完美的人，是有根据的。我自觉自己离要求还有很远，但是我一步步向这个方向靠近。我会通过自己的努力成为一名优秀的采购工作者。二、工作方面：自入职以来，在公司和部门领导的悉心指导下，在部门同事的言传身教下，我很快融入xx公司。从基本的物料库存查询开始，到下订单，收货入库等工作都很快上手。要说