工作考评执行V.ppt

第八章,工作考评,,先思后学：由推选优秀研究生引发的思考,机械学院2006级硕士1班的班长王晓这两天情绪糟透了，坐在宿舍里，对着4张“*大学2007年度优秀研究生推荐表”不断叹气。这也难怪，全班40名同学，按照10%的比例，学院给了王晓所在的班级4个推荐备选校级优秀研究生的名额。但是，这几张表给谁当然不能自己决定，需要开班级会议讨论。王晓已经通知全班同学晚上七点开会，但现在还是非常苦恼： 苦恼一：从哪些方面去考评一名同学是否优秀呢？学习成绩、研究能力、对班级的贡献、综合素质这些维度中哪个最为重要？各自的权重是多少？ 苦恼二：就算明确了从哪些方面去考评，有些指标也是很难评价的，比如研究能力，通过哪些细化指标来评价？如何量化考评？ 苦恼三：王晓所在的班级本来凝聚力就不够强，平时大家就相互不服气，如何本次评比不能做到公平合理，必将导致班级更加人心涣散，到时候，再组织什么活动可就难了！ 苦恼四：采取开会讨论的形式推选，是否合理，还有没有别的评价方法 王晓叹了一口气，自言自语道：没有评选机会倒好，有了反倒徒增烦恼，哎！,,看到这案例，我们不难想到，公正地评价一个人并不是一件简单的事，学校尚且如此，更不用说组织架构和岗位职责更加复杂的企业了。考评谁、为什么考评、如何考评、考评结果怎样应用、绩效管理包括哪些阶段等都是管理实践中的关键问题。,,小王：工作很卖力，态度很好，几乎朝五晚九，一年签了100个业务单； 小张：很聪明，关系网络好，一年签了200个业务单，但是准时上下班，典型的朝九晚五。,谁是优秀员工？,,绩效管理中存在的问题1,,绩效管理中存在的问题2,,绩效管理中存在的问题3,,员工绩效是指组织在某一时期内的工作结果和工作行为的总和,什么是绩效?,绩效=F（技能、激励、环境、机会）,,业绩、能力、态度三者在考评中的意义,工作业绩,工作态度,工作能力,报酬,去留,晋升,,绩效考核结果的人事决策作用,,第一节 企业绩效与绩效管理的概念,一、企业绩效的概念 1、绩效：也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。,个人素质,个人绩效,个人行为,团队素质,团队绩效,团队合作,组织核心竞争能力,组织绩效,组织行为,投入,转换（过程）,产出,,2、绩效管理是管理雇员绩效的一种体系,,3、把对组织的管理和对雇员的管理结合,对各个层次的绩效进行综合管理 主旨：系统思考 持续改进,,第二节 以战略为导向的绩效管理体系,思考： 学校的建设,,案例思考:A酒楼的绩效考核,小宋是A酒楼的人事经理，由于经济好转，周边新开张了很多酒楼，A酒楼感到竞争压力。 小宋最近学习了绩效考核，因此他想在酒楼里引入绩效考核。首先考虑到酒楼的收入主要是顾客消费，而顾客消费的多少跟点菜有关。因此，小宋给负责点菜的员工下达任务，并将客户消费金额跟点菜工的绩效挂钩。 实施一个月后，在点菜工不懈努力下，酒楼的收入大增。 但是一个月后，酒楼的客源慢慢减少。后来通过调查才发现，点菜工为了让客户消费更多，盲目推荐高价菜，并偷偷将低价菜单藏起来。久而久之，当客户发现此猫腻后，纷纷谴责并流失掉了。 此考核的致命根源在哪里。,,2、以战略为导向的绩效管理体系,,3.绩效管理体系模型,战略规划,经营管理 目标与计划,绩效监控,考核结果 应用,绩效考核,,3.绩效管理体系模型,建成一个受欢迎 高盈利的酒楼,利润率 满意度 回头客,记录员工表现,奖励、总结、 找出问题,哪些表现 有利于目标,,3.绩效管理与人力资源管理的关系,战略规划,经营管理 目标与计划,绩效监控,考核结果 应用,绩效考核,战略制定部门和管理者,企业管理部门、财务部门及其他计划统计部门和岗位,企业管理部门和各级管理者,人力资源管理部门,人力资源部门完成两个任务： 1.使企业员工具有创造高绩效的能力； 2.使企业员工处于高绩效的状态；,,第三节 关键绩效指标体系,一、关键绩效指标体系的概念 关键绩效指标：是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指标。 南方学院战略：一流独立学院 关键绩效指标：1.硬件的建设 2.师资力量职称、科研 3.学生素质就业率、就业情况、社会贡献情况,代表了企业运行管理的价值导向和战略方向,利润？,,案例思考：Y公司的KPI指标,Y公司是一家通信规划设计公司，公司刚引入绩效考核之初，就遇到了难题，对KPI指标的设立有很大的争议。 1. 销售额为KPI指标，出现的问题：销售部门为了提高销售额不顾客户的信誉度而盲目赊销货物，结果造成大幅度的坏账； 2.投诉率来考核，出现的问题：为了减少投诉率而故意设置投诉关卡，造成客户极度不满意； 3.客户满意度，出现的问题：为了提高客户满意度，请客、送礼等不良风气骤起。,KPI指标如何设立？,,KPI指标的重要特点,考核的目的：以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的； 指标的产生：在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生； 指标的来源：来源于组织的战略目标与竞争的需要； 指标的构成及作用：财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程；,,二、企业绩效评价指标体系的演进过程,成本绩效评价时期（19世纪初-20世纪） 简单成本业绩评价阶段 较复杂成本业绩评价阶段 标准成本业绩评价阶段,财务绩效评价时期（约20世纪初-20世纪90年代） 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 以财务指标为主的业绩评价阶段,经营绩效评价指标体系创新时期（20世纪90年代-） 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的， 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标 体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要,经营环境的变化,,1.成本绩效评价时期,每位顾客公里成本,每吨公里成本,经营比率（成本与收入的比率）,评估其经营绩效,,二、企业绩效评价指标体系的演进过程,成本绩效评价时期（19世纪初-20世纪） 简单成本业绩评价阶段 较复杂成本业绩评价阶段 标准成本业绩评价阶段,财务绩效评价时期（约20世纪初-20世纪90年代） 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 以财务指标为主的业绩评价阶段,经营绩效评价指标体系创新时期（20世纪90年代-） 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的， 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标 体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要,经营环境的变化,,2.财务绩效评价时期,20世纪初，自由竞争-垄断竞争 杜邦财务指标 投资报酬率（ROI） 销售增长、利润保障、市场增长、融资。 代理风险的提出对财务绩效评价带来的改革需求,,出现问题如下,盲目提高销售量而不考虑回款情况 盲目压缩成本而不考虑员工的提升 盲目规模化生产而不考虑市场的变化 盲目的短期思维而没有长期战略考虑,,二、企业绩效评价指标体系的演进过程,成本绩效评价时期（19世纪初-20世纪） 简单成本业绩评价阶段 较复杂成本业绩评价阶段 标准成本业绩评价阶段,财务绩效评价时期（约20世纪初-20世纪90年代） 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 以财务指标为主的业绩评价阶段,经营绩效评价指标体系创新时期（20世纪90年代-） 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的， 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标 体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要,经营环境的变化,,3.经营绩效评价的创新时期,企业的成功取决于-,财务指标？,非财务指标,,平衡计分卡,的提出,,三 平衡计分卡,,1)顾客方面,,三 平衡计分卡,,2）内部过程方面,优异的顾客绩效来自组织中所发生的流程、决策和行为。 来自对顾客满意度有最大影响的业务流程：影响循环期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。 内部过程指标：生产率、市场周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。,,三 平衡计分卡,,3)创新和学习方面,目标是解决“我们能否继续极高并创造价值？” 关注事情：持续不断开发新产品、为顾客提供更多价值并提高经营效率，公司才能够发展壮大，从而增加股东价值。 包括：管理水平、技术水平、人员素质等,,三 平衡计分卡,,4)财务方面,,平衡,,例：某商业银行平衡积分卡,,课堂练习,请制定某组织的平衡计分卡 企业可以为：某大学、某中学、学校饭堂、学校超市、你所熟悉的饭馆、企业、银行、社团、学生会等。,,南方学院平衡计分卡,,四、关键绩效指标体系的构建,,,2.部门KPI指标（从公司KPI指标分解下来）,就 业 指 导,人才培养,企业满意度,学生毁约率,学生忠诚度,招聘组织,规范化管理,知名度,,2.部门KPI指标（从公司KPI指标分解下来）,各 系,规范管理,企业满意度,学生知识理论,学生综合素质,学生可塑性,人才培养,教学工作量,科研能力,教学能力,科研工作量,,案例三.部门承担平衡计分卡的KPI指标（公司层面KPI）-1,,案例三.部门承担平衡计分卡的KPI指标（公司层面KPI）-2,,2.部门KPI指标（从公司KPI指标分解下来）,财 务 部,融资,管理体制规范,及时安排融资资料,资金安排科学合理,编制财务与各部门业务核算流程,财务制度建设,财务计划和总结,财务部门岗位职责,组织培训，加强团队建设,推行2合1账,汇编预算,与业务部门协调沟通、强化财务对业务过程的监控,财务报表与分析,配合行政人事部制定年度考核办法及财务部考核方法,正确审核考核奖金及费用,税务筹划合理、合理节税,降低成本、利润控制,银行、税务、民政等外部协调,外部协调,,3.指标体系及指标评价标准,指标：从哪些方面衡量或评价工作 标准：在指标上应该达到什么样的水平 例：顾客忠诚度：账户为3年 人均存款：2万 客户满意度：90%,,1.毁约率：第三方协议的毁约率低于0.1% 2.离职率：学生就业一年内的离职率低于10% 3.招聘组织：每年至少组织100个企业到学校进行招聘活动,,案例：开发规划部经理KPI指标及评估标准,,计划： 此企业预计投资回报率为15%， 费用预定额度为50万 计划培训10次 实际 实际投资：5000万 实际回报：780万 实际费用：51.5万 报告完成率：98% 组织培训：8次,,案例：开发鞋业工艺员KPI指标及评估标准,,计划开发样本数个， 上会样本数个 实际 开发样本数个 抽检不合格数量：个 差错样本数量：个,,案例：市场总监每月KPI评分标准表举例,,KPI指标SMART原则,S（Specific）：明确 M（Measurable）：可度量 A（Attainable）:可实现 R（Realistic）：现实性 T（Time bounded）：有时限,,以下列举的是某公司设置的一些业绩考核指标 1）及时收回货款 2）有效地使用时间 3）产品A一季度的销售量达到13000件 4）每两周更新一次市场数据 5）节约部门的开支 6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下 7）扩大市场占有率 8)保证数据的准确性 请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正,,（1）“及时收回货款”，“及时”不明确，如改为“发货后_天内收回全部货款”。 （2）“有效地使用时间”，“有效”不明确，如改为“将A流程时间缩短_个工作日”。 （3）“节约部门的开支”，“节约”不明确，如改为：“把部门的预算减少_%”。 （4）“扩大市场的占有率”，“扩大”不明确，如改为“市场的占有率提高到_%。 （5）“保证数据的准确性”，“准确性”不明确，如改为“数据的准确率达到 %以上”。,H R,,第四节、绩效考评的实施,,请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。,3、案 例 题,,请回答下列问题： （1）哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？ （2）实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？,H R,案 例 分 析,踢球如何评价个人表现？,,一、常见的考评错误,,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,Stereotyping 刻板印象 （简单归类、贴标签）,“和我相似”效应,,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,对比错误,居中倾向,,过宽或过严倾向,,二、业绩评价方法的类型,,员工特征导向的评价方法,特点：回答的是员工“人”怎样，而不重视员工的“事”做的如何 优点：简便易行 缺点：1、有效性差，特征与工作行为和工作结 果之间缺乏联系； 2、缺乏稳定性 3、无法为员工提供有益的反馈信息,,员工行为导向的评价方法,优点：能够为员工提高有助于改进工作绩效的反馈信息。 缺点：无法涵盖员工达成理想工作绩效的全部行为。,,结果导向的评价方法,优点：工作标准越明确，业绩评价就越准确 缺点：1、缺乏有效性，因为工作结果不仅取决于个人的努力能力，也取决于环境等客观因素； 2、有可能强化员工不择手段的倾向：比如电话服务； 3、加剧员工之间的不良竞争：房产中介 4、反馈作用不大，无法提供如何改进工作绩效的明确信息。,,谁来评价员工？,,三、评价者的选择,,360度考核法,定义：又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。改方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作效率。,,360度考核法,顾客,员工 自己,上司,同事,下属,360度考核法,,优点,（1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 （2）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。 （3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。 （4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。 （5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。,,缺点,（1）考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 （2）成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 （3）考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。,,四、行为导向绩效考核方法,绩效考核方法,,1、工作行为评价法之一主观评价,,特点：评价者将员工按照工作情况的总体情况从最好到最差进行排序； 时间成本少，简便易行 适合于员工数量比较少的评价需求。,,特点：人们比较容易发现极端的情况，而不容易发现中间的情况 评价者在所有需要评价的员工中首先挑选出最好的员工，然后选择出最差的员工，将他们分别列为第一名和最后一名；然后在剩下的员工中依此类推。,,评价者根据某一标准将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出；,,5% 20 50 20 5% 不合格 低于一般 一般 高于一般 杰出,,强制分布法,优点：1、可以克服评价者过分宽容或过分严厉的结果； 2、可以克服所有员工部分优劣的平均主义。 缺点：1、引起不满,,强制分布法克服缺陷,1、确定ABCDE各个评定等级的奖金分配的点数； 2、每个部门的员工对自己外部所有其他员工进行评分； 3、去掉若干最高分和最低分，求出平均分； 4、根据员工的平均分，求出部门平均分； 5、员工平均分/部门平均分 & 标准分（1）,,2、工作行为评价法之二客观评价,,方法：记录特别有效行为和特别无效行为，形成一份书面报告。 优点：1、评价者对员工的优点、缺点和潜在能力进行评论的基础上提出改进工作绩效的意见。 2、有助于为培训工作提供基础，也有助于评价鉴定面谈。 缺点：1、由于是对不同员工的不同工作侧面进行描述，无法在员工之间、团队之间部门之间进行工作情况的比较； 2、由于评价者用自己制定的标准来衡量员工，员工没有参与的机会，因此不适合用于进行认识决策。,,“以最快的速度和热忱的方式反映客户的不满” “当获得保险订单之后，对客户的反映置之不理，甚至有欺骗的行为。”,,特点：人力资源管理部门要给评价者提供一份描述员工规范的工作行为的表格，评价者将员工的工作行为与表中的描述进行对照，找出准确描述了员工行为的陈述，而相对应有一个分数，评价者根据员工的行为表现进行选择后，将员工在各项上得分加总就是这一员工的总分。,,评价者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个评价项目列出几种行为程度供评价者选择。,,特点：由等级鉴定法演变而来的。 优点：明确定义每一评价项目，同事使用关键事件法对不同水平的工作要求进行描述。,,首先确定衡量业绩水平的角度，如工作的质量、人际沟通技能、工作可靠性等。每个角度都细分为若干个具体的标准，并设计一个评价表。,,五、工作成果评价法,目标管理评价法 关键：目标制定，不是过程管理，而是结果管理 符合SMART原则 Specific results:规定一个具体的目标； Measurable: 目标可以用数量、质量和影响等标 准来衡量； Accepted: 设计的目标应该被接受； Relevant:目标应该是与工作单位的需要和员工虔诚的发展相关； Time：目标中包括一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果。,,工作成果评价法,,工作成果评价法优点,1、在达到阶段性目标后，已经完成既定任务的员工汇集在一起对工作成果进行评价，同时为下一阶段的工作制定目标； 2、有助于改进工作效率； 3、能够使公司的管理当局根据迅速变化的竞争环境对员工进行及时的引导。,,工作成果评价法缺点,1、没有为管理人员提供在员工之间进行相互比较的依据； 2、目标设定的困难； 3、环境的变化。,,六、员工业绩考核系统容易出现的问题,1、员工的直接上司对员工进行评价出现的问题； 2、评价的标准不稳定； 3、评价者个人的价值观和偏见影响工作评价标准的执行情况，容易出现“轮流坐庄”的现象； 4、在评价过程中，有些主管人员处于高人一等的评判员的位置上； 5、反馈不足。,,七、中国式的绩效管理六大致命伤,,缺乏战略指引与文化支撑，考核过程一盘散沙,在摩托罗拉公司看来，做企业管理就是做人力资源管理，而做人力资源管理就是做绩效管理，足可见绩效管理的重要性。它需要企业一把手站在战略的高度来认真对待，切实将绩效管理与公司战略、企业文化融会贯通。而我国一些企业丝毫不考虑自身的治理结构与价值取向，生硬地复制成功企业的“圣经”。殊不知，不同企业的治理基础与文化背景存在着巨大的差异，盲目地照搬照抄很可能会导致劳民伤财、怨声载道。,,职位分析不到位，考核跟着感觉走,一个好的绩效管理系统不仅能拉动企业整体绩效上升，而且能帮助员工改进个人的工作技能，其关键就在于绩效管理是与职位分析与员工胜任素质模型密不可分的，也可以说，职位分析与员工胜任素质模型是绩效管理的出发点与落脚点。没有这两个基础作参照标准，企业的绩效考核就只能是跟着“感觉”走。这也正是国内一些企业的实际作法。很多企业老总不仅没有意识到问题的严重性，相反却对这种“感觉考评”充满了自信。用他们自己的话来说，“下面的人做的怎么样我是有感觉的，大家也是有感觉的”。殊不知，这种“感觉”是存在偏差的，而且有时还会酿成严重错误。因为，不同职位的绩效外显程度差别很大，当然也就需要用不同的标准来测量。如果用评判市场开发人员的“感觉”来“嗅”研发人员的绩效，优秀的员工也极有可能被定为不合格。,,盲目追求指标量化，时髦方法华而不实,从定性的一维考核到定量的多维考核，中国企业的绩效考核越来越程序化、数量化，多数企业希望能在准确的“算分”中“算”出公平、公正。为此，人力资源管理者可谓是挖空心思来设计名目繁多的记分题目，在月末、年末更是不辞辛劳地为每位员工计算各考核项的得分。在某些考核者看来，考评结果越准确越好，考评方法越时髦越能体现绩效管理水平之高。其兢兢业业之心虽难能可贵，但遗憾的是，这种耗财费力的庞大考核工程为企业赢得的不是业绩的持续攀升，而是人际关系的紧张与核心人才的外流。于是，迷失的国人发出了西洋化考核工具水土不服的慨叹。,,反馈机制不健全，难以奏响共鸣曲,绩效管理之所以区别于一般意义上的简单考核，关键一环就在于它引入了双向沟通机制，注重考评结果的及时反馈，使员工由原来完全被动的角色变成了一个主动参与的角色，引起了员工心灵上的共鸣。而在国内的一些企业，绩效考核工作是暗箱操作的。在很多管理者看来，员工只需要知道自己的得分和名次就可以了，具体的算分过程是不能对他们泄漏的，甚至某些关键性的考核条目也是不对外公开的。也就是说，员工是无法确切地知晓自己是如何在“三六九等”中动态转换的，也无法切身体会绩效考核的价值究竟在哪里。长此以往，员工就会逐渐丧失参与绩效考核的热情与信心。,,相关措施不匹配，管理方案被迫流产,绩效管理是一项系统性工程，实施的成效不仅取决于方法本身的科学性、合理性，更需要相关配套措施的有力支撑。概括地说，保障绩效管理系统有效运作的配套措施可分为战略层面、战术层面、执行层面三部分。它不仅需要有明确的目标导向与大量的人力、物力、财力投入，还需要完善的培训机制、监控机制、反馈机制与之相匹配。其中，考核人员的培训是至关重要的一环，因为在一定程度上来说，考核者的素质比考核方法本身更能决定考核结果的效度与可信度。另外，完善的监控体系也是避免绩效管理流于形式的必备措施，因为某些事情单靠当事人的自觉自律是不能解决根本问题的。,,总结,一言以蔽之，中国式绩效管理的致命之处在于忽视考评基础工作的建设与完善，有一种空中建高楼的冲动与幻想，但无论这种“空中楼阁”的外形设计得多么完美，也难逃墙倒房塌的夙命。所以，中国企业要真正提升绩效管理的水平，还是应该踏踏实实地先把基础工作做牢固的好。当然这也需要企业高层领导端正心态，不要把人力资源部逼得太急，否则必然是欲速则不达，劳民伤财不说，严重的还会葬送整个企业。,,课堂作业,Z是一家本土媒体企业，旗下有报纸一份，Z公司的收入主要靠报纸的广告收入。 近年来，公司为了拓展市场，成立了信息部门，专门为行业提供最前沿的行业信息。公司之前已经有相关的数据材料，但是为了能够为客户提供更专业的行业报告，公司聘请了一位年薪15万的信息分析员工，专门负责报告的调研分析和撰写。 负责华东地区客户是员工D，D是公司的销售老员工，D去年的广告销售达到了1000万元，而前年也达到了800万元，大前年为500万。D去年的销售费用支出为20万元，财务部认为这个支持合理，因为D去年还开拓了5个外资客户。 今年年初，根据公司的计划，D不仅要负责华东地区广告位的销售，还要负责全公司信息销售。 除此之后，D还要负责公司每年一度的全国会，全国会是公司主办的行业会议，今年大概有1000名行业知名人士参加。按照去年的经验，此会晤能够拉到500万赞助，但是至少要花掉400万元作为会议接待。会议大概在2010年8月份召开。 请为D制定今年季度考核表（4个季度），包括KPI指标以及工作行为等。,,学期作业2（可选作业3）,90年代以来，我国的四大国有银行相继转轨为商业银行，并实行自负盈亏。转轨后，银行贷款实行资产负债比例管理，搞“以存定贷”，贷款数要控制在存款数的一定百分比内，如果银行因自身存款数不足，就要从资本市场上高息拆借资金。这样，银行必然要付出高成本的代价。因此，转轨后银行间的吸收存款大战也就不可避免，仅*银行所在地的城南地区就有十多家银行，竞争十分激烈。*银行转轨前代行部分财政职能，主要为建材企业提供存贷款、结算等金融服务。转轨后，其客户单一性的弊端很快就显现出来，存款量低使其陷入了经营困境，连续三年亏损。*银行拥有员工126人，35岁以下的占85%，具有中专以上学历的占70%，具有本科以上学历的占12%。行内22个中层干部中大部分是军转干部，具有大专以上学历的有6个，占27%。22个中层干部中35岁以下的有5个，占23%。两个副行长，一个主管业务，一个主管后勤。大部分具有较高学历的年轻人都在第一线工作，有很多已经工作了六、七年，有着丰富的实践经验和很强的开拓能力，他们交际广泛，很适应当今社会现实。但他们却觉得在该行工作有压抑感，觉得有劲使不上。不少人抱怨他们的上级不懂银行业务，有时难免指挥不当。虽然该行每年都搞中层干部聘任，但都是走走形式而已。那些军转干部出身的中层干部大多都有很好的社会关系，很难把谁拿掉，尽管他们不懂银行业务。,,所以，近几年该行员工精神面貌较差，很多客户抱怨该行服务质量差，*银行业因此而丢掉了几个存款大户。银行转轨后，吸收存款称为银行的首要任务。通常，计划部门在年初负责把全年的存款任务落实到每个有存款任务的科室，但在分配任务时却往往出现问题。各科室主任都抱怨计划部分给本单位的任务太多，力陈本科室的困难，千方百计地想把本单位的任务压低一些，由此引发了计划部门同其他科室之间的矛盾。计划部门称为矛盾的焦点，很难开展工作。每年分配任务时，行长都大伤脑筋，总要开多次会议进行协调、讨论，往往一拖就是一个多月才能定下来。任务定下来后，有存款任务的各科室之间还时常为争夺同一个存款客户而互相争吵，甚至到行长面前告状。在*银行不止分配存款任务这一项，每次遇到关系各科室具体利益的事，大家总要互相扯皮。行长的大量精力都被耗费在这些问题的协调上，以致他根本就没有时间去考虑*银行的长远发展问题。,,思考,1.如果你是此银行行长，请你从人力资源管理的角度提出该行下一步的改革方案 2.你认为银行在沟通协作和管理创新方面还需要