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设计师的主观能动性和职业发展以用户为中心、商业成功为导向董天田高级用户体验系统架构师海信通信有限公司，青岛，中国，266071摘要：在节奏越来越快的互联网时代，设计师面临的机遇与挑战也越来越多。在大公司岗位职能细分的情况下，设计师如何能够跳出所在的圈子，站在更高的层面来合理审视与权衡各方面因素，如何能够更好地发挥主观能动性来实现“以用户为中心”的初衷等问题逐渐摆在了设计师面前。此外，当设计师的个人审美与公司商业目标产生冲突时，又如何理解和看待最终实现结果和如何更合理的规划自身的职业发展，也是本文探讨的重点之一。除了笔者在海信产品公司的实践与尝试之外，文章也引用了诺曼对于设计师的职业发展建议作为辅助论证。关键词：以用户为中心，以商业成功为导向，用户体验，用户调研，主观能动性，商业目标用户体验的时代“在这个时代，当对手建立起以用户体验为中心的体系时，你的一切防御都形同虚设”。相信参加了UXPA2014的用户体验从业者对都这句话颇有感触。打造过360安全卫士、现任猎豹CEO的傅盛不仅强调了以用户为中心的产品理念和意识，并将用户体验提高到了一个史无前例的战略高度。这并非是对用户体验的刻意拔高，而是当前时代的要求，也反证了长期以来用户体验在各个环节的缺失与不受关注。如何理解并感知真正的用户思维和行为，如何以更全面清晰的目光来审视用户体验的完整性，就对设计师的能力与主观能动性提出了更高的要求与挑战。然而，在当前工作环境中发挥更强的主观能动性却不那么容易。 在光鲜的外表和头衔遮盖下，很多已经达到甚至超过白领阶层的设计师在疲于应付交付之外，并未投入多少精力在对用户的研究和理解上，更无暇顾及设计的周边因素，导致自己的设计其实与“以用户为中心”还相距甚远。当然，造成这个问题的客观因素也很明显：在现阶段，往往公司或企业的规模越大，工作与职责就划分的越细，职能的细分程度也越高，直接导致设计师负责的工作范围与接触面越小越窄。而设计师本身又背负着多个项目，难以深入细致的确保每一个项目的用户体验完整性，“以用户为中心”也自然而然沦为了一个空洞理想的口号。图1 就像是工厂流水线上的操作工人，只需完成某一段即可，无法掌控全流程这里可能会存在一个矛盾：我们不是提倡在某个领域专而精吗？因为大而全的东西总是靠不住的。在互联网的用户体验时代，虽然设计师应该在特定岗位工作中精益求精，不断积累沉淀成为资深设计师甚至顶级专家或技术牛人。但问题是：在一系列与用户体验紧密相关的工作中（诸如用户调研&用户测评、ID&MD、性能&工艺、硬件&软件、UX&音动效、广告&服务中，相互之间的匹配与一致性都或多或少的影响着产品的最终用户体验），一个只关注界面或只关注外观的传统意义上的设计师，无论自身软件使用能力或工作效率有多强多高，当面临现周边环节和上下游的各种问题和限制时，又如何去合理对待和权衡这些因素？如何理解并感知真正的用户思维第 2 页, 共 9 页和行为？如何寻找一个支持设计方案的立足点来去说服别人？这些问题应当如何解决？是否有一个平衡点？这都是笔者在离开华为来到海信时一直在思考的问题。1. 用户调研1.1 了解用户，从用户调研开始也许我们很难要求设计师去影响甚至管控产品的性能硬件等方面的问题，毕竟职能有了划分，自身精力也有限（但无论如何，设计师如果能够有机会了解或是参与还是大有好处的）。但在以用户为中心的时代，设计师必须想方设法的了解目标用户。而对于如何进行设计与开展设计，最行之有效、最重要的就是用户调研。用户调研作为最直接的观察与了解用户的手段，设计师应当想方设法利用并参与进来。然而一提到用户调研，设计师就联想到要启动相关调研项目，给用户调研部门提出需求，双方再商议评审确定方案、时间计划和预算等等，等真正完成调研给出结论报告时又不知到了什么时候。 还不仅仅是实用性和效率方面的问题，通常情况下，我们所理解认知的标准用户调研所需要的人力、时间和预算经常无法达到理想的标准，甚至会大打折扣（比如预算不足、时间紧迫等）。那么在这种现实的情况下，尤其是产品迭代周期短需要快速验证时，设计师应当如何尝试并利用用户调研？如何来明确设计优化的方向和手段？图2 许多因素都会影响用户体验的完整性，应当从哪方面入手？1.2 快速用户调研上文提到过设计师没有尝试利用发挥用户调研的作用，主要还是习惯和氛围所致。其实用户第 3 页, 共 9 页调研并不难，操作性很强。撰写Dont make me think的Steve Krug不仅论证了以用户为中心的重要性，更为我们指明了快速用户调研的可行性与便捷性：如果你没有足够的时间或预算来完成传统意义上的用户调研，那么采用快速、小规模的迭代测试方式是一种不错的选择。为了兑现“以用户为中心”的诺言，提高增强用户体验的完整性，让自己的设计有据可依有源可溯，设计师一定要以实际行动来了解自己的用户并论证自己的设计。图3 Steve Krug的快速用户调研说明（理论示意）：条件允许的情况下，在标准的用户调研中，8名左右的用户经过一轮测试发现的问题数可能为5个；有限的条件下，在快速用户调研中，3-4名的用户经过2轮测试后，发现的问题数甚至达到9个。当然，这并不代表标准用户调研就此被抛弃。Steve Krug一再强调，快速敏捷测试并非是最佳选择，如果人力、时间和预算都充足的情况下，最好还是能进行标准完善的用户调研。1.3 模拟用户快速调研于是，根据海信项目进度要求和现有人力预算等各方面实际情况，我们在Steve Krug 快速用户测试手段的基础上做了一些调整和优化并借鉴唐硕用户体验测评的方式和报告，编写测评用例和报告模板并形成“模拟用户快速调研”的方法，藉此对产品或特定功能进行快速高效的检视和反馈。从理论与经验积累上进行推断，有以下几方面有点：- 节省人力成本：模拟用户快速调研不需要额外的公司正编员工，完全采用劳务输出的形式招第 4 页, 共 9 页募模拟用户项目组长和组员。- 灵活自主：按照项目需要，进行临时性的组长与用户召集组织。- 相比标准用户调研的优势：花销少、效率高、产出效果佳。在制定了相关管理办法后，我们招募了5名模拟用户项目组长30名模拟用户组员。对于模拟用户组长的要求是有工作经验，在职研究生，经过培训并完成实习演练项目，能够接受5-10个工作日的全天项目要求；对于模拟用户组员的要求则适当放宽，可以是在校学生，也可以是职场新人，最好是两者各占50%，这样覆盖的人群种类全面一些，以增强调研结果的说服力。酬劳方面：模拟用户组长的薪酬设置为每天100元，模拟用户为80元（远远低于传统用户调研支付的用户酬劳）。此外，为了激发主观能动性和包装项目质量，模拟用户组长享有项目提成，即根据项目中实际发现的有效问题数进行激励。模拟用户组长协助进行用户资源池的维护与更新，并负责落实每一次项目的酬劳到账情况，并给出自身未来2个月的时间可用情况。1.4 模拟用户快速调研项目流程针对于手机或某一设计（可以是UX、ID或音动效）的调研以项目组的形式展开：图4 一次典型的模拟用户快速调研时间计划1） 由1到2名模拟用户项目组长带领5-6名模拟用户完成（通常情况下1名组长+5名随机模拟用户可以胜任项目要求）。2） 模拟用户组长负责研究分析需要调研测试的具体内容，根据模板编写测试用例和项目时间计划。3） 用例和计划经过评审与修订后，设立目标问题数和挑战目标数（为激发组长的积极性，我们会根据项目的大小和难易程度设置两个问题数阈值，低于目标数则只给予保底奖励；介于两第 5 页, 共 9 页者之间给予一定提成；高于挑战数给予提成的2倍甚至更高）。4） 模拟用户通常由组长来联系招募，在资源池内选择区别上一次项目的模拟用户，根据测试用例进行为期1-3天（根据项目大小和难易程度）的集中测试和反馈，组长负责确认并收集每一个有效问题（通常情况下，需要超过一半用户感到困惑的才确认为问题）5） 模拟用户组长完成最终的报告，做最后的专项走查（用户忽略的操作逻辑或界面细节设计，专项走查通常能够发现新问题，比如字体大小不一致不对齐等）后申请评审。1.5 模拟用户快速调研的成效结果表明，模拟用户测评反馈的效果良好，有效问题数远远高于预期；所消耗时间和预算远远低于标准用户体验测评。在三个月内，5名模拟用户组长已经带领模拟用户组员完成了手机十几个应用的全面检视和反馈，另外还进行了重点产品摄像头选取与成像效果、手机音效和几个整机用户体验调研，累计有效问题数超过500个，接近90%都在公司内部相关部门评审中得到了确认和有效闭环，调研结果与报告也得到了各方面的高度认可，借鉴参考价值很高。图5 模拟用户快速调研和报告中的有效问题点描述如果以上项目全部采用传统用户体调研手段，无论是自行寻找用户还是安排第三方评测公司来进行，所需的时间和预算将至少2倍于模拟用户调研，实际用时和花费则可能在3倍以上，而有效问题数却更少（基于之前与唐硕的合作成果来比较）。第 6 页, 共 9 页2. 以商业成功为导向2.1 设计实现的偏差其实除了上面谈到的用户调研，设计师也需要其他方面入手，对用户体验与产品有一个更实际明确的认知与感悟。 因为即便设计师发挥了较强的主观能动性，并较好的理解掌握了用户的行为习惯，往往还会遇到这样一个问题：虽然他们在某一项目的某环节设计中充分理解了用户，尽心尽职甚至精益求精，但在实现的过程中却往往受限于其他部门或各方面因素的考虑，发现落地的设计与自己初衷相差较远。更有甚者，公司采取外部合作或直接外包的形式来进行产品设计，设计师则沦为替补。此外，在很多细分程度较高的部门与组织中，如果长期以来职能都划分明确且各司其职，则容易导致设计师不但缺乏得到晋升和对外交流曝光的机会（尤其是较高层次的交流和曝光机会），还会造成自身核心竞争力和原有优势的削弱（例如某些大公司的交互设计师，可能拥有5年工作经验的设计师和刚入门的实习生的主要工作都是讨论对照需求画线框图）。如果长期在这样一种环境中工作，设计师很容易会逐渐陷入一种“亚健康”的思想状态，认为自己的工作或所在部门不受重视，认为高层不理解设计，自己的努力就是白费力气。当面临这些困境与困惑时，设计师除了抱怨和被动告知，应当如何来看待和处理呢？2.2 个人审美与商业目标的对齐其实这个问题不仅仅是设计师所面临的，而是每个职能或工种都可能遇到的，关键在于如何看待和如何规划。保持一个积极开放的心态，主动接纳和包容远远好于被动的跟随与排斥。设计师首先要明白一点：在任何一个盈利性组织或公司，设计是要取得商业化效益的（这也是设计区别于艺术的最重要的一点，艺术未必需要盈利）。换言之，个人审美匹配商业目标是不可避免的事实，是设计师必须理解和经历的一课。除了最大限度发挥主观能动性之外，设计师可能还需要降低期望，尤其是具有艺术家气息或气质的设计师，需要更多的思考和感悟来面对和权衡设计理念和商业价值的差别。此外，设计师有时甚至要跳出所在的圈子或处于一个更高的层面，才能更清楚明白设计所处的环境与如综合评判。2.3 对此，诺曼也给出了自己的建议作为一名设计师，尤其不是资深或杰出的设计师，如果确实无力改变一个环境（尤其是对自身发展和专业能力提升不利的环境，通常由高层发起自上而下才能解决的），那么可以考虑换一个角度或身份来看待问题。 当然，转换身份角色不是鼓励设计师一遇到困难就跳槽或离职，而第 7 页, 共 9 页是先尝试着接纳和包容，站在更高的平台获得更广的视野来看待问题，尤其是公司经营和商业相关的问题。比如，去读一个MBA，深入了解公司商业运作和经营的复杂性和综合性。当视野更广更远时，你可能会更懂得如何规划自己的职业发展、如何去倡导与引导外界对于设计和设计师的关注与重视。图 6 与唐诺曼的对话3从“单一”到“多元”3.1 设计师的“转型”此外，从UXPA的首期行业观察站中也能看出，传统意义上的设计师需要做一次“转型”，以便能够适应产品与用户体验的要求。 与产品不同组成环节中的成员进行跨职能跨领域的沟通协作，尝试着发挥更强的主观能动性，站在更高的层面全面审视综合看待问题，无论是对最终用户体验还是自身的成长，都不失为一个好选择。图 7 传统设计师晋升转变为产品设计师第 8 页, 共 9 页3.2 从 UI 设计师到高级用户体验架构师基于此，笔者在来到海信后，除了继续关注UX设计和开展“模拟用户快速调研”来进行辅助和验证之外，开始尝试着围绕手机产品建立一整套的用户体验提升系统：抓住手机的四大性能要点拍照&录像、语音&音效、续航&发热、动画&转场，通过设定明确的价格档位和业界标杆来进行调整与优化。通过对标竞品分析其风格特色和亮点卖点，自身产品相关环节的提升非常快，只用了几个月就达到甚至超过了标杆（尤其是千元档手机的拍照性能和成像效果，处于业界同等档位的领先水平）。对于UX设计则系统性的制定规范要求，与软件规划紧密结合，融入到产品需求中一并下发到下一环节和相关部门，借此形成了完善的输入（通过“模拟用户快速调研”实现跟踪与闭环）。4. 新时期的设计师结尾，我想引用巴尔扎克在幻灭中写未来的大作家大尼埃达丹士时用到的一句话：“他要像莫里哀那样，先成为深刻的哲学家，再写喜剧。” 乍一看，引用这句话似乎与本文中心思想并不相干，但实际上却是紧密相连的：在以用户为中心的互联网时代，成为某一领域的专家绝不仅仅是只掌握特定技能就可以。对设计师来说，在发展的过程中，某些专业能力的培养与完善可能是建立在其他必要技能或经验的基础之上，而绝非一门心思的只在本领域或职能上钻研深究就可以得到的。文章配图来源：1） http/:img1.imgt