企业人力资源管理论文范文

1 / 12 企业人力资源管理论文范文 摘要 当今知识经济的不断发展 ,对企业的管理模式提出了新的挑战 ,传统的绩效管理模式的局限性日益明显 ,越来越多的企业开始探索基于构建素质模型的绩效管理体系来激励员工。 一、人力资源管理的现状： 制度建设现状：通过对国内企业人力资源管理制度建设总体情况、不同背景企业人力资源管理制度建设状况及建设途径分析，并对不同背景公司在人力资源管理制度建设方面的差异比较，认为中国企业在人的管理方面还处在从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期，强化现代企业人 力资源管理制度建设，尤其 ?心员工职业发展的战略性人力资源管理势在必行；不同背景企业在人力资源管理制度建设及执行方面差异明显。 企业人力资源状况 :我国不同背景企业人力资源在年龄结构、学历层次、人力资源管理人员配置等方面差异明显。国内企业基本上是每 100 名员工配置 1 名人力资源管理人员；企业人员规模越小，人力资源管理人员配置越多。 岗位管理现状 :我国企业对通过岗位分析加强岗位管理规范化的态度基本一致，但管理规范化水平有待进一步提高。绝大多数企业进行过组织结构调整和人员调整，且主2 / 12 要以小范围的局部调整为主。企业岗位分析的结果主要应用于考核、招聘、薪酬设计和人员岗位调整等领域。企业对岗位分析在人力资源管理中的作用的认同感高度一致。不同背景企业岗位管理情况存在一定差别。 劳动用工招聘现状 :我国企业劳动用工总体上已初步规范，逐渐市场化。企业发布劳动用工信息主要以招聘会为主，以媒体广告和人才交流中心为辅。从社会上招聘已经成为中国企业新增人员的最主要接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。据对广东省中小企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时， 63%企业主认为 是融资， 47%回答是产品销售， 38%认为是市场开拓，只有 33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。同时，由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。 对人力资源规划的认识不全面：做好人力资源管理有三部曲：明确战略规划 人力资源规划 人力资源管理体系与具体的执 行计划。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体3 / 12 系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。广义上的人力资源规划包含了所有这些具体内容，而决不仅仅“只是些招聘、薪酬之类的内容 ,有时再加点培训方面的东西”。 人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。而中小企业的管理者和恰恰没有充分意识到这一点，从而在具体制定和实施过程中缺乏足够的重视，各级部门主管和直线经理也未能有效配合。 组织机构设置不合理，管理制度不健全：目前大多数中小企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室或行政部兼任。虽然有很多企业根据市场发展的需要将原来的“人事部”改为“人力资源部”，但还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能。即使有，他们也是管管档案、工资和劳保等，按照“静态”的以“事”为中心的传统管理模式进行操作。有一些企业主也尝试着制定各种各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻执行。但从其内容来分析，大都是员工 考勤、奖励制度、工资分配，工作规则等方面对员工加以限制，而不是“以人为中心”，从如何充分调动员工的创造性和积极性出发来规范企业员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现。尽管员4 / 12 工心存不满，但由于劳动力买方市场的现实，大部分员工只得接受各种条件限制。因此，在某种意义上，目前一些企业的人力资源管理制度的执行具有一定的强制性和片面性。 漠视人力资本的投入：由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。 然而，大多数中小企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为 三、根据所形成的原因 ,进行相应的对策： 明确企业核心人力资源：人力资源规划的起点是明确界定企业的核心竞争优势，也就是在企业的经营环境中，他的生存价值是什么？他保持竞争优势的资源是什么 ？籍此才能真正找到保持竞争能力的核心人力资源。核心人力资源是决定企业生存发展能力的关键因素，需要激励机制、教育培训、设计合适的职业生涯计划、不断的招聘才能确保核心人力资源群体量的扩充，质的提高，并能长期的驻留于企业。 建立三维立体人力资源管理模式 :三维立体模式是指5 / 12 由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务，并进行相应的协作。总的来说，决策层负责人力资源战略规划 (同时人力资源部门和一线经理要给予协作 )和支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作；人力资源管理部门负责岗位分 析、岗位评价等基础业务，并协助一线经理做好核心业务 (如大量的人力资源管理标准建设和事务性服务 )和协助决策层做好人力资源战略规划；一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节，并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。 制定具有前瞻性的弹性人力资源规划 :所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势需要的条件下，达到满足因外部经营环境变化导致的临时性人力需求的 目标。具体而言，就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，制定预备性的支援人力规划，并做出相应的培训计划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。 树立人本管理思想 ,树立差异管理思想 ,树立团队管理思想 :要贯彻人本管理、差异管理、团对管理三大思想，就必须把一线经理直接加入到人力资源管理这个系统工程6 / 12 之中去，对员工的能力、素质、工作状况和激励需求是了解的，最有发言权，必须赋予一线经理的人力资源管理的职能和权利。决策层对人力 资源管理的高度关注和参与，是对人力资源专业部门和一线经理履行人力资源管理职责提供的最好的支持。 加强对员工的积极性培养 :为了让员工保持最佳的工作状态，英特尔公司经常让员工调换工作。 1998 年，公司的 6 7 万名员工中，有 10曾在公司内部进行了工作调换。这个做法让英特尔的组织保持一种流动状态。因为公司一直在超速运行，它的产品开发周期为 6 个月。每一个身处其中的人也要求有极强的适应力，如果做不到这点就无法在公司里生存。为了让新手更快地适应高速运转的工作环境，英特尔有一系列的程序，帮助新人更快地适应高速 运转的工作环境，英特尔还有一系列的程序，帮助新人共同透过公司的日常运作，聚集当今科技发展的方向。公司里还设有奖励先进个人与集体的专项资金。每一个英特尔的员工还有公司股票的选择权，这是公司给员工的一种福利。 四、案例分析： 司是一家国有大型建筑企业，承建了一大批省市及国家重点工程。今年三月，公司中标国家在浙江一重点工程，为了保证施工进度及质量要求，在施工地成立一项目部，隶属总部，直接负责工程的建设。 7 / 12 项目部运行三个月来，出现职责不清、工作权限不明确、部门间工作相互推委等现象。为了改变这一状况，项目部决定对各个部门关键岗位进行一次工作分析，人力资源部经理要我负责此项工作的组织策划等工作，接过任务的我，经 过 片 刻 的 混 顿 后 ， 做 下 来 开 始 清 理 思 路 。 打 开入为什么要做此次工作分析？；哪些人来完成这项工作？；采用什么方法获取相关信息随着输入速度的不断加快，我心里有底了！知道怎么开展此项工作！ 问题的解决，中国有句古话：“凡是预则立，不预则废”。做任何事情，如果要想取得成功就必须 做好计划，否则往往会失败。工作分析活动同样如此，为了保证整个活动顺利开展，制定出周密的计划是前提。一般来说，工作分析流程分为准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。 准备阶段： a) 确定工作分析目的。通过对项目部发展战略、组织结构和组织流程的深入分析，结合实际情况，此次工作分析的首要目的就是将企业的职能分解到各项工作，明确企业中各项工作的纵向和横向的关联关系。即明确工作职责、工作权限和工作关系等方面。 b) 确定工作分析团队。工作分析由于涉及面大、内容多且需要专门的技术，所以 在组织开展工作分析活动之前要先成立工作分析团队。此次工作分析团队由以下人员组8 / 12 成：一是项目组长由公司高层领导常务副总担任，二是项目执行组长由人力资源部经理担任，三是工作分析人员，主要由人力资源管理部门专业人员和熟悉部门情况的各部门经理助理组成。 c) 确定团队成员分工。组长主要负责工作分析的各项支持工作。副组长负责编写本工作团队工作分析的工作计划，督导项目团队成员的工作。工作分析人员主要是收集各项资料；调查问卷的下发与回收；和工作分析对象的联络和确认工作；资料回收后的汇总工作；工作说明书的编写工作。 d) 讨论确定需要工作分析的岗位。当需要分析的工作有很多但它们彼此又比较相似的时候，如果我们对他们所做的工作逐一进行分析，必然非常耗费时间，同时成本会增加。在这种情况下，我们选择典型的岗位工作进行分析。 e) 争取公司高层和全体员工的理解和支持，培训团队成员。工作分析不是由人力资源管理部门单独完成，也不是人力资源管理部门的人员仅凭个人对组织各个岗位的认识“闭门造车”，编写出工作说明书。如果这样，就使得工作说明书是质量无法得到保证，也很难在实践中进行运用。因此，工作分析活动需要上至组织的 高层下到每位员工的理解、支持和参与。针对这一些特点，为了保证此次工作的顺利开展，我们做了大量前期准备工作，在组织高层方面，因为他们时间紧，工作忙，经常出差，不便于集中学习讨论，9 / 12 我们特意制作了 绍此次工作分析在公司战略等方面的积极作用；同时我们召集所有相关人员召开工作分析说明大会，就工作分析的目的、作用及各级主管应配合的工作等方面做积极的沟通。 调查阶段： a) 确定工作分析方法。工作分析方法可分为定量的方法和定性的方法定性的主要有问卷法、观察法、面谈法、现有资料法和写实法等。定量 的方法主要有职位分析问卷法、职能工作分析法、弗莱希曼工作分析系统发等。组织在开展工作分析活动时，要根据实际情况进行选择。由于此次工作分析周期较短，费用较为紧张，同时不能影响被调查者的正常工作，所以我们采取以职位分析问卷法和现有资料法为住，辅以面谈法、工作日志法和观察法等。 b) 设计调查问卷。要求结构清晰，针对性强，内容详实等。 分析阶段： a) 核对所得资料。通过各种方法收集的有关工作的信息，必须同工作任职者、任职者的主管和人力资源部门的人员的共同进行审查、核对和确认。经过这 样的过程，第一，可以修正初步收集来的信息中的不准确之处，使工作信息更为准确和完善。第二，由于工作任职者和任职者的上级主管是工作分析结果的主要使用者，请他们来审查和确认这些信10 / 12 息，有助于他们对工作分析结的理解和认可，为今后使用奠定基础。第三，收集工作信息的人员有是实际上并没有从事过所分析的工作，因此对工作中的一些实际问题和标准并不是很了解，而这些方面，恰恰工作任职者和任职者的上级主管更有发言权。第四，让工作任职者和任职者上级共同对工作信息提出意见，也有利于发现他们对工作的一些不一致的看法，使他们有一次沟通的机会 ，以便协调一致，为今后更好的开展工作。 b) 提炼出所需要的材料和要素。将所得的资料进行加工整理分析，分门别类，归纳和总结出编写工作说明书需要的材料和要素。在分析过程中，要创造性地揭示出有关工作和任职者的关键信息。 完成阶段 a) 草拟工作说明书。根据分析阶段归纳和总结出的编写工作说明书所需要的材料和要素，草拟工作说明书。工作说明书内容应包括：该职位的基本情况：名称、职等职级、所属部门、编制等；该职位存在的价值和目的是什么 ? 对该职位的要求有哪些要素，如规划、组织、审核、创新等 等？如何定义该任职者的责任和权力 ?该职位需要和外部有什么样的互动关系 ?该职位需要使用什么设备仪器，需要什么证照？该职位的工作环境和工作地点怎样？该职位的上下级汇报关系如何、服务的相互关系怎样 ?这份工作需要什么样11 / 12 的素质、技能和经验的人担任 ? b) 讨论验证工作说明书。召集整个调查中涉及的管理人员和任职人员，讨论由工作分析人员编制的工作说明书，将工作说明书初稿复印分发给他们，要求对其中每一句话、每一个词语进行斟酌、论证，发现问题并修改。 c) 修改定稿。通过多次反馈、修改，最后确定详细的工作 说明书，经工作任职者、任职者的主管和人力资源部门负责人签字盖章认可后，进行归档保存并输入公司人力资源管理信息系统。 五、总结： 在现实中，我们经常发现这样一种现象，有些组织尽管进行了工作分析活动，编写了工作说明书，但却束