《经济管理办法》doc版.doc

中国铁建电气化局集团第二工程有限公司 经济管理办法（编号：公司制2013 号）审 批： 会 签： 审 核： 编 制： 经济管理部 2013年7月1日发布 2013年 7月 1日实施目 录第一章 总则 2第二章 责任成本管理方针与目标2第三章 责任成本组织机构及责任制2第四章 责任成本管理实施规定6第五章 计划统计管理规定25第六章 项目二次经营管理规定27第七章 项目责任成本管理效果考核规定37第八章 责任成本管理主要工作流程67第九章 附则73附 表73第一章总 则第一条为了加强工程项目成本管理，完善内部承包体系，强化利益激励和约束机制，正确处理责、权、利关系，增强成本预测与控制，实现成本目标管理，提高企业经济效益和市场竞争能力，依据集团公司项目经济管理（暂行）办法，根据公司实际情况，制定本办法。第二条本办法适用于公司机关本级、工程项目部、专业化分公司、物业公司(以下简称“公司所属各单位”)。第三条 本办法主管部门是经济管理部。第二章责任成本管理方针与目标第四条公司责任成本管理方针是：目标一致、层层负责，实事求是、科学可控。第五条公司责任成本管理目标是：公司本级及所属各单位纳入成本控制率100%，并通过宏观管理，协调服务，监督检查，财务监控，100%实现各项经济指标。第六条公司各项目要依据公司下达指标，通过相应的制度或措施来保证责任成本目标的实现，并动态监控目标的实现程度。第三章责任成本组织机构及责任制第七条 建立责任成本管理组织体系工程公司为成本管理责任主体，项目部为成本管理责任执行主体，指挥部为成本管理责任监控主体；公司成立以董事长、总经理为组长，总会计师为副组长，各部门负责人为成员的责任成本管理领导小组，领导小组办公室设在公司经济管理部。项目部组织机构和主要人员确定后10日内，成立以项目经理为组长、一名副经理（或总会计师、总经济师、总工程师）为常务副组长的责任成本管理领导小组。成本管理机构成立后3日内，必须以文件形式下发和上报上级经济管理部。一、明确责任人和责任单位责任成本首先是第一管理者的责任，只有第一管理者有责任，才能把责任传递到各级主管、各层领导、直到最基层。公司董事长、总经理均为责任成本管理第一责任人，总会计师分管责任成本管理工作。总会计师主要负责建立责任成本管理制度、成本预算、过程控制、核算分析、考核评价、变更索赔补差等工作；公司经济管理部定员6人，均为计划人员。项目部经理是项目责任成本管理直接责任人，项目总工程师（副经理）分管责任成本管理工作，项目部计划财务部门为责任成本管理牵头部门，项目根据投资规模设置计划人员1-3人。二、明确各级主要职责1、公司责任成本管理领导小组主要职责1.1贯彻执行股份公司、集团公司责任成本管理制度和规定，执行集团公司企业内部定额和指导项目应用责任成本管理软件，制订责任成本管理制度和实施办法；1.2配合集团公司编制企业内部定额、建立劳务价格平台； 1.3组织项目部开展劳务招标，审批项目部选定劳务队伍，监控项目部履行劳务合同情况，参与公司组织物资集中招标等工作；1.4审核项目部施工图工程数量和定测工程数量，评估审批项目部责任预算和实施性施工组织设计；1.5与指挥部、项目部签订项目目标成本管理责任书；1.6收集整理项目部责任成本管理资料，建立责任成本管理档案，实现责任成本动态监控；1.7组织召开经济运行分析会，定期通报责任成本管理运行情况；1.8督促指导项目部做好变更索赔和开展责任成本分析、考核兑现等工作。2、项目部责任成本管理领导小组主要职责2.1贯彻执行集团公司、工程公司、指挥部责任成本管理规定，完成与工程公司、指挥部签订成本管理责任书的任务，制定责任成本管理实施细则和各项补充规定；2.2划分责任单位并明确职责，分解下达责任预算指标，签订内部责任书；2.3调查工料机单价信息，组织施工定测、施工草图初审、施工图自审和编制设计优化方案，统计施工图、定测工程数量和物资数量，编制实施性施工组织设计；2.4参与集团公司、工程公司组织的物资招标，并履行物资采购合同；2.5参与工程公司、指挥部组织的劳务招标，并履行劳务合同；2.6制定变更索赔实施方案和分期目标，收集变更索赔补差资料，完善签认手续，及时向指挥部报送；2.7组织工程数量签认、验工计价，填报责任成本管理报表和相关资料，建立责任成本管理台账，定期向工程公司、指挥部上报有关资料；2.8组织对责任单位定期进行责任成本分析和考核兑现。三、明确责任单位职责责任单位是指承担成本责任，并行使相应职权的业务职能部门、项目部、作业队、劳务队、班组或个人。责任单位划分可大可小，但其划分标准必须以成本的可控性为基础。因此，推行项目责任成本管理后，其责任单位划分必须遵循可控性和符合现场实际的原则，必须与项目责任预算的编制、分解相匹配。即项目责任预算编制、分解到哪一层，责任单位就确定到哪一层。在具体操作上，项目责任单位划分后，应无责任单位编外人员，即项目所有人员都应划归在相应的责任单位内。1、计划管理部门职责1.1制定成本控制、责任考核等管理制度或实施细则，监督检查相关制度和办法的执行情况；1.2负责责任预算的编制、分解、报批和审查核定、下达、调整工作；1.3参与工料机等要素市场、现场价格调查和劳务、物资招标工作，审查工程和劳务等经济合同；1.4组织开展责任成本交底和签订目标成本管理责任书；1.5组织验工计价，建立劳务、物资、机械成本等各类台账；1.6负责变更索赔补差，组织制定变更索赔补差目标，指导督促有关责任单位开展和落实变更索赔工作；1.7定期收集、统计和上报各项责任成本管理资料，定期进行责任成本动态分析；1.8负责项目完工清算，定期组织责任成本分析和考核兑现。2、财务部门职责2.1制定成本核算、项目经费、资金、债权债务等管理制度或实施细则，监督检查相关制度和办法的执行情况；2.2负责项目经费预算的标准制定和汇总审核、下达、调整工作； 2.3负责责任成本核算和项目竣工决算及并账销号工作；2.4参与劳务、物资招标工作；2.5参与责任成本交底和签订成本管理责任书工作；2.6参与变更索赔补差工作；2.7参与指导检查责任成本管理工作，配合组织责任成本分析和考核兑现工作。3、工程管理部门职责3.1组织制定工程数量控制、方案优化、安全、质量等管理制度和办法，监督检查相关制度和办法的执行情况；3.2组织施工调查、现场勘测和施工图审查，统计、审核、验收、签认工程数量，建立施工图、定测工程数量控制台账;3.3制定设计优化目标和方案，组织施工图优化设计和施工图检算工作；3.4负责实施性施工组织设计的编制和报批，审核项目施工组织方案，指导检查施工方案优化和方案预控措施；3.5负责分站分区间提供物资采购申请计划。3.6组织落实变更设计工作方案，提供索赔补差技术资料；3.7参与责任预算编制工作；3.8参与检查责任成本管理工作开展情况和责任成本分析、考核工作，制定对应整改措施。4、物资管理部门职责4.1制定物资采购、验收、发放、现场使用管理、回收处置和施工机械设备等管理制度和办法，监督检查相关制度和办法的执行情况； 4.2负责物资采购计划编制、物资招标、合同签订、物资验收和保管、限额发料、盘点清查、余（废、旧）料回收和处理等管理工作；4.3参与现场施工定测，负责统计分析申请、采购和实际使用的甲供料、甲控料、自购料量价差，建立物资、机械台班使用数量控制台账；4.4组织市场、现场价格调查，收集物资、机械台班及机械设备租赁的单价信息，为公司物资价格平台提供信息资源；4.5组织物资招标，履行集团公司、工程公司物资采购合同，计算物资价差；4.6负责施工机械使用计划编制和机械设备、材料配件的管理、使用和维修保养；4.7参与责任预算编制工作；4.8参与检查责任成本管理工作开展情况和责任成本分析、考核工作，制定对应整改措施。5、安全质量部职责5.1负责安全和质量工作，控制安全质量成本；5.2重点负责施工现场安全生产管理工作，5.3施工中进行经常巡检，落实实施性施组设计中安全保证措施；5.4对重点部位编制安全作业指导书，并监督实施；5.5监督、检查爆炸等危险物品管理的相关情况；6、综合办公室职责6.1制定工资奖金、外部劳务、办公用品、劳动保护用品等管理制度和办法，监督检查相关制度和办法的执行情况；6.2执行上级工资奖金管理规定，建立职工收入统计台账；6.3参与市场、现场劳务价格调查和劳务招标，监督检查劳务合同执行情况，建立劳务队伍档案及资格审查资料等；6.4负责办公用品、低值易耗品、劳动保护用品和行政车辆的使用管理工作，建立办公用品、低值易耗品领用登记台账和行政车辆管理台账等；6.5参与责任预算编制工作；6.6参与检查责任成本管理工作开展情况、责任成本分析和考核工作，制定对应整改措施。第四章责任成本管理实施规定责任单位编制责任预算公司评估公司与责任单位签订目标成本责任合同责任单位预算分解责任单位与各责任中心签订内部责任合同责任中心预算分解 责任中心与作业队签订内部责任合同 实施公司全过程动态监控 每年底绩效评估兑现奖惩责任单位竣工提出绩效审计申请公司终结审计兑现奖惩结束第八条责任成本预算编制及控制程序（见第二十八条流程图）责任成本预算是在工程施工前编制的工程项目成本费用预算，是项目部各责任中心成本支出的最高额度，是各责任层预测成本的基础和项目部控制各责任中心成本支出的依据，同时责任预算还是各责任中心计算收入的标准。责任成本必须按照责权利相结合原则、切合实际原则、可控性原则进行编制，实行全过程动态监控。一、责任预算编制及评估、交底1、责任预算编制前期工作1.1施工组织设计及其它：在完成项目部的选址建点工作后，项目经理主抓，由项目总工、副经理组织有关技术、计划财务、物资等人员学习招标文件、施工合同，项目上场后2天内完成。项目总工程师、项目副经理组织项目工程技术、物资、计划等人员进行施工现场踏勘，调查线路的走向、车站位置、沿线的地形、地貌、地质及沿线交通等情况，并确定队部的驻地，条件成熟的项目进行现场定测工作，物资、计划统计人员调查施工现场的地材价格，对调查价格进行分析对比，熟悉施工环境为材料的采购、运输奠定基础。总工、技术人员通过现场踏勘、定测后，依据施工合同编制实施性施工组织设计，实施性施工组织设计在施工人员组织、劳动力配备、物资设备采购供应、施工机械进出场时间、安全质量、工期进度、环境保护、文明施工、施工方案优化等方面要进行科学、合理有效的安排，施工工序要尽量细化，节点完成时间安排合理，现场可操作性强。1.2 成本单元划分：成本单元是每一个可以进行成本计量的基本单位，就是把责任预算逐级分解到最末级单位，把成本管理落实到最小单位。成本单元依据“四电工程施工工艺标准”划分，成本单元是制定企业内部定额、编制责任预算、责任成本核算、分析和考核的基本单位，划分成本单元时要根据不同专业进行划分，可操作性要强。1.3 基础资料的准备：1.3.1项目部经费编制责任预算准备资料:项目部定员文件；项目部指挥车辆配备数量及收费标准；项目部驻地租赁合同及水电费、取暖费收费标准；项目部工资及工资附加、办公费、差旅费、通信费、劳保费、业务招待费、会议费、其他费等核定标准。1.3.2施工现场经费编制责任预算准备资料:各施工队管理人员、现场带工人员、防护人员、安质人员、协调人员等数量及工资和工资附加标准；施工队施工车辆配备数量及收费标准；施工队驻地租赁合同及水电费、取暖费收费标准；施工队办公费、差旅费、通信费、劳保费、业务招待费、其他费等核定标准。1.3.3中心料库经费编制责任预算准备资料:中心料库管理人员、材料员、保管员、加工人员及零星用工等数量及工资和工资附加标准；材料运送、装卸车辆、加工设备配备数量及收费标准；中心料库驻地租赁合同及水电费、取暖费收费标准；中心料库办公费、差旅费、通信费、劳保费、业务招待费、其他费等核定标准。1.3.4材料设备费责任预算编制准备资料:施工合同中材料设备数量表；定测的分站分区间材料数量表及汇总表；材料设备市场调查价、招标单价或施工合同材料设备单价。1.3.5机械使用费责任预算编制准备资料：施工机械型号及台班数量；司乘人员数量、工资及工资附加标准；单机燃料消耗标准及日常保养维修费用标准；施工机械折旧费；施工机械队其他费用。1.3.6劳务费用责任预算编制准备资料:劳务分包的范围、内容、分包方式；分站分区间劳务分包数量；市场调查各类别劳务单价或招标单价；1.3.7代管费用责任预算编制准备资料：根据建设单位授权范围、费用的协议。1.3.8税金责任预算编制准备资料:根据税务筹划方案。2、责任预算编制2.1责任预算是在工程施工前，按照实施性施工组织设计、定测工程数量及责任预算基础资料，结合现场施工情况等因素，应用企业内部定额和相关预算定额，以责任单位为对象，以八大费用为内容，以成本单元为单位，计算责任单位完成相应定测工作量应该支出的成本费用总额。编制责任预算是责任成本管理的关键环节，既是各责任层次预测和控制成本的基础，也是责任成本考核的依据和标准。2.2项目部组建后3个月内应完成责任预算的编制，公司经济管理部应积极指导、参与项目部编制责任预算工作。2.2.1责任预算编制原则：责任预算编制坚持可控性、一致性、动态调整、正算原则。2.2.2责任预算编制依据：设计单位的项目设计概算，同建设单位签订的施工合同文件，参加工程项目投标的相关文件，设计单位提供的初步设计文件、设计图纸及相关文件，企业内部定额和相关预算定额，公司责任成本管理制度和办法，实施性施工组织设计，按规定审批的施工优化方案，按规定收集调查的工、料、机价格，按规定组织集中招标的材料单价、外部劳务单价，施工方案优化后的定测工程数量及物资数量等。2.2.3项目责任预算八大费用： 2.2.3.1项目部项目经费：责任单位为项目部，项目根据有关规定计算相关费用。主要包括：管理人员的工资及提取的工资附加费、办公费、差旅费、通信费、固定资产使用费、物料消耗、会议费、房租和水电暖、劳动保护费、环境治理费、临时设施摊销费、工程保修费，以及业务招待、工程变更索赔、竣工验交等发生的费用。2.2.3.2施工现场经费：指项目部所属责任单位施工现场管理及带工人员发生的各种成本费用。依据企业内部定额、施工定测数量核定的施工现场定编人数；责任单位为施工队，由项目部依据公司有关规定核定取费标准，依据施工定测数量和施工组织设计核定施工现场工期，报公司审定，主要包括施工现场职工发生的工资及附加费、差旅费、房租和水电暖、办公费、劳保、车辆使用费等。2.2.3.3劳务费用：责任单位为施工队，由项目部依据企业内部定额、调查的单价信息、已完工和在建项目同类专业执行的劳务合同单价分析核定责任预算劳务单价；依据定测工程数量核定劳务工程数量，依据定测工程数量、企业内部定额核定劳务工天；报工程公司审定。主要包括劳务队伍工管费及零星材料工器具等费用。2.2.3.4材料费：责任单位为项目部，由项目根据铁道部铁路建设项目物资设备管理办法、铁路建设项目甲供物资设备采购供应暂行办法、铁路建设项目甲供甲控物资设备目录，建设单位物资管理办法和公司物资管理办法规定，及公司物资价格平台、企业内部定额、行业预算定额、调查的单价信息和定测工程数量等资料，分类核定甲供料、统购料、项目自购料的数量和单价。2.2.3.5机械使用费：责任单位为施工机械队，根据集团公司、公司机械动力设备管理规定，根据企业内部定额、调查的机械台班价格信息、实施性施工组织设计等资料，核定机械台班单价和数量。2.2.3.6设备及工器具。责任单位为项目部，由项目依据企业内部定额和定测工程数量，分析核定设备及工器具数量，依据调查的市场、现场价格信息，分析核定设备及工器具单价，报公司审定。2.2.3.7代管费用。指代建设单位管理且具有逐笔核定、代收代支性质的配合、拆迁等费用。主要包括联调联试、青苗补偿、施工配合、过渡、拆迁、看护、间隔、高可靠性等其他费用。责任单位为项目部，由项目依据招投标文件、合同文件、概预算和授权协议文件等有关资料分析核定。 2.2.3.8税金。责任单位为公司，由项目部根据集团公司、公司“纳税筹划管理”和“研发费用管理与核算”规定，结合税务筹划方案预计的效果核定税金。按合同价款中的建安产值、属地税率和合同总价计算，其计算公式为：（分割的合同价款设备预计可抵免营业税的材料总价）*属地税率。3、责任成本评估项目部完成责任成本管理制度制定后，公司责任成本评估领导小组对项目17项管理制度、实施性施工组织设计、工程数量、物资数量、责任预算八大费用进行评估。评估坚持公平、公正、实事求是的原则，评估在15个工作日内完成。4、责任成本预算二次分解：责任预算评估后3日内，项目部根据公司下达的责任预算，设立项目管理综合责任中心（工程管理部、物资设备部、计划财务部、安全质量部、综合办公室）、接触网专业责任中心、电力专业责任中心、变电专业责任中心、通信专业责任中心、信号专业责任中心、房建专业责任中心等。4.1、项目管理综合责任中心职责：4.1.1项目管理综合责任中心负责人为项目经理或项目经理授权的总工或常务副经理，负责本责任中心的日常工作及责任中心费用审核，工程数量、物资设备采购、劳务费用等审核，对责任中心负责，受责任中心成员监督。4.1.2项目管理综合责任中心主要监督各专业责任中心的费用开支核定、施工方案优化、工程数量核定、材料设备消耗核定、限额发料、机械消耗台班核定、台帐制度建立、报表数据统计分析、成本核算分析、奖惩兑现等。4.2专业责任中心职责：4.2.1负责人职责：4.2.1.1负责本责任中心费用开支审核、审批及项目部下达的施工生产计划实施，安全、质量、文明施工、工期等。4.2.1.2制定本中心的工资发放计划、奖惩考核、现场管理等制度，报项目管理综合责任中心审核。4.2.1.3严格执行集团公司、公司、项目部的有关政策和标准。4.2.1.4定期发放本中心的工资、劳保、福利等，并报项目管理综合责任中心审核，受本责任中心人员监督。4.2.1.5按时召开本中心成本分析会，对本责任中心成员考核兑现。4.2.1.6组织上报本责任中心的各类台帐、报表。4.2.1.7在限额领料、材料消耗、外包劳务已完工数量签认、机械设备维修保养等方面严格控制。4.2.1.8完成项目下达本责任中心变更索赔计划目标基础资料的收集、归档。4.2.1.9配合项目完成其它工作。4.2.2其他人员职责：4.2.2.1在责任中心负责人的领导下开展工作，对本责任中心负责人负责。4.2.2.2严格执行集团公司、公司、项目部下发的有关文件、制度、标准。4.2.1.3根据分工不同完成本职工作。4.2.3二次分解程序：项目部根据责任预算、施工图工程数量、施工定测工程数量、现场调查的资料等，结合项目管理综合责任中心和各专业责任中心实际情况，明确各自的分工和职责，进行八大费用的分解，项目部项目经费可分解到项目管理综合责任中心各部门，材料费及设备工器具由项目管理综合责任中心负责控制，现场经费、机械使用费、劳务费分解到各专业责任成本中心，代管费由项目管理综合责任中心负责控制，税金由项目管理综合责任中心计财部门负责筹划，在责任预算二次分解时避免施工交叉和任务分配不均、责任分工不明等情况出现。4.2.4项目经理调控基金：责任成本预算经二次分解后形成的费用差额作为项目经理调控基金，用于解决各责任中心费用的调整及奖励，作为项目经理的专项基金。5、责任成本交底公司完成责任成本评估工作3日内，组织召开责任成本交底会进行六大交底。按照责任层次逐级签订项目目标成本责任书，以书面约定的方式来规范和约束责任成本的控制行为，界定公司、项目部、责任中心等各级责任单位的成本责任。5.1各级单位交底的内容：5.1.1公司与项目部签订项目目标成本管理责任书：明确项目部的责任预算及上交款、安全、质量、工期等主要指标、责任预算调整原则、责任考核奖罚规定及其他责权利等内容。5.1.2项目部与各责任单位签订目标成本管理责任书：划分施工任务，分解、下达责任预算指标和明确调整原则，下达安全、质量、工期等目标指标，明确双方成本管理职责和资金支付、劳务控制、物资控制、工程量控制、验工计价等工作范围和标准，上报各种台账等资料的文本格式、内容和时间，责任考核奖罚规定及其他责权利等。二、责任成本控制责任成本控制是依据各项管理制度和规定，采取有效的方法和措施，对施工方案和八大费用进行全过程控制，及时发现和制止各种损失和浪费，把实际成本控制到各级责任成本中心的责任目标之内，提高项目经济效益的一种管理行为。1、方案预控：方案预控是贯穿施工全过程的一项节流措施。通过优化设计、施工方法、技术、作业程序和劳力、材料、机具等资源配置，最大限度地挖掘降低成本的潜力，促进责任预算目标实现。2、项目部经费控制：依据单位“项目财务管理”规定和与工程公司签订的责任书及责任预算指标进行控制。2.1项目部上场后，根据操作流程规范的制度框架和工程公司有关规定，制定项目经费管理办法，建立相应的控制措施，明确相关责任单位、控制目标和过程监控环节。2.2制定管理制度的同步，结合项目实际，编制项目部经费预算，编制预算应参考操作流程中核定的责任预算指标，并与责任预算口径一致；编制依据应按合同工期和定编人数计算。经费预算编制后，报工程公司成本管理部门审批。2.3工程公司审批下达项目经费预算指标后，项目部分解下达至业务职能部门，落实到责任人，实行指标包干和预算控制，建立部门费用控制台账，费用部门和计财部门按月登记。2.4每月根据登记的实际发生费用与经费预算指标进行对比，根据完成工作量分析当期费用的节超情况，对于较大差异的费用项目，计财部门必须及时查找原因，并向工程公司成本管理部门书面汇报。2.5预计实际费用总支出超过经费预算指标时，项目部应向工程公司成本管理部门汇报，经审查批准后开支。3、施工现场经费控制：依据集团公司责任成本管理规定同工程公司签订的责任书及责任预算指标进行控制。3.1根据定编人数和作业内容，项目部按责任单位编制施工现场经费预算，实行指标包干和预算控制。3.2项目部按责任单位建立施工现场经费控制台账，责任单位和项目部按月进行登记。3.3每月根据登记的实际发生费用与施工现场经费预算进行对比，根据完成工作量分析当期费用的节超情况，对于较大差异的费用项目，项目部必须及时查找原因，制定对应措施。3.4预计实际费用总支出超过责任预算指标时，责任单位应向项目部计财部门汇报，经审查批准后开支。4、劳务费用控制：依据责任成本管理规定和与工程公司签订的责任书及责任预算指标进行控制。4.1确定标底根据集团公司、公司劳务价格平台、行业最新预算定额和调查的市场、现场人工价格信息，结合现场情况，分析成本单元人工单价，确定劳务招标标底。4.2劳务招标4.2.1项目部对劳务队伍的资质、信誉、施工能力进行预审，工程公司按照公开评选、资质合格，价格相同、能力优先，同质同价、就近优先的原则，组织项目部进行劳务招标。4.2.2确定劳务队伍后，工程公司组织项目部签订劳务合同，项目部建立劳务合同管理台账。4.2.3劳务合同应明确施工范围、技术标准、工程数量、单价、工期、施工地点及材料供应、价款结算、质保金、履约保证金等条款。4.3完善劳务价格平台4.3.1项目部根据劳务合同履行情况，按月向工程公司上报劳务队伍及其单价信息。4.3.2公司成本管理部门根据项目部劳务队伍价格信息，建立和完善劳务价格平台，按季向集团公司上报劳务队伍及其价格信息。4.3.3 公司统一制定最高外部劳务限价，作为项目制定外部劳务单价的指导价格，项目必须严格执行，如果项目制定的外部劳务单价超过公司的最高限价，必须以报告的方式报公司经济管理部审核，经济管理部审查后报公司领导批准方可执行。否则为无效单价，情节严重的追究项目相关人员责任。4.4劳务合同审查汇总4.4.1项目外部劳务合同应严格按照公司规定流程办理：项目计划人员项目负责人经管片区负责人人力资源部、经济管理部、法律事务部公司副总法律顾问公司分管领导、公司总法律顾问，待评审、审批、修改后方可签订，劳务合同签订后项目方可允许劳务队入场施工。公司合同管理部门统一下发合同编号，未经公司领导批准项目私自签定的合同无效。4.4.2工程公司汇总审查项目部劳务合同工程数量，发现汇总劳务合同工程数量突破责任预算指标时，要求项目部纠正或上报原因。4.4.3劳务合同签订后一周内，项目以邮寄（或其他）方式报送经济管理部合同原件二份，再由经济管理部整理后交法律事务部原件一份。根据项目部劳务合同，公司经济管理部建立劳务合同管理台账，定期监督项目部履行劳务合同的情况。5、材料费用控制：依据责任成本管理规定和与工程公司签订的责任书及责任预算指标进行控制。5.1物资采购计划编报在调查物资价格信息的基础上，依据现场定测物资数量，项目部组织工程、物资等有关人员编制物资采购计划，报公司物资部门批准。该项工作应当在现场施工定测后15日内完成。5.2物资采购范围划分公司物资部门划分公司和项目部物资采购范围并明确采购权限。5.3物资招标5.3.1按照多方询价和货比三家的原则，每种材料选取3个以上具备投标能力、资信良好的供应商。所有物资采购应优先选择集团公司内部厂家。5.3.2在商务、技术标评审合格的基础上，按最低报价确定中标单位。5.3.3签订物资合同时，一般按不超过责任预算的90%约定数量，对于采购数量多、价格波动较大的物资，应采取分批锁定单价方式签订合同。 5.3.4公司签订合同后3日内送项目部，项目部建立物资合同管理台账。5.4完善物资价格平台项目部应每月上报公司物资部门、成本管理部门采购价格信息，为完善公司物价平台提供依据。5.5物资合同数量审查汇总根据各项目部物资合同，公司物资部汇总物资合同数量，与责任预算物资数量进行对比分析。发现汇总合同物资数量突破责任预算物资数量且无充足理由，公司要求纠正，情节严重的给予处罚。5.6物资进、领、用控制5.6.1安排供货。根据施工进度提前安排送货，尽量采取即时配送、直送工点等方式；甲供物资应结合建设单位供应方式，确定供应接口和相关事宜。5.6.2物资验收。物资到场后，项目部应邀请监理等单位有关人员参与验收，重点检查合格证、质量、供货清单、发票、型号等，填制点验单，登记物资明细台账。5.6.3物资保管。物资入库后，制定防火、防腐、防盗等安全保管措施，指定专人负责。5.6.4领用物资。根据施工进度，申请单位向物资部门提交物资领用计划，物资部门依据分解的责任预算物资数量限额发料。对于超限额领料时，申请单位须提供经技术、物资等部门主管审核和总工程师、项目经理审批的有关依据。5.6.5现场使用。责任单位应根据作业内容、技术规范、责任预算核定数量等资料，合理使用物资。未用完物资应逐项清理、登记，重新入库或指定专门地点存放。5.6.6库存盘点。物资、计财等部门应定期组织有关人员盘点库存数量，核查点验单、发料单、台账等有关资料，发现异常情况，分析查明原因，及时采取有效控制措施。5.6.7消耗监控。根据物资台账，项目部对各责任单位的实际消耗数量进行监控，发现异常情况，分析查明原因，及时采取有效控制措施。5.6.8物资回收。工程竣工后，项目部及时回收余料及废旧材料，向公司上报处理方案，根据批复作相应处理。6、机械设备使用费控制：依据集团公司责任成本管理规定和与工程公司签订的责任书及责任预算指标进行控制。6.1结合项目实际，项目部编制机械使用费预算，经工程公司审批后，逐级落实到责任单位，实行指标包干和预算控制。6.2项目部按责任单位建立单机单车核算控制台账，按人工费、燃料费、折旧费、修理费及配件、其他费设置明细账户核算，按月进行登记。6.3每月根据登记的实际发生费用与机械使用费预算指标进行对比，根据完成工作量分析当期费用的节超情况，对于较大差异的费用项目，项目部及时查找原因，制定对应措施。6.4预计机械使用费总支出超过责任预算指标时，责任单位应向项目部提交专项报告，经审查批准后开支。7、工器具费用控制：依据集团公司责任成本管理规定和与工程公司签订的责任书及责任预算指标进行控制。7.1结合项目实际，项目部编制设备及工器具费预算，经公司审批后，逐级落实到各责任单位，实行指标包干和预算控制。7.2项目部按责任单位建立设备及工器具费控制台账，按月进行登记。7.3每月根据实际发生的设备及工器具费与责任预算进行对比，分析完成工作量所发生费用的节超情况，对于较大差异的费用项目，项目部及时查找原因，制定对应措施。7.4预计设备及工器具费总支出超过责任预算时，责任单位应向项目部提交专项报告，经审查批准后开支。8、代管费用控制：依据建设单位有关规定，与公司签订的责任书及责任预算指标和施工方案、投标文件、设计文件、定测台账和现场环境等资料，进行控制。8.1按照公司核定的代管费用，项目部编制、分解责任预算。8.2根据建设、运营和地方等单位有关规定及现场情况，公司可以委托项目部或运营、产权等单位进行施工，采取签订协议和一事一定等方式进行控制。9、税金控制：依据责任成本管理规定和与公司签订的责任书及责任预算指标进行控制。9.1项目部上场后，应及时了解税款是否为建设单位代扣代缴。9.2项目部对照有关抵免税条款，分析本项目可抵免税的范围，策划并实施税务筹划方案。9.3做好研发费用的立项、报批、核算等工作三、责任预算调整责任预算调整是指在责任预算执行过程中，因实际情况发生重大变化需要改变原预算安排的行为。项目部在进行预算调整时，应遵循原责任预算的审批程序。责任预算调整的原则是，经公司评估审批的责任预算原则上不予调整，遇到实际情况发生重大变化确需调整时，必须经公司批准后实施。由公司责任引起项目部责任范围之外责任预算工程数量和价格发生变化，应予以调整；由项目部自身责任范围内引起的工程数量和价格发生变化，不予调整。责任预算调整应按以下程序实施：1、项目部提请在责任预算执行过程中，项目部应根据以下情况，向公司申请责任预算调整。1.1实际劳务、材料价格发生变化；1.2现场施工条件发生变化引起的施工方案变化；1.3变更设计引起的工程量增减；1.4工期延长等政策性规定；1.5不可抗力因素造成重大损失，且索赔或保险赔偿不足以弥补损失。2、公司审批项目部应上报下列资料作为公司审批调整责任预算的依据。2.1现场引起劳务、材料价格变化的事项；2.2现场引起有关方案变化的资料；2.3建设、设计、监理等单位签认的有关数量变化的证明资料； 2.4工程变更事实引起、尚无建设、设计、监理等单位签认的事项。3、上报备案责任预算调整后，项目部3日内上报公司备案，公司根据各项目部上报的调整资料，汇总调整的责任预算。4、项目部对责任成本中心的动态调整 各责任成本中心发生了超出成本管理责任书的职责范围以外的费用或符合成本管理责任书动态调整条件的，项目部应对责任成本中心的责任预算做以调整，具体调整原则、程序和资料的上报参照公司对项目部的动态调整要求。四、责任成本计价责任成本计价指按照成本管理责任书及有关取费标准、工程量清单计量原则和相关规定，对所属责任单位完成工作量进行验收和计量。验工计价既是内部结算的依据，又是责任成本核算和分析的重要依据。项目部每月25日前对责任单位计价，5日内报公司审查。工程项目竣工并经正式验收合格交付运营后组织末次验工。1、计价内容：项目经费、现场经费、劳务费用、材料费、机械使用费、设备及工器具、代管费用、税金。2、计价方法3、验工计价3.1项目部对建设单位验工计价（见第二十九条流程图）3.1.1在工程完工后，按建设单位要求的时间、格式，结合本单位完成的工程数量编制验工计价表（见表4）；3.1.2充分领会合同中标明的承诺、承包单价、包干系数、降造系数、计价原则等因素，在有合同的情况下可按合同中费用组成表的章节编制，无合同时可根据自己编制的施工预算和完成的工程数量编制暂计价表；3.1.3在编制末次验工计价表时要完整地收集经建设单位签认或下发的与计价有关的文件、设计变更签证、会议纪要、青赔证据、过渡方案等，做到数出有据，并在末次计价表封面上注明“末次验工计价表”字样。3.2项目部对责任单位计价3.2.1施工现场经费。项目部对责任单位施工现场管理及带工人员发生的各种成本费用进行计价。人工数量按当期实际完工工程数量乘以成本单元人工定额计算，取费标准依据工程公司核定的现场平均人工单价确定。3.2.2劳务费用。验工单价按合同劳务单价（责任单位分解的责任预算单价）计算；验工工程数量按签认的合格完工工程量计算；每级工程数量应当在现场验收，隐蔽工程和临时设施工程必须由项目部总工程师或责任单位负责人组织有关人员进行现场验收；验工计价工程数量不得突破责任预算工程数量与变更工程数量之和。3.3对外部劳务队伍验工计价（见第三十条流程图）3.3.1确定工程项目达到验收标准并履行了合同条款和承诺后方予计价，工程验收数量清单（见表5）中必须有施工现场负责人、带工人员、质检员、技术人员签字（必要时物资、财务也可会签），否则计价表或结算表无效，项目财务部门不得入帐和拨付工程款；3.3.2严格按照与劳务队伍签订的合同条款标明的单价、数量、范围进行计价，对新增加工程量必须另签补充合同，否则不予计价；3.3.3对因质量不合格的工程不予计价，并限期返工，其返工费用在当次计价中扣除；3.3.4在外包工程验工计价中，工程数量不得突破责任预算核定的工程数量和批复并完成的变更设计数量之和（变更计价与原设计计价要严格区分）；3.3.5工程价款的拨付一般不得超过计价总额的85，工程验交合格后付款至90，余10质量保证金按照签定的建筑安装工程劳务承包合同具体条款执行；3.3.6杜绝虚假计价，禁止未完工先计价、估列计价和违反计价管理规定的行为，一经查实，公司将视情节轻重对项目经理和直接责任人予以严厉处罚;3.3.7项目外部劳务验工计价完毕后,必须报公司经济管理的片区包保责任人签字认可,报公司经济管理部审核,否则验工计价无效,情节严重的追究项目相关责任人责任。若经管片区负责人未签字确认，项目财务付款不得超过拟计价金额的70%。3.4材料费。依据物资合同单价（责任单位责任预算单价）和责任预算核定的物资消耗数量，按甲供料、统购料、自购料分类对责任单位进行计价;3.5机械使用费。依据责任预算核定的机械台班价格和台班消耗数量（完工工程数量乘以成本单元台班定额），按单机单台对责任单位进行计价;3.6设备及工器具。设备依据设备合同单价和实际消耗的设备数量进行计价；工器具依据责任预算核定的单价和数量及损耗系数（取定额）对责任单位进行计价;3.7代管费用。依据业主计价、公司核定指标、现场签订的协议价对责任单位进行计价。3.8验工计价表填制、备案项目部验工计价表按公司规定的统一格式编制，由项目经理、总工程师、工程技术、物资、安全质量、计划、责任单位、经管片区负责人等人签字。项目每次对劳务队伍计价完成后一周内，计价表原件一份报送经济管理部备案。五、责任成本核算责任成本核算是指通过收集、加工、整理、汇总有关数据资料，按照成本发生的对象、性质，应用管理信息系统平台，进行归集成本和计算节超。责任成本核算是进行成本预测、制定成本计划和实施成本控制所需要信息的重要来源，也是责任成本分析和考核的基本依据。责任会计核算不同于财务会计核算，开展责任成本核算之前，应明确其原则和办法，以解决成本信息失真，归集口径和内容不一致，成本信息与会计信息不对称，以及责任成本核算结果与职工收入兑现不挂钩的问题。1、责任成本核算的原则和方法1.1费用可控为原则1.2责任单位为对象1.3八大费用为内容1.4台账核算为主要方法1.5成本单元为计算单位1.6管理信息系统为操作平台1.7节点考核兑现为挂钩对象2、台账核算责任成本核算台账用以记录、反映完工工程数量、物资消耗数量和实际成本费用支出情况及对比责任预算的执行情况。 2.1统一台账设置2.1.1公司统一原始记录台账的填制、审核、传递、整理、存档的程序，明确各种台账的名称、格式、内容和传递时间。2.1.2责任成本核算台账分为总账和明细账。总账由项目部成本管理部门建立，明细账由各责任单位建立，根据核算和管理需要，责任单位可自行补充增加。2.2台账登记责任成本核算台账必须与成本业务同步，以便于随时掌握责任预算的执行情况及经济效益的完成情况。2.2.1台账登记时间以工程数量验收与计价，物资验收及实际消耗，实际成本费用支出等发生时间为准。2.2.2台账登记内容以本单位分解的责任预算指标对应的控制范围为依据。2.2.3责任单位根据成本业务和成本费用，同步平行登记台账。成本总账由计财部门按项目及划分的责任单位进行登记,成本明细账由各责任单位进行登记。间接费用台账由计财部门、综合办公室和费用部门登记;施工现场经费台账由计财部门和责任单位登记;劳务费用台账由计财部门、工程部门、物资部门和责任单位（劳务队）分类登记; 物资、机械使用费和设备及工器具费台账由物资部门和责任单位登记；代管费用台账由项目部登记；税金台账由项目部登记。2.2.4项目经理调控基金核算2.2.4.1项目经理调控基金是公司批复的目标成本与项目部向各责任中心批复的责任预算之和的差额，包括施工方案优化、工程数量控制和价格控制形成的节余、变更索赔形成的净收益扣除利润后的节余，以及项目经理控制中心形成的净利润。2.2.4.2项目经理调控基金用于各责任中心责任预算的调整支出、材料涨价支出、责任中心责任之外的损失支出、项目部本级的亏损弥补和奖励支出。2.2.4.3每季末20日内，项目计划人员根据公司确定的目标成本单价和已完工程量确定当期目标成本计价数，并报公司成本管理部核批；该计价数与各责任中心的责任预算计价数的差额为当期计价的项目经理调控基金。2.2.4.4项目经理调控基金经报批后按比例自留的部分，可用于以下分配：支付项目部管理人员效益工资，由项目经理自主全额支配；重点奖励项目经理、项目部领导班子成员、对形成项目经理调控基金有贡献的人员。2.3定期核对各责任层次之间（上下级责任单位之间）应定期核对责任成本台账，确保责任预算及节超等对应数据一致。各责任层次台账平衡关系为：公司责任成本总账=所属项目部责任成本总账之和，项目部责任成本总账=各责任单位责任成本总账之和。2.4台帐格式详见附表（台帐1-24）3、核算时间各责任单位每月28日前完成责任成本核算工作，逐笔对每项经济活动的全部收入和支出的原始资料进行收集、计算和记录，确保及时准确归集成本。六、责任成本分析责任成本分析是以责任单位为对象，以成本单元为单位，以八大费用为内容，将实际发生的成本费用及相关数量、价格与责任预算、合同概算进行对比分析，适时了解和掌握项目成本费用开支情况和节超情况，分析成本升降的各种因素及其形成的原因，总结成本管理经验，进一步寻找降低成本的途径。公司每季度组织至少1次，项目部每月组织1次，项目负责人及相关领导、各责任中心负责人及有关的工程、安全质量、物资设备、计划、财务、综合办公室等有关人员参加。项目部于次月7日前将有关成本核算分析资料上报公司经济管理部门。1、责任成本分析内容1.1经济效益分析：将各责任单位实际发生的成本费用同当期完成合同投资比较分析，找出单位工程和项目的盈亏情况，并查明原因。1.2责任预算分析：将各责任单位实际发生的成本费用同当期责任预算比较分析，找出单位工程和项目责任预算的节超情况，并查明原因。1.3工程数量分析：分析合同、施工图和变更工程数量间的差异，责任预算（定测）工程数量与验工计价（实际发生）工程数量有无差异，并查明原因。1.4物资量价分析：分析合同、定测物资数量的差异，各责任单位实际消耗的物资数量与责任预算物资数量的差异，物资采购价格、责任预算单价、市场和现场单价之间差异的合理性，并查明原因。1.5方案分析：分析施工方案预控的时效性、可行性，责任划分，及明确哪些方案必须进行预控，分析施工方案成本比选和执行的效果等情况。1.6分析施工进度和合同产值完成情况，及合同工期内未完成剩余工程量，劳力、机械等资源所需情况。1.7分析安全、质量、环保等控制情况。1.8资金计划执行情况分析。1.9实现收益与上缴款差异分析。1.10上期整改措施落实情况分析。1.11内业资料分析：责任成本管理报表、核算台账、变更索赔补差等基础资料是否真实、完整，手续是否完善，报出日期是否符合上级要求，内容能否满足需要。1.12本期存在的其他问题及改进措施。1.13分析公司、项目部（同专业同技术标准）实际发生的成本费用，定期公布有关情况。2、责任成本分析程序2.1召开责任成本分析会议2.1.1在收集责任成本核算和相关资料的基础上，根据集团公司责任成本分析例会制度规定和内部管理需要，定期组织召开责任成本分析例会，做好相关会议记录。2.1.2会议记录内容必须和成本分析有关，即应用比较、因