广东分公司2013年员工年终绩效评价方案(120.doc

广东分公司2013年度员工年终绩效评价方案一、绩效评价的人员范围本方案适用于全省内勤员工，不包括10月1日后新进的员工。二、绩效评价的原则1、公平、公正、公开。2、以岗位职责为基础、业绩达成为依据，真实、客观评价员工绩效。3、规范性与差异性并存，在统一的评价框架下，公司不同类别员工采用不同的评价方法。4、评价结果强制分布，不同类别员工均应满足强制分布比例要求，让各层级员工都有机会脱颖而出。5、评价结果反馈本人，帮助员工认识自身的优势和不足，推动员工更好的实现职业生涯发展。6、严格执行评价淘汰机制。三、绩效评价方法分公司对不同类别员工采取不同的评价方法：人员分类评价维度评价方法方案类别中支班子成员l KPI考核l 领导力测评l 根据机构负责人及各系列负责人绩效考核办法中的KPI指标，结合领导力得分综合评价。非标准流程方案（KPI考核方案）分公司部门经理/中支部门经理l 部门KPI评分l 内部客户满意度l 领导力测评l 根据部门综合评价及领导力综合评价。服务部经理l KPI考核l 领导力测评l 根据服务部经理绩效考核办法中的KPI指标，结合领导力得分综合评价。其他员工l 个人绩效合约l 按绩效合约评分注：绩效合约评价得分以直线经理评分为基准。标准流程方案（绩效合约评价方案）四、绩效评价评分方法不同的评价方法采用不同的评分方法：1、绩效薪、准绩效薪人员（包括机构负责人、机构个险副总、机构银保业务负责人、服务部经理）根据分公司发文的考核指标进行考核，评分按照KPI发文执行；2、分公司签订个人绩效合约评价的人员，按照个人绩效合约达成情况评分，绩效合约指标按照下表评分：单项指标完成情况考核结果单项指标评分（最小调节单位：5分）关键绩效指标的实际完成情况大大超过预期目标，达到卓越水平，工作推进有力，工作成果对公司经营目标有明显、积极的贡献卓越121150关键绩效指标的实际完成情况超过预期目标，工作进展顺利，工作成果对公司/部门经营目标有积极的贡献优秀101120关键绩效指标的实际完成情况接近或达到预期目标，工作效率、工作成果均能够达到平均水平良好86100关键绩效指标的实际完成情况离预期目标有一定差距，工作效率、工作成效低于平均水平有待改进7185完全没有开展计划中的工作或出现严重的延误、差错不合格0-70绩效合约评价得分=（各单项指标得分指标权重）3、领导力测评得分公司对各级管理干部均进行领导力测评。领导力测评以干部素质能力模型为依据，进行360度调查，调查按百分制进行。1）领导力测评得分=上级评分*40%+同级评分*30%+下级评分*30%；（如果只有两个层级评分，则各占比50%。） 2）各级管理干部领导力测评维度表：人员上级评同级评下级评部门经理 分公司总经理 分公司分管总（后援部门：办公、人事、财务，分公司全体班子成员均参评） 分公司其他部门经理 中支总经理 本部门员工中支总经理 分公司总经理 分公司分管总 分公司部门经理 其他中支总经理 中支部门经理 中支服务部经理 本中支班子成员中支班子其他成员及中支部门经理 分公司分管总（个银负责人适用） 分公司对口部门经理 中支总经理 中支其他部门经理 本部门员工服务部经理 中支总经理 中支部门经理 本部门员工4、内部客户满意度评价得分内部客户满意度是由分公司总经理室、中支总经理、分公司部门经理对分公司各部门的服务、支持及管理工作效率、质量及专业性等方面进行的整体评价，通过调查问卷完成，调查按百分制进行，建议机构各部门可参照执行。内部客户满意度调查得分=总经理室评分*30%+中支总经理评分*40%+分公司部门经理评分*30%五、绩效评价结果分布比例要求1、员工绩效评价结果按照绩效评价得分排名确定，年度评价结果分为：卓越、优秀、良好、有待改进、不合格五个等级。2、全省各机构和分公司各部门员工评价结果分布比例受机构和部门评价等级影响，分公司部门评价等级按部门评价得分排名确定：机构/部门评价等级员工评价结果ABC卓越5%5%0%优秀20%15%15%良好60-75%60%60%有待改进/不合格0-15%20%25%3、各机构评价等级确定原则：A、截止2013年11月30日，连续2年个险（含收展）正增长的中支（详见附表），整体评价结果按A类执行；B、截止至2013年11月30日止，连续2年个险（含收展）负增长超过10%的中支（详见附表），整体评价结果按C类执行；C、除符合A和C类条件的中支外，所有中支均按B类执行；D、内勤人力超编的中支，超编人数100%列入不合格系列；去除掉超编人力外，其余人员按中支相应的评价等级进行考核强制分布；E、人员编制有结余的中支，按结余的50%减免有待改进和不合格的人数；4、分公司各部门评价等级确定原则：A、按部门绩效评价结果，排名前10%进入A类进行评价，排名后10%进入C类进行评价；中间80%进入B类进行评价；B、内勤人力超编的分公司部门，不进入A类排序；C、内勤人力超编的分公司部门，超编人数100%列入不合格系列；去除掉超编人力外，其余人员按部门相应的评价等级进行考核强制分布。5、员工绩效评价结果按照所在统计单位的绩效评价得分排名确定：l 中支总经理、分公司部门经理不计入部门分布比例（人数），由人力资源部协助分公司总经理室领导进行评价并完成强制分布工作；l 按部门进行统计的人员，首先部门整体分布比例（人数）要符合要求，其次各系列人员也要符合分布比例（人数）要求，让各层级员工都有机会脱颖而出。l 对于部门员工评价结果不符合公司强制分布比例（人数）要求的部门/机构，公司将采取如下措施：人力资源部将协助该总经理室分管领导，完成该部门/机构员工评价结果的强制分布工作。l 人员类别如下：机构人员类别统计单位分公司分公司部门经理、中支总经理按分公司进行统计分公司部门其他员工按部门进行统计中支中支班子其他成员、中支部门经理、服务部经理按中支进行统计中支其他员工按中支进行统计4、员工在评价周期内受到警告及以上处分，其绩效评价等级不能评为优秀及以上。5、特殊事项处理原则年内发生调动的员工，其评价得分原则上等于调动前后评分加权之和，权重以调动前后工作期限为基准。六、绩效评价及评价结果的确认方式绩效评价采取自我评分、上级经理评分、上级领导审核确认评价结果的方式，自我评分不计入最终评价得分。上级经理评分和上级领导审核确认评价结果可根据汇报关系等实际情况及管理需要，设置一级或多级评分及审核确认层次。人力资源部根据评价结果等级比例分布要求复核评价结果。七、绩效评价结果的应用1、公司各类人员绩效评价结果的应用人员分类备注分公司绩效薪人员 奖金发放依据此类人员的考核办法执行； 个人年终综合评价等级作为职级调整、调薪、晋升、评优等工作的重要参考数据。分公司部门经理 个人年终评价成绩作为奖金发放、职级调整、调薪、晋升、评优等工作的重要参考数据。 年度评价结果与次年全员绩效奖金发放相关：评为有待改进者按80%发放，不合格者不予享受。中支部门经理、分公司主管其他普通员工2、严格执行绩差淘汰机制1） 绩效评价等级为“有待改进”的员工，视为员工工作绩效表现低于公司平均水平，由直线经理对其进行培训指导，并实施为期3个月的绩效改进计划；对于无法完成绩效改进计划者，视为不能胜任岗位要求，公司将对其进行降职、降级等处理。2）绩效评价等级为“不合格”的员工，视为未能达成岗位工作要求，根据公司相关规定应调整其工作岗位，进行降职、降级等处理，由直线经理对其进行培训指导，并实施为期3个月的绩效改进计划；对于无法完成绩效改进计划者，公司将对其进行淘汰处理。3）员工出现违规或失误的关键性事件，对绩效目标实现产生消极影响，视为出现绩效问题，不胜任工作岗位要求。八、绩效反馈与绩效申诉分公司部门/机构确定评价结果后，以绩效面谈的形式将评价结果反馈至员工本人，员工获知评价结果后，可在申诉期内（绩效评价结果反馈3个工作日内）书面向分公司人力资源部/中支公共资源部提出申诉，分公司人力资源部/中支公共资源部会同相关部门及领导提出处理意见，由申诉最终处理者确定申诉结果。分公司人力资源部汇总全省绩效评价结果上报总公司，经总公司审核通过后（符合公司分布比例要求），员工可通过ehr系统知悉个人年终评价分数和评价结果。九、绩效评价工作分工分公司人力资源部负责组织完成除分公司班子成员之外其他员工的评价。中支人事岗负责协助分公司实施对中支班子成员的评价，并完成中支其他员工的评价。九、绩效考核工作进度安排时间相关部门工作内容12月2日前人力资源部启动分公司年终绩效评价工作（公告通知）12月10日前人力资源部1、完成相关人员领导力测评的问卷调查、分公司各部门的满意度调查2、全省完成线下年度评价12月15日前 分公司、 各机构1、完成中支总经理及部门经理综合评价（KPI考核和领导力测评）2、分公司部门/机构将员工员工个人年终绩效评价表、部门/机构评价结果汇总表及不合格员工情况说明报分公司人力资源部存档。12月20日前分公司各机构完成绩效评价E-HR线上操作12月25日前分公司各机构完成2013年度员工年终绩效评价工作12月31日前分公司各机构完成绩效评价结果反馈工作（包含绩效申诉）1月4日前分公司将2013年度员工绩效评价结果上报总公司1月10日前分公司各机构 完成绩效改进计划制定工作1月17日前分公司各机构 沟通、准备下年度绩效计划制定工作附件：一、领导力测评表（部门经理/中支总/服务部经理 适用）二、领导力测评表（中支部门经理适用） 三、分公司部门内部客户满意度调查问卷（分公司总经理室评） 四、分公司部门内部客户满意度调查问卷（中支总经理评） 五、分公司部门内部客户满意度调查问卷（分公司部门经理评） 六、2011-2013年各机构个险业绩（含收展）达成情况13个人行为能力调查表（部门经理/中支总/服务部经理适用）评价说明：1. 评价人按照被评价人与各条目所列情况的符合程度对被评价人进行评价，每一条目的评价分值满分为5分，多于5分的评价结果无效。评价标准如下所示：（1）“完全符合”被评价人总是符合条目内容；为5分；（2）“比较符合”被评价人在绝大多数情况下符合条目内容；为4分；（3）“基本符合”被评价人总体上说基本符合条目内容；为3分；（4）“比较不符”被评价人绝大多数情况下不符合条目内容；为2分；（5）“完全不符”被评价人完全不符合条目内容；为1分。2. 评价人进行评价时，注意分值应为整数，不要有小数。综 合 评 价 要 素一个性与品德（满分为20分）总分1、为人正直无私，人品高尚；坦率、诚实、可靠，被广泛信任和尊重；尊重同事与领导，乐于助人；谦虚谨慎，平易近人，富有亲和力。2、正确认识、对待或使用组织授予的权力，不以权谋私，不打击报复。3、虚怀若谷、心胸宽广，与人为善；能正确对待能力比自己强的员工；能宽容地对待与自己看法和观点不一致的员工，允许、鼓励发表不同的意见、观点。4、对待工作中的失误、不足及上级的批评，勇于承担相应的责任，不向外推脱；能够有原则地为本单位或他人的利益而牺牲自己的个人利益二工作态度与工作品质（满分为20分）总分1、办事不拖泥带水，效率高，处理问题恰当准确；在困难和压力面前能够泰然应付而不忙乱。2、工作安排合理有序，分清轻重缓急，规划工作，忙而不乱，工作很少存在失误。3、严格贯彻执行公司制度及上级指令，遵守公司规定和纪律要求。4、责任感强，能够完全、负责地履行本单位及本人应承担的职责，尽职尽责为公司工作。三学习能力、团队意识、合作精神（满分为30分）总分1、有很强的学习和提高的意识，能够不断自发寻找合适的机会、采取恰当的行动不断学习知识、提高技能。2、能够经常性地为上级和同事的工作提出建设性建议，促进本单位工作绩效提高。3、在工作中与员工之间互相帮助，能够在力所能及的条件下，积极协助本单位以外其它单位的工作，对公司内部和外部的服务对象的合理需求及时做出反应。4、团结同事与下级，工作合作性好，乐于、善于与人合作并发挥自己的作用；有集体荣誉感，注重维护团队荣誉。5、 除了组织授予的权力外，还有足够的个人影响力及人格魅力充当领导角色。6、敏锐的观察力，对人和事物能够迅速辨别、发现有用信息，有很强的识人能力；善于发现、利用他人的长处和优势，能够用人所长。四决策、计划、组织能力（满分为30分）总分1、能够迅速抓住问题的本质，迅速判断形势，适时做出正确决策而不是优柔寡断、犹豫不决。2、不因循守旧，工作中常能提出有价值的创新的设想，许多工作有创意或常能创造性地完成工作，能对他人工作中的创新有正确的判断和评价。3、能够根据本单位和公司的目标，制定符合实际的工作计划，并很好地组织实施。4、经常与员工进行交流与沟通，并真正了解员工的问题和想法，努力帮助解决他们关心的问题。5、能够与他人分享信息，尊重、承认他人的意见、建议、贡献。6、善于利用各种资源，通过正式渠道和非正式的网络等多种途径做好工作个人行为能力调查表（中支部门经理适用）评价说明：1. 评价人按照被评价人与各条目所列情况的符合程度对被评价人进行评价，每一条目的评价分值满分为5分，多于5分的评价结果无效。评价标准如下所示：（1）“完全符合”被评价人总是符合条目内容；为5分；（2）“比较符合”被评价人在绝大多数情况下符合条目内容；为4分；（3）“基本符合”被评价人总体上说基本符合条目内容；为3分；（4）“比较不符”被评价人绝大多数情况下不符合条目内容；为2分；（5）“完全不符”被评价人完全不符合条目内容；为1分。2. 评价人进行评价时，注意分值应为整数，不要有小数。综 合 评 价 要 素一个性与品德（满分为20分）总分1、为人正直无私，人品高尚；坦率、诚实、可靠，被广泛信任和尊重；尊重同事与领导，乐于助人；谦虚谨慎，平易近人，富有亲和力。2、正确认识、对待或使用组织授予的权力，不以权谋私，不打击报复。3、虚怀若谷、心胸宽广，与人为善；能正确对待能力比自己强的员工；能宽容地对待与自己看法和观点不一致的员工，允许、鼓励发表不同的意见、观点。4、对待工作中的失误、不足及上级的批评，勇于承担相应的责任，不向外推脱；能够有原则地为本单位或他人的利益而牺牲自己的个人利益二工作态度与工作品质（满分为20分）总分1、办事不拖泥带水，效率高，处理问题恰当准确；在困难和压力面前能够泰然应付而不忙乱。2、工作安排合理有序，分清轻重缓急，规划工作，忙而不乱，工作很少存在失误。3、严格贯彻执行公司制度及上级指令，遵守公司规定和纪律要求。4、责任感强，能够完全、负责地履行本单位及本人应承担的职责，尽职尽责为公司工作。三基本知识与专业技能：（满分为30分）总分1、具有有效完成目前工作及更高一级工作任务和职责所必需的基础及专业知识。2、有承担更高层次的工作所需要的与本职工作有关的、足够丰富且实用的工作经验。3、能够运用所掌握的知识和积累的经验解决更高层次的问题，完成更高职务的工作职责。4、有较好的研究分析能力，对所发现问题进行深入研究，并能提出解决问题的可行性方案。5、正确理解自己所担任职务的角色、作用及其对本单位或公司的影响和作用；了解公司业务运作流程和管理模式，对本单位及上级单位在公司的角色和作用有正确、清楚的理解和把握。6、深刻理解现岗位在公司经营管理风险控制中所担当的职责和作用，并且有能力在本职工作范围内及时、有效地化解和降低公司面临的风险，善于控制、解决突发性事件，化解各种危机。四创新能力、团队意识、合作精神（满分为30分）总分1、不因循守旧，工作中常能提出有价值的创新的设想，许多工作有创意或常能创造性地完成工作，能对他人工作中的创新有正确的判断和评价。2、能够经常性地为上级和同事的工作提出建设性建议，促进本单位工作绩效提高。3、能够与他人分享信息，尊重、承认他人的意见、建议、贡献。积极参与团队合作项目，并发挥一定的领导作用。4、在工作中与员工之间互相帮助，能够在力所能及的条件下，积极协助本单位以外其它单位的工作，对公司内部和外部的服务对象的合理需求及时做出反应。5、团结同事与下级，工作合作性好，乐于、善于与人合作并发挥自己的作用；有集体荣誉感，注重维护团队荣誉。6、能够经常与上级领导沟通、汇报工作，合理地寻求来自上级的支持。分公司部门内部客户满意度调查问卷（分公司总经理室评）评价内容（对如下三方面进行综合评价）：1. 分公司各部门为机构提供的服务、支持及指导的工作效率、专业性；2. 该部门与分公司其他部门之间沟通协作的效率；3. 该部门为总经理室提供分析数据、决策建议的准确性与有效性.请在选项栏内画序号分公司各部门综合评价非常满意比较满意一般不太满意非常不满意不了解/不评价评价标准5432101办公室2人力资源部3计划财务部4内控合规管理部5信息技术部6业务管理部7客户服务部8营销部9培训部10续期收展部11电话行销部12银保业务部13银保业务支持部14银保续期部15银保销售本部分公司部门内部客户满意度调查问卷（中支总经理评）评价内容：对分公司各部门为中支提供的服务、支持及指导的工作效率、专业性进行整体评价。请在选项栏内画序号分公司各部门综合评价非常满意比较满意一般不太满意非常不满意不了解/不评价评价标准5432101办公室2人力资源部3计划财务部4内控合规管理部5信息技术部6业务管理部7客户服务部8营销部9培训部10续期收展部11电话行销部12银保业务部13银保业务支持部14银保续期部15银保销售本部分公司部门内部客户满意度调查问卷（分公司