岗位价值评估讲义.docVIP

岗位价值评估讲义（1）什么是岗位价值评估岗位价值评估又称职位价值评估或工作评估（Job Evaluation），是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评估，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。很显然，它的评估对象是岗位，而非任职者，即“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是岗位相对价值，而不是绝对价值（岗位的绝对价值是无法衡量的）。现代人力资源管理中的岗位价值评估方法就是根据岗位分析的结果（职务说明书），设计一定的评估程序和评估标准，集合有代表性的多个评估人的意见，对岗位价值的关键要素如工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等要素的差异程度，进行综合评估的活动。因此，岗位价值评估的评估人、评估标准和评估程序是岗位价值评估的三个关键要素。（2）相关概念辨析1、职务、职位、岗位职务与职位的区别 职务即工作（job），它是指企业员工所从事工作的类别。职务是指由一组主要职责相似的职位（或岗位）所组成，它是由实现企业职能的一个个具体活动所构成的相对独立体。职位即岗位（position），它是指在一个特定的企业组织中、在一个特定的时间内、由一个特定的人所担负的一个或数个任务所组成。简单地讲，职位是指企业的某个员工需要完成的一个或一组任务。职务表示的是工作的类别，而职位表示的是工作任务；职务与机构没有直接的关系（确切地说，一个职务可为多个部门所有，而一个部门也可以有多个职务），职位与机构有直接的关系（即一个职位只能为某个具体的部门所拥有）。职务是类的集合，职位是具体到某一个点上。组织/部门职务就是职位。例如，销售部门中有三个职务，销售经理、销售代表，销售助理。这里的销售经理，销售代表就是职务 但是有10个职位。其中销售经理职位一名、销售助理一个，高级销售代表2个，中级销售代表3个，其他是初级销售代表。这里的销售代表就是职位。职位与岗位的区别（职位是泛指，岗位是具体）职位强调的是“组织位置”，也就是说，职位是组织的一个节点，因为组织工作(业务)层次的需要而存在。而岗位是工作(业务)流程的节点，因为具体工作(业务)流转的需要而存在。通常我们将岗位分为管理岗位或是一般岗位。总而言之，职位是随组织结构定的，而岗位是随事定的，也就是我们常说的因事设岗。职位和岗位的关系 岗位与人对应，只能由一个人担任，一个或若干个岗位的共性体现就是职位，即职位可以由一个或多个岗位组成。比如：制造型企业的生产部门的操作员是一个职位，这个职位有很多的岗位的员工担任，如果具体到某个工序的，就是岗位了，比如钻孔操作员。操作员的职位可能有钻孔操作员、层压操作员、丝印操作员等等岗位组成。对于组织而言，岗位和职位的演变是随着组织的不断扩大而不断产生的。其演变过程和逻辑关系如下： 要素（factor）-活动（activity）-任务（tast）-职责（duty）-岗位（position）-职位（job） 职务和职位、岗位的关系职务可以由不同的职位和岗位担任，比如管理者职务，可以由某个职能部门的经理，也可以由某个能力达到了职务的要求的非管理职位的员工担任。最常见的就是在项目管理中的不同职务。比如：钻孔操作员可能在某个工序改善项目组中担任项目成员的职务。2、职系由两个或两个以上的工作性质充分相似，但职责难易、轻重程度以及所需任职资格条件不同的职位的集合。职系与工作族同义。例如，销售工作与财务工作就属于不同职系。3、职级同一职系中，职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合。4、职等不同职系之间，职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合。5、职能职能（Function）是指人、事物、机构所发挥的作用或功能。从人的职能角度讲，是指一定职位的人完成其职务的能力；从事物的职能角度而言，一般等同于事物的功能；机构的职能一般包括机构所承担的任务、职权、作用等内容。职能也指的是一组知识、技能，行为与态度的组合，能够帮助提升个人的工作成效，进而带动企业对经济的影响力与竞争力6、职责指为了在某个关键工作领域取得成果而完成的系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如，维护客户关系，以保持和提升公司在客户心目中的形象。职责，是职务与责任的统一，由授权范围和相应的责任两部分组成。 （3）岗位价值评估的特点岗位价值评估着眼于从事该岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的情况。岗位价值评估具有以下三个明显的特点。（1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义。岗位价值评估是根据预先已经设计好的评估模型，是每一个岗位的主要影响要素逐一进行测定、评估，由此得到每个岗位的相对价值。这样一来，公司的所有岗位之间也就有了对比的基础，最后再按照评定结果，对岗位划分出不同的等级。（2）岗位评估结果具有一定的稳定性和可比性。由于公司发展目标，组织结构、岗位设置等都具有一定的稳定性，因此，岗位价值的评估结果也存在相对的稳定性。但随着企业发展战略的转变，公司的流程设计发生变化，进而导致公司组织结构、岗位设置、岗位工作内容的变化，岗位价值也会随之而变化。如果公司只是小范围的调整而导致新增加个别岗位，则可以根据以前的岗位价值评估结果，选定一个参照点，具体确定新增岗位的岗位价值而不需要重新进行评估。（3）在进行岗位评估时，应该对岗不对人，不应该考虑以下要素 ：谁做哪个岗位？谁应该做什么？做到有多好？ （4）岗位价值评估的原则（5）岗位价值评估思想（6）实施岗位价值评估的意义1.确定岗位之间的相对价值在一个企业中，通常有很多的岗位，人们常常需要确定不同岗位的相对价值，比如想知道一个财务人员与一名营销人员相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的评估。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的科学分析方法，对岗位进行一系列比较，可以明确各岗位针对企业战略目标的实现所不同的贡献度，即岗位的相对价值。2. 薪酬分配的基础 在工资结构中，很多公司都有职位工资这个项目。在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。国际化的职位评估体系（如HAY系统、CRG系统），由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。 职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，它使员工相信，每个职位的价值反映了其对公司的贡献。而薪酬调查解决的是薪酬的外部公平性问题，即相对于其他公司的相似岗位，公司的薪酬是否具有外部竞争力。3.岗位价值评估建立了员工的晋升通道岗位价值评估使企业评估与各类工作岗位相适应，根据企业内岗位得分建立一些连续的等级，形成工资结构，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的层次发展。4.岗位价值评估的实行有助于改善企业的劳资关系岗位价值评估可以提供一种通用技术语言和程序，可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对评估的看法趋于一致和满意。它撇开确定相对薪酬等级的不可量化性要素，有利于消除薪酬结构方面的不公正要素，同时也利于建立起一种易于理解和接受的薪酬结构。（7）职位价值评估的总体要求 与公司的价值观念和导向保持一致 真实反映职位之间相对级差 客观地定位职位的要求和贡献 工作职责发生变化时，在评估分数上作出反应（8）岗位价值评估六步法1、设计和选择岗位价值评估模型企业进行岗位价值评估的目的在于客观公正地对公司所有岗位透过不同的维度和一系列比较科学的程序进行评估，从而得到各岗位之间的相对价值，所以设计或选择适合企业实际的岗位价值模型是岗位价值评估工作中非常重要的环节之一，当然设计或选择岗位价值评估模型的时候，需要了解什么是岗位价值评估模型、岗位价值评估模型如何设计，常见的岗位价值评估有哪些，企业如何设计或选择合适的岗位价值评估模型等。2、成立评估小组岗位价值评估模型一旦选定，企业面临的就是如何去运用选定的模型去评估所有岗位价值的问题，根据我们的实际操作经验，企业在进行岗位价值评估的时候，需要注意：小组成员选定原则和如何对评估小姐成员进行培训，使得他们对评估岗位的工作职责、工作内容、任职资格和模型本身达成比较一致的认识和看法。3、岗位价值试评估在完成第二步之后，还不能正式评估岗位展开评估，需要在专家或人力资源部门的指导下选择个别岗位先进行试评估。4、岗位价值正式评估这个环节是岗位价值评估过程中最重要的环节5、岗位价值评估数据处理同样，对岗位价值评估评估数据处理也是岗位价值评估过程中的重点工作之一，首先数据处理者需要对评估数据逐个进行核查，确认数据有效的基础上，进行数据统计工作，如果发现数据存在异常现象，应该立即通知评估小组成员进行再次确认，如果有必要，还要组织评估小组成员对个别岗位进行重新评估。6、岗位价值评估数据应用数据处理完毕后。就进入了岗位价值评估工作中的最后一个环节评估数据的应用。因为岗位价值评估可以帮助企业岗位价值级别的同意标准，还可以成为薪酬水平的基准，为员工薪酬增长提供晋升通道。所以说，岗位价值评估数据的应用主要在：（1）绘制岗位价值曲线图；（2）绘制岗位层级关系图；（3）确定岗位价值系数等（9）岗位价值评估操作中的基本程序6确定小时工资率1确定报酬因素2选择评价方法3确定评价标准4进行工作评价5建立工资等级7制定标准工资文件 根据企业特征根据报酬要素根据评估方法根据工作说明书根据评估结果根据工作的相对价值和市场价格 （10）岗位价值评估的基本方法（11）岗位价值评估的科学性岗位价值评估的科学性受到下述要素的制约：1. 岗位的确定性。岗位的不确定性有两个来源：一是岗位职责本身就存在模糊性，比如秘书工作，其职责受个人能力和被信任程度的影响，会有比较大的差异；二是岗位职责本身不是一成不变的，会随着环境的变化进行调整，如果进行岗位或组织结构的调整新设的岗位，职责被调整的可能性会更大。2. 工作分析的有效性。受时间和资源的限制，工作分析只能是采用满意原则，不可能对工作进行事先的精确的描述，同时受不确定性要素的影响，对于岗位的任职资格的描述只能具有参考价值。3. 岗位价值评估要素的科学性。岗位价值评估要素是在对多个企业的薪酬确定原则分析的基础上形成的，它代表了一种一般性的理解。针对具体的企业，应该作出相应的调整，但是我们往往不可能用系统的方法来研究针对具体企业的要素及其权重，而只是简单地用我们的判断来代替。这也不可避免地限制了评估的科学性。4. 评估人对岗位的认识程度和对评估要素的理解程度。受评估人所在岗位的限制，对岗位的认识不能十分全面，如果被评估岗位中有新设立的岗位时，就更是如此。5. 评估人的公正性。由于评估人绝大部分来自于企业，每个评估人在评估岗位的时候不能不考虑到自身的利益，这也为评估引入了误差。受上述要素的限制，岗位价值评估只能追求相对的科学性。这时候，岗位价值评估的另一目的就变得更加重要：通过岗位价值评估让员工感受到科学性。为什么说让员工感受岗位价值评估的科学性是有价值的呢？这是因为岗位价值评估首要的用途就是确定薪酬。在薪酬设计的原则中，最重要的一条是它必须满足内部公平性要求。作为确定薪酬重要依据的岗位价值评估，如果能够让员工感受到岗位价值评估的科学性，也就增加了员工对岗位价值评估结果应用的信任程度，实际上也增强了员工对薪酬体系的接受程度。员工对岗位价值评估科学性的感受主要来自于岗位价值评估过程中一系列环节的严格控制：1. 岗位价值评估的参与人必须包括公司各层级的员工。岗位价值评估委员会的组成人员应该按一定的比例来组成，以便充分反映管理人员和员工的意志。同时，普通员工代表应该选择那些对公司认同度较高、资历较老、并具有一定影响力的员工，因为他们不但可以比较准确地评估岗位价值，还可以通过他们的影响将岗位价值评估的过程进行有效的宣传。2. 岗位价值评估的标准有严格的界定。在对岗位进行评估的时候，制订科学的标准，不但有助于真实地判断岗位的价值，也有助于统一参与者的评估结果。3. 对评估委员会进行培训。由于参加评估的人员大部分没有这方面的经验，进行相关的培训，让他们了解评估的目的、方法、标准等有助于评估结果的有效性。4. 岗位价值评估的结果处理有严格的方法。为了消除评估过程中的不确定要素，避免因为操作者的个人原因导致的偏差，采用统计方法进行数据处理，比如去掉最高分和最低分、控制方差范围等有助于结果的科学性。5. 岗位价值评估环境的设计和过程的严格控制。保证岗位价值评估时环境的正式性、不受打搅、时间控制和环节控制，有助于引导参与者从公司的利益出发进行公正、负责地评估，同时，它也有助于加强评估结果的权威感。（12）岗位价值评估具体方法分析1. 岗位排序法岗位排序法是一种较为简单的岗位价值评估方法，它根据总体上界定的岗位的相对价值或者岗位对于组织成功所作出的贡献来将岗位进行从高到低的排序。在运用这一方法时，要求评估者对需要评估的岗位内容相当熟悉，否则就不可能作出准确的判断，这种评估方法通常是由人力资源管理人员或一个评估委员会来完成。排序法又可以分成三种类型:直接排序法，交替排序法以及配对比较排序法。直接排序法是指简单地根据岗位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排队。交替排序法是指首先从待评估岗位中找出价值最高的一个职位，然后在再找出价值最低的一个职位，然后再接着从剩余的岗位中找出价值最高的岗位和价值最低的岗位，如此循环，直到所有的岗位都被排列起来为止。配对比较法是首先将每一个需要被评估的岗位都与其他所有岗位分别加以比较，然后根据岗位在所有比较中的最终得分来划分岗位的等级顺序。评分标准是，价值较高者得一分，价值较低者失去一分，价值相同者双方得零分。从实质来看，配对比较法类似体育比赛中通过循环赛来排座次的做法。排序法的主要优点1）理论上与计算上简单，易操作，可以很快建立起一个新的岗位等级序列。因而这种方法能很快地为建立合理的工资结构提供一个都能接受的基础。2）每个岗位作为一个整体来比较，凭人的直觉来进行判断，可以吸收更多的人员参加，并且容易在岗位数量不太多的单位获得相当满意的评估结果。排序法存在很多缺陷1)在排序方面各方可能很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的岗位之间。2)由于是从整体上对岗位的价值进行评估，因此不同来源和不同工作背景得人不可避免地会在评估过程中夹杂个人主观意志甚至偏见。3)即使是不同岗位之向的价值高低可以判断出来，具体的价值差距大小却无法得到明确的解释。4)在岗位数量太多时排序法的使用难度会很高，通常情况下，巧种岗位可能是使用排序法的一个上限。排序法适用于规模较小(岗位数不多)，岗位设置较稳定的企业。2. 岗位分类法岗位分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，划分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等，然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。就像把最贵的书放到最上面一层，最便宜的书放到最下面一层，而每个岗位则好像是一本书，我们的目标是将这些书分配到书架的各个层次上去，这样的结果我们就可以看到不同价值的岗位分布情况。因此，首先我们需要建立一个很好的书架，也就是岗位级别的标准。如果这个标准建立的不合理，那么就可能会出现书架中有的层次挤满了很多书，而有的层次则没有书，这样挤在一起的书就很难区分出来。岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。建立岗位级别体系包括确定等级的数量和为每一个等级建立定义与描述。等级的数量没有什么固定的规定，只要根据需要设定，便于操作并能有效的区分岗位即可。对每一定等级的定义和描述要依据一定的要素进行，这些要素可以根据组织的需要来选定。最后就是要将组织中的各个岗位归到合适的级别中去。分类法最初是由美国联邦政府开始使用的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评估。目前，分类法在公共部门以及企业中仍然有着广泛的运用，尤其是在有技术类工作的组织中。分类法的操作步骤1)划分岗位类别。先将企业所有的岗位大体分为若干类型，如管理类、业务类、技术类、勤杂类等。2)分级。将每类岗位分为若干等级，等级数的多少取决于岗位的复杂程度，即所要承担的职责轻重，所要掌握的技能繁简等要求范围的宽窄，越复杂，分级越多。3)制定标准。从每类级岗位中，挑选代表性岗位，并对该岗位主要职责和规格进行描述口这些职责和规格便构成了岗位级别标准。分类法的优点1)简单，容易解释，执行起来速度较快，对评估者的培训要求少。2)一旦岗位的等级定义明确，管理起来较为容易。尤其是当在组织中存在大量比较类似的岗位时，可以很容易地将各种岗位容纳到一个系统下。3）这种方法的灵活性较强，在组织中岗位发生变化的情况，可以迅速的将组织中新出现的岗位归类到合适的类别中去。分类法的缺点是，在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的岗位等级定义。1)岗位等级描述留下的自由发挥空间太大，很容易出现范围过兮宽或者是范围过窄的情形，结果导致一些新的岗位或调整后的岗位只能硬性塞入同一职位评估系统之中去。2)分类法也不能排除这样一种可能，即有人试图通过修改或歪曲职位描述来操作职位评估结果的目的。3)分类法对职位要求的说明可能会比较复杂，对组织变革的反应也不太敏感。4)与排序法一样，分类法也很难说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大，因而在用于确定薪酬时不是太好用。分类法适合于各岗位差别明显的企业。3. 要素比较法要素比较法是一种量化的岗位评估方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而要素比较法则是选择多种报酬要素，按照各种要素分别进行排序。要素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象为若干个要素，一般将其抽象为下述五种要素:智力、技能、体力、责任及工作条件，并对各要素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同要素和不同的等级对应起来，最后则要把每个岗位在各个要素报酬上的得分通过加权得出一个总分，然后得到一个总体职位序列分。要素比较法的具体操作步骤1)选择适当的报酬元素。报酬元素一般包括技能、脑力、体力、责任、工作条件等5项要素。 2)选择标杆岗位，一般不超过工作总数的20%。在选取工作的时候，一是要考虑工作的代表性，即它可以代表一类性质相似的工作；二是被选择的工作应有较大的覆盖面，也就是说它提供了较多的岗位或职位。如果你选取的20%工作可以覆盖75%-80%的工作岗位，那么就成功了。 3)将各种标杆岗位按照各要素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位分级表。 4)将各种标杆岗位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标杆岗位工资表和要素工资分配尺度表。 5)将标杆岗位以外的各岗位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和要素工资分配尺度表进行比较，一个要素一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆岗位，查出相应的工资，再将各项要素工资相加，便得到该岗位的工资。要素比较法的优点主要表现在两个方面: 1)要素比较法是一种比较精确、系统、量化的岗位评估方法，可以根据在各个报酬要素上得到的评估结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确的反映出岗位之间的相对价值关系。2)很容易向员工解释这种岗位评估方法。要素比较法的局限: 1)尽管向员工解释要素比较法标准和基本原理比较容易，但对评估小组而言，整个评估过程会异常复杂。2)上述使用的五个报酬要素只是一种普遍的做法，但在不同行业和组织所有的职位都同样使用这五中报酬要素显然并不合适。应该注意两个问题：一个是薪酬要素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表岗位间差异的要素；第二个问题是由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准岗位的工资水平。要素比较法适合于岗位较为清晰稳定，能经常掌握较为详细的外部市场薪酬标准的企业。实例要素比较法实例（日工资率）职责工资率知识技能工资率精神努力工资率体力工资率工作环境工资率合计A12.0023.0012.6070.8061.309.70B51.1032.8061.4051.2051.407.90C31.5013.2022.4061.0071.209.30D61.0071.8071.2012.0021.707.70E70.8052.2032.1031.6031.608.30F41.1061.9041.9021.8011.808.50G21.8042.5051.6041.4041.508.80根据上表的工作评价，我们得到了所评价的7个工作的日工资率，然后把它们分为五个等级，即一级9.70元（A），二级9.30元（C），三级8.80元（G），四级8.30、8.50元（E和F），五级7.70、7.90元（B和D）。 下一步是对工资率进行调整，确定每个工资等级的上限和下限。此时要考虑社会同类工作的工资水平，以便确定每级工资的区间幅度。一般最低等级的上下限幅度各不超过基本工资线的20%，最高等级的上下限幅度各在基本工资线40%-50%左右，并作出工资的趋势线。趋势线一共有三条，最上面的是最高工资趋势线，中间一条是基本工资趋势线，最下面的是最低工资趋势线。 工资率(元) 上限趋势线 工资幅度 12 基本趋势线 11A 10 下限趋势线 9 8 D 7 6 等级 一级 二级 三级 四级 五级日工资等级趋势与幅度确定 我们根据情况，把每级的工资再划分为三至五等，确定每等的工资额，就形成了一个完成的工资体系。4.要素计分法要素计分法，就是选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬要素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。要素计分法首先选择薪酬要素，并将这些薪酬要素建立起一个结构化的量表。专家委员会根据这个评定量表对岗位在各个要素上进行评价，得出岗位在各个要素上的分值，并汇总成总的点数，再根据总点数处在哪个岗位级别的点数区间内，确定岗位的级别。要素计分法主要的缺点是操作过程较为复杂，而且提前要与员工进行充分的沟通，以对要素理解达成共识。要素计分法在下述情况下可能是最合适的：工作岗位资料稳定、清晰、完整，工资决策需要明确无误，是采用量化方法所费额外成本物有所值；而排列大量的极不相同的工作岗位的需要使考虑运用一系列通用要素成为必然。评分法的实施步骤 第一步，确定待评岗位的报酬要素。不同的岗位有不同的报酬要素，一般来讲，报酬要素包括劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动环境等四类。 第二步，将大类要素细分为子要素。例如工作职责可以细分为：风险控制的责任、成本费用控制的责任、指导监督的责任、对设备安全的责任、对他人安全的责任等；知识和技能可以细分为教育程度和专业知识、经验和培训、操作技能、管理技能等；劳动强度可以细分为精力集中程度、工作压力、作业姿势、体力要求等；工作环境可以细分工作的物理环境、工作的心理环境、不可避免的危险、职业病等。要素的细分必须根据企业的实际情况而定，不应随意确定。 第三步，划分子要素的等级并制度判断的基准。一个子要素的等级多少，取决于该要素的重要程度，一般以4-6级为宜。等级过多，增加操作的难度；等级过少，区分性和精确程度下属。对于每个子要素的每个等级，都要制定判断基准。判断基准必须客观、明确，以便操作。 第四步，赋予报酬要素以分值。首先把分数按各要素的权重分配到四大类要素上，然后再分配到各个子要素上，最后把分数分配到每个子要素的每个等级上，从而形成一个衡量工作的统一尺度。 第五步，评分。根据每个工作的工作说明书对工作进行评价。在评价时，不要凭主观想象，把可能导致不公平的现象降到最低。 第六步，确定每个工作的工资等级。我们先按得分排定顺序，然后确定最低和最高等级的分数线，再确定每个等级的分数幅度，并根据每个工作的得分归入相应的等级。 此时只要给出每一分的工资率，每个等级的工资和工资幅度就可以确定下来。但是考虑各级工资要有一定的重叠部分，还需对工资幅度进行必要的调整。实例表1要素评价表因 素子 因 素等级分数工作职责1.风险控制的责任5802.成本费用控制的责任5603.指导监督的责任5604.设备安全的责任6505.他人安全的责任4406.组织协调的责任3207.计划决策的责任560知识技能1.普通教育水平4402.专业知识水平4403.实践经验5504.专业技能550工作强度1.精力集中程度4302.工作压力4303.体力劳动强度4404.作业姿势320工作环境1.物理环境5402.心理环境3203.危险性4304.职业病330表2 等级分数幅度表子要素名称：计划与决策的责任等级定 义分数1工作中偶尔针对自己的工作制定一些计划和决策，一般不影响其他人。82工作中时常针对自己的工作制定一些计划和决策，一般不影响其他人。153工作中需要制定一些本组的计划和决策，并考虑与其它组计划、部门计划和决策的协调。304工作中需要制定一些本部门的计划和决策，并考虑与其它部门、组织整体计与决策的协调。455需要根据组织目标制定整个组织的计划和决策。60表3 工作评价表职务名称：普通文秘职务编号：01-03-14所属部门：公司办公室因 素 名 称等级得分1风险控制的责任1102成本费用控制的责任183指导监督的责任174设备安全的责任2205他人安全的责任186组织协调的责任287计划决策的责任2208普通教育水平3309专业知识水平33010实践经验32511专业技能33012精力集中程度32513工作压力42214体力劳动强度11015作业姿势2816物理环境1817心理环境1518危险性1519职业病害18总分287表4 等级分数幅度表（例）等级分数幅度等级分数幅度一级200分以下七级401分-440分二级200分-24