有一种“稳定”叫消沉.doc

有一种“稳定”叫消沉稳定与安全一样，是一个永恒的主题。2009年中石油管道公司“三会”工作报告中也提出要“做好三篇文章”，其中一篇文章就是“维护稳定”。强调“稳定是硬任务，是第一责任，是实现企业和谐的保证。必须坚持做好稳定工作，确保员工队伍和公司大局稳定”。反映出稳定对企业的重要性。然而，在我们的企业管理及生产实践中，有一种稳定叫“消沉”，它是一种被扭曲了的“稳定”，是一种应该得到治疗的“稳定病”。调研收获在深入学习实践科学发展观活动中，通过深入调研，我们发现，有一种稳定叫“消沉”。虽然这种现象并不普遍，属于个别现象，非常隐蔽，如果不仔细调查研究，还很难发现。但是，在机关和基层都能找到，它就像一种悄悄病变的细胞，暗暗地感染着周围的好细胞，在不知不觉中发展成一种“稳定病”，威胁企业的肌体，危及企业的生存。这种现象，一旦发现它，就会给人一种压抑的感觉。从表面看，员工队伍非常稳定，个个老老实实地在自己的岗位上干着本职工作。这种“稳定”就是得过且过，就是当一天和尚撞一天钟，就是领导安排我就干，领导不说我不管。就是没有激情也没有热情，没有意见也没有建议，没有积极性也没有主动性，就是消极，就是消沉，只求过得去，不求过得硬，就是不闻不问、各自为阵，就是以“强化执行力，各自做好自己份内的事”为借口，不是我职责范围内的事，天塌下来都与我无关。我在这里按时按点撞我的钟，谁也说不出什么来。领导让我向前走一步，我就决不走两步，领导让我看看左边，我就决不转头看右边，出了问题那是领导的安排、领导的责任，而我是在“强化执行力”。领导让我敞开心扉提建议，我说一切都好、很好，没问题、没建议。于是，稳定、稳定、再稳定，稳定真的压倒了一切！你说他消极怠工吧，他又没有，他还是按时将自己的工作干完，但你总觉得有些什么地方不对劲儿，感觉他像赖蛤蟆一样，一戳一动，不戳不动，一问一答，不问则一言不发；你说他的工作没有干好吧，你还找不出什么毛病来，只是觉得工作只求过得去，不求过的硬，到底不硬在哪里，也说不清。你想批评他，又不知从何说起，因为你根本找不到他错在哪里。你想发火，但又没有“导火线”。总之，你感觉员工队伍的确是很“稳定”，就像机器一样一丝不苟地在运转，十分“稳定”，但却“稳定”得让人害怕，“稳定”得让人喘不过气来，的确成了一种“稳定病”。寻找病因我们得为这种“稳定病”寻找一下“病因”，望、闻、问、切，为其把把脉。虽然，这种“稳定病”属于个别现象，并不普遍，但是我们必须充分认识到它的严重性。通过调研我们发现，在这种可怕的“稳定”下面，暗藏着一种东西持续处于不稳定状态，这就是“人心”，人心不稳，有不满，有抵触，有情绪，有消极，所有这一切，都被他自己强行压制在“稳定”的躯体中，没有人能看得见，而他又为什么不爆发或者不干脆离开这个企业？因为这个企业还不错，他离开这里很难再找到比这更好的单位，于是他就使自己由人变成了“机器”，变成了生产设备的一个组成部分，规律运转，一丝不苟。对于一台一丝不苟的机器，你又能找出它的什么毛病呢？这就自然酿成了上述“稳定病”。而根本的问题就在于：人就应该是人，他有着机器永远无法取代的主动性，将人变成机器，本身就是一种最大的安全隐患，是一种“稳定”掩盖下的危险的不稳定，这种内在的可怕的不稳定，就像地震前的平静，就像暴风雨前的宁静，它蕴藏着一种力量，一种对本职工作抵触性或无所谓的消极力量，一种只求过得去不求过得硬的态度，在条件成熟时，就会突然发生异常，直接威胁企业的安全生产。比如，由于员工缺乏积极性和主动性，缺乏必要的活力，对企业漠不关心，像机器一样运转，导致一些未能被员工职责范围覆盖到的、不易觉察的细节性不安全隐患，就变成了管理死角，无人问津，不能被及早发现，积累起来最终酿成大祸。退一步讲，即便我们能够因为“各司其职”而避免安全生产事故的发生，这种日久天长的消沉，也会使企业丧失必要的活力和发展动力，使企业死气沉沉，最终因跟不上时代的发展而慢慢走向衰亡，面临被淘汰的命运。到底是哪里出了问题呢？通过了解诊断，我们发现是政策出了问题，制度出了问题，管理层出了问题，科学管理方面出了问题，以人为本方面出了问题！基本有两大方面的因素：一是“不可控”因素，二是可控因素。“不可控”因素，就是来自“上面”的大政策问题，基层单位不可控，比如普遍关心的新酬问题，员工反映不能体现多劳多得，造成员工“多一事不如少一事，多一技不如少一技”，因为员工如果通过培训取得几个工种的资格证，而且兼职好几个岗位，那么，员工的薪酬并不会因工作量的改变而改变，改变的只是员工因工作量的加大导致出错的几率加大、工作业绩缩减。这就造成员工对培训取证没有积极性（除了本岗位的证），能不培训就不培训，即使培训了也不想取到证，有自己本岗位的一个证就足够了，尽量避免一专多能、一岗多能，因此就影响了他们的学习积极性。还有一些分配制度不合理，不合乎基层的实际情况，在员工中普遍产生怨言。还有，在节约成本，降低企业员工工资时，实行“一刀切”，压缩工资总额，所有的人员都压缩10%，使普通员工感觉有些捉襟见肘。也许对于处级以上领导干部来说，削减一点收入没有什么感觉，但对于收入微薄的广大普通员工群众来说，“效果”太明显了。这也是造成“稳定病”的原因之一。上述都属于二级单位不可控制的政策，这些“不可控”因素，就成了导致员工“稳定病”的原因之一。我们再说说可控因素，就是二级单位两级领导班子可以控制但却没有控制好的因素，从以下几种现象中可见一斑：缺乏以人为本的“民主环境”，对那些积极提建议而提得又不大合适的员工，进行“大环境性”的“集体嘲笑”、“民主嘲笑”和“领导带头嘲笑”，这是一种对员工“异想天开”行为的封杀（其实许多好的决策正是从各种异想天开中得到的启发），其结果就是，由于谁也无法保证自己提的建议就百分之百准确、科学，就不是异想天开，那么他只好想：“这又不是我们家的事情，我何必吃这闲力呢！”于是，闭嘴就成了最最明智的选择，沉默是金，保持“稳定”比什么都重要！缺乏以人为本、正确科学的思想工作方法。对于那些希望争取正当权益的员工，领导的回答是生硬的、冰冷的：“这是上面的大政策，我们没办法！谁不想干可以走人，可以换岗位！想在这里干的人多的是！”这是一种咄咄逼人的回答，一种“仗势”的回答，仗着什么势呢？仗着企业效益好的势，仗着员工不敢轻易离开企业、离开岗位的势！于是，为了保住岗位，员工只好默默地离开，“稳定”地走了，领导也为“有效”地维护了企业的“稳定”而十分满意。这些人不得“稳定病”才怪呢！缺乏奖惩分明的工作力度。干与不干一个样，干好干坏一个样，干多干少一个样，甚至于干得多了容易出毛病，挨得批评也多，反而不如干得少的；干一件本职工作之外的有利于企业的事，也得不到及时的表扬和奖励，甚至觉得他手伸得太长，把自己份内的事都干不好还管份外的事，多管闲事！在这种环境下，自然是能不干尽量不干、能少干就不多干，多一事不如少一事，明哲保身，“稳定”压倒一切。还有，该兑现的奖励金或其他补助金不能及时兑现，长期拖欠，也打击了员工的工作积极性，造成了员工的“稳定”。导致“稳定病”的因素其实很多，上面我们只是列举了几个例子。了解这些因素后，我们就应该对症下药，从根本上治疗这种让人压抑、郁闷的“稳定病”。 对症下药首先是针对“不可控”因素，我们要向上级单位提出意见和建议。全面征集员工的意见和建议，整理后以分公司的名义向上级部门反映，从制度上解决薪酬分配问题，真正实现多劳多得，按劳动创造的价值得到应得的收入，兼职几个岗位，就拿几个岗位的薪金，并负几个岗位的责任。完全可以通过科学的政策和措施，来刺激和鼓励员工积极学习、积极培训、积极取证，在企业中真正实现“少一事不如多一事，少一技不如多一技”的实际需求。这样，广大员工的素质自然就普遍提高了，企业管理的综合水平也自然就提高了。同时，所有的“一刀切”都是不科学的，也是不符合科学发展观的。“一刀切”压缩所有员工薪酬的做法，使群众不仅没有得到实惠，反而损失了已有的实惠，患上了可怕的“稳定病”。其实完全可以通过“削减副处级以上领导干部的收入，而确保普通干部员工收入稳中有升”的做法，来实现一种有层次、有新意、更优美，更符合科学发展观，更符合我党“执政为民”大政策的“两不误”效果。其次是针对“可控”因素，我们要有的放矢地做好以下工作：首先，为了保持员工的积极性，增强员工的主人翁精神，鼓励员工发现企业存在的问题，提出自己的意见和建议，我们要在企业中营造一种宽松的民主环境和民主气氛，尊重每一名员工的人格，重视每一条意见和建议，重奖有价值的意见和建议，以民主宽松的环境来激励员工，让员工有话要说、有话想说、有话敢说、有话愿说。而不是听到“奇怪”的意见和建议就嘲笑、讽刺和挖苦。虽然员工的看法不一定准确，员工的意见不一定正确，但大家都从不同的角度看问题，都能看到别人看不到的问题，都能想到别人想不到的主意，这就是最大的收获。我们必须认识到，没有无用的建议。虽然这些意见和建议并不成熟，但我们肯定能从这些建议中得到或者归纳出良好的启发，以此来引导我们进行科学决策。同时也消除了导致员工患上“稳定病”的一大诱因。其次，必须确立以人为本、正确科学的思想工作方法。对于员工提出的正当权益，基层无法解决的，即属于不可控因素时，我们决不能作出生硬的、冰冷的、仗势的、伤人心的、咄咄逼人的回答。而是要作出正确的、科学的、以人为本的回答。并认真地将员工的意见和建议记录下来，整理好，答应职工一定要向上级反映这些问题。同样的结果都没有解决问题，但导致的后果却截然不同：前者直接导致了员工患上“稳定病”，而后者让员工的心灵得到了安慰，使员工满意、心服口服，回到工作岗位后，将会一如既往地认真工作。领导以这样的方式向员工解释，做好思想工作，才是科学的管理方式，是真正的科学发展观，是真正的以人为本，俗话说“两句好话暖