ERP在沈阳P实业公司应用及研究 毕业论文.doc

成人教育毕业论文ERP系统在P实业公司的实施与应用学 校 学 院 专 业 年 级 形 式 姓 名 学 号 指导教师 地 区 2010年4月内容摘要管理的过程实际上是一个决策执行过程，它具有多因素性、全局性、长远性和预见性。当今企业在经济全球化、顾客需求不断变化、技术创新发展日新月异、竞争日趋激烈的客观环境下，而企业战略管理无法适应市场的瞬息万变，基于ERP系统的企业战略管理正是在这种潜在需求下应运而生。 通过实施ERP系统辅助高层管理者进行经营决策，已逐渐成为当今企业实施战略管理的一种主流模式。本文从阐述实施ERP在对企业管理有重要的作用入手，详细分析沈阳P公司现状，提出实施ERP的必要性。通过研究确定沈阳P公司管理的问题，从实际出发实施ERP的过程，从而形一个应用ERP的管理体系，保证企业在竞争日趋激烈的客观环境下的发展。关键词：ERP系统；实施；应用 目 录内容摘要I一、引言3二、ERP系统与管理的职能31.ERP系统介绍32.管理学的职能63.ERP系统与管理的职能7三、沈阳P实业公司介绍81.公司概况82.公司客户介绍93.公司现状介绍10四、ERP在沈阳P实业公司的实施和应用111.ERP系统选型112.实施过程113.ERP带来的变化和效益13五、启示14参考文献1617ERP系统在沈阳P实业公司的实施与应用一、引言ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。二、ERP系统与管理的职能1.ERP系统介绍（1）ERP的管理思想ERP把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链，其核心管理思想主要体现在以下三个方面：体现对整个供应链资源进行管理的思想； 体现精益生产、敏捷制造和同步工程的思想；体现事先计划与事前控制的思想。 （2）ERP的内容和意义： ERP不只是一个软件系统，而是一个集组织模型、业务流程、企业规范和信息技术、实施方法为一体的综合管理应用体系； ERP使得企业的管理核心从“在正确的时间、制造和销售正确的产品”，转移到了“在最佳的时间和地点，获得企业的最大利润”，这种管理方法和手段其应用范围也从制造企业扩展至了各个不同行业的企业； ERP从满足动态监控，发展到商务智能的引入，使得以往简单的事物处理系统，变成了真正具有智能化的管理控制系统； 从软件系统的结构而言，现在的ERP必须能够适应互联网的应用，可以支持跨平台多组织的应用，并和电子商务的应用具有广泛的数据、业务逻辑的接口。 （3）从ERP的功能来理解，一个成熟的ERP系统必须具备以下的功能： 要具有参考的业务模型，并能够基于这个模型，按客户的实际需求进行客户化工作，具备一系列的建模手段和方法； 实现多核算组织、多工厂、多地点的应用，要能够实现集中和分布的应用模式；必须至少具备财务、采购、销售、生产、和人力资源五个基本的子系统和一个信息分析平台，要能够具备或者支持专用的质量管理、设备管理、行业特殊管理、商务智能系统，要具备和其他有关应用的接口。实现物流、信息流和资金流的完整过程：即物流要实现从购买到制造到销售的正向流动，和反向的信息追溯；信息流要实现销售预测、采购计划和生产计划的自动生成，和关联更改；资金流要实现和物流的在线同步核算，和信息流的在线同步计划，能够实现ABC（营运成本）控制。 实现物流、信息流和资金流的过程控制。 要具备一定的客户化开发平台或工具，这样的平台和工具至少需要支持客户对输出信息的任意采集和编排。 财务管理应当至少具备核算会计和管理会计功能，要具备资金管理和资产管理的能力，基本实现会计信息直接来源于业务本身，而非财务系统本身，也就是说财务系统中90%以上的会计凭证是自动生成的。 在生产管理中，至少支持最基本的离散和流程业务模式。 在采购和销售过程中，要支持多类型多地点的存货管理和仓库管理，这里存货管理和仓库管理是两个不同的方面；要支持订货过程的多维控制，即库存检验、质量要求、信用状况等。 在人力资源管理中，其核心应当是目标管理和绩效考核，而非简单的人事管理。（4）ERP的实施过程基本都是必需经历五个阶段和六个步骤：五个阶段： 基础建设 引进观念 业务重组 系统运用 持续完善 。六个步骤： 方案规划 项目组织 全面培训 原型定义数据准备 系统切换 这五个阶段和六个步骤互为穿插，不断循环，以保证ERP项目的成功。 （5）ERP应用成功的标志信息化的投入，特别是ERP项目的投入，是一项特殊的投资。 1996年，美国著名的标准化研究机构Benchmarking Partners提出了一套ERP项目评价体系。在这套评价体系中，包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等三个方面的评估内容。项目驱动因素：通过对不同行业的研究，现实的ERP项目主要有三种驱动因素。对于那些市场较成熟、产品变化相对稳定的行业，比如化工、半成品加工业等，驱动他们实施ERP的因素是：关注业务成本的降低。对于产品急剧变化、市场高速增长的行业，比如高新技术行业、电子行业等，这些项目关注的是：提高响应市场和技术的能力。对于综合性的集团型企业，他们关注的是：全面、高速和标准化的管理流程。通过对项目驱动因素的评估，实际上是为整个项目寻找到一个基点，和一个总体目标。事务处理指标：对于事务处理的评估，可以分为战略性收益和经济收益，战略性收益是从企业战略的角度来考虑项目的收益，比如业务处理的集成性、信息利用度、对客户的响应度和灵活度、成本和业务活动、以及对新的应用的基础架构等；经济性收益是用价值来评估项目引起的业务流程变化而产生的效益，它包括对财务管理、人员管理、IT成本、库存管理、订单管理和供应管理等。关键成功因素：根据ERP项目实施的过程，对关键成功因素的评估，是从项目管理、高层支持、培训、管理改革、合作伙伴管理和流程重组等方面进行的，在这里又对每个因素进行具体化的衡量，比如项目管理的衡量就包括有资源、团队、技能和管理，高层支持包含有目标、活动等参与度指标，培训则包含费用、内容和时间，管理改革包含有交流度、期望度、阻力和可见度等，合作伙伴管理包含有角色、价格和经验等，流程重组则包含费用和时间。 2.管理学的职能管理活动最基本的五种职能是计划、组织、领导、控制、创新。（1）、计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。（2）组织：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转这就是组织的职能 组织目标决定着组织的具体形式和特点。（3）领导：指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。（4）控制：控制地实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。（5）创新：创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。 3.ERP系统与管理的职能计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。计划、组织、控制是众多管理学者普遍承认的管理职能，也是管理最重要的三大职能。ERP系统在企业的应用能给对“计划”和“控制”的管理职能提供直接的、强大的支持，极大的提升企业的整体管理水平，同时，对“组织”的职能也会带来深刻的影响。（1）ERP系统对计划职能的支持计划是企业管理的首要职能。ERP系统是一个计划主导型的生产经营与控制系统，具有完善的计划体系。在ERP系统中，上层计划是下层计划的依据，下层计划不能偏离上层计划的目标，从而整个企业遵循一个统一的计划。ERP系统能够对企业的管理的计划职能提供直接的、强有力的支持，通过制定完善的、细致的计划，指导企业生产经营活动。（2）ERP系统对控制系统的支持控制是企业重要的管理职能。ERP系统通过对企业的物流、资金流和信息流的全面集成和管理，为企业的“控制”提供了有力的工具，可以大大强化企业管理的“控制”职能。（3）ERP系统对组织职能的影响。组织是企业管理的又一项重要职能。ERP系统对“组织”职能的影响主要体现在对管理层次及组织结构的影响上，主要表现在：有助于企业的管理层次。有助于精简企业的组织结构。ERP系统在企业的应用，为企业向网络组织方向发展创造了条件。（4）除计划、控制、组织的职能外，指挥、协调、决策与人事也是管理的基本职能，ERP系统同样能够提供有效的支持。首先，ERP系统在企业内部构建起一个高度集成的信息化管理平台和实时信息传送系统，这无疑对管理的指挥与协调的职能提供了有效和强大的支持。其次，ERP系统能够从企业内部及某些外部数据库中提取与各种决策相关的关键数据进入数据仓库，这些都为企业领导履行决策的职能提供了有力的支持。最后，作为ERP系统的一个重要组成部分，人力资源管理模块是一个全面的子系统，这无疑对“人事”职能的履行提供了有效的工具和强大的信息支持。三、沈阳P实业公司介绍1.公司概况沈阳市P实业有限公司是一家专业生产AC、DC线材接插件系列的厂家，产品种类涉及VCD、DVD各类电机、电器、电脑、通讯、医疗、安防、数码及多媒体等多个领域的配线。公司拥有充足的资金和完善的生产设备。公司自1999年成立以来以优惠的价格、优质的产品，提供最完善的售后服务得到了社会各界的一致好评和长足发展，并于2002年顺利的通过了ISO9001（2000版）的国际质量体系认证。公司现有员工2000余人，聘用近百名管理、机械、电子、自控方面的高技术人才、技术力量雄厚。并先后购置了二十多台符合UL安规要求的测试仪器，保证了准时向客户提供具有竞争力的合格产品，并可按客户要求提供世界知名品牌如：AMP、MOLEX、JST、JAE、SMK等配线的加工。公司组织结构如图1所示。2.公司客户介绍 公司现有客户：DVE、LG、SONY、长城电脑、北大方正数码科技、冠日通讯、漫步者科技、伟特电机等海内外几十家著名的家电、电子制造商，并享有客户的极高赞誉。生产车间采购物流部公司董事会总经理生产经理销售经理技术经理财务经理售后服务部仓库保管总经理助理办公室重点项目部南部市场部东部市场部西部市场部技术开发部自控服务部会计出纳质量检验部分析化验室图1 沈阳P 实业公司组织结构3.公司现状介绍公司产品有上千子件组成，技术研发部分与生产部门的衔接非常困难，部门之间信息不能共享，数据不及时、不准确等。公司在内部控制、库存管理、存货周转、采购和销售流程的监控以及财务和业务信息反馈方面存在着越来越多难以解决的问题。直接导致的是内控低效、内耗严重、信息缓慢、管理失调，造成存货大量浪费、积压和退货等等问题，公司在这些方面的损失巨大，又无法提前得到信息警报和解决办法。在生产过程中经常会出现采购来的原材料没有办理入库手续就被领用，等发票来了办理入库时原材料已经变成了产品。这就造成管理数据的统计困难，帐面和实际数据不一致。在以前规模小的时候，这种情况还比较少，还可以人为的管理，但现在生产规模不断扩大，再靠人来管就很困难了。”另外，由于企业的生产品种多、批量小，零部件财周转速度快，长期以来对零部件在各个工序之间的周转缺乏有力的控制手段，各部门管理系统不统一，信息沟通不畅。如生产部、财务部、计划部等都有自己相对独立的系统，形成一个又一个的“信息孤岛”，造成沟通不畅。 在供应方面，供应商几十家，其中不乏世界500强企业，目前，销售订单增多，定制多种产品，需要采购的物料品种也到达十万余种。如此大规模的供应系统固然令人称羡，但也给工作带来了巨大的困难：假设在一个仓库里完成上述工作，就需要数十万平方米的普通平面仓库，上百个保管员、叉车司机等多工种工作人员，从收到计划到把采购订单下到供应商手中最快需要57天。如何有效地利用外部资源和提高物流效率已经是公司物流目前最大的课题。 四、ERP在沈阳P实业公司的实施和应用1.ERP系统选型P实业原本使用国内一软件提供商的ERP软件，财务部分只使用了总帐模块。随着企业规模的逐渐扩大，原有的软件功能已不能满足企业发展的需要，因缺乏应收应付和成本系统管理，造成物流数据和财务数据不能有效集成。库存管理处于进销存管理阶段，没有加工单管理、物料需求计划等模块，ERP应用水平处于初级阶段。另外，人力管理基本处于空白状态，单纯的靠人员手工的统计考勤等资料，人员的工作量大，出错率相对也比较高，规范性欠缺。基于此现状，为了企业的发展需要，P实业老总经过对ERP软件考察，发现Q公司的ERP比较适合公司现有的管理方式，无需做比较大的变动。2.实施过程公司组成了一支ERP项目实施小组。公司参加项目组的人员有公司总经理，各部门领导，生产技术、经营、IT等方面业务能力强的骨干人员；Q公司也派出了有实际实施经验、业务能力强的实施顾问。在公司高层的积极动员下，P实业公司ERP项目实施开始驶上快车道。 第一阶段，对项目实施小组进行ERP理念和业务流程培训，为后续讨论提供基础。实施范围的确定及进度安排。客户方项目经理和实施方项目经理召集项目实施小组讨论确定物流（采购、销售、库存、加工单管理、车间管理、物料需求计划、主生产计划）、财务、成本、人力资源各模块的先后顺序和进度。第二阶段，业务流程讨论及定义岗位流程，制定操作规范。在此阶段，对原有不合理流程进行调整，在企业实施一定范围的BPR，理清各岗位工作职责，实现定岗定编，为后续ERP实施确定基础。小组成员在理解ERP流程的基础上规范本部门工作，提高部门间的协作意识是ERP项目能否成功实施的关键。例如领料流程，针对不同的生产特点启用不同的领料流程。成立综合计划部，将原来分散于各车间的生产计划权力收集到该部门。在强调计划性和协调的ERP流程中，保证计划信息传递和反馈的及时有效。成品仓库从销售部剥离出，归入统一的物流管理部门。 第三阶段，安装系统，对关键用户培训。使用公司自身的数据展开培训，便于学习人员迅速而牢固地掌握系统操作，理解系统流程。培训中要强调实际操作和整个流程的连贯运作，要让用户真正理解其在流程中扮演的角色。建立考核和激励机制是本阶段成功的关键。通过这一阶段的模拟数据，考察新系统新流程数据的完整性和准确度，检查流程合理性，建立用户信心。 第四阶段，基础数据准备。除研发部提供物料基础资料和产品结构以外，采购、销售、仓库、生管、物控、财务分别要求提供物料需求参数、供应商及报价、客户及报价、库存、会计科目设置及期初余额等基础数据。此外还要求采购、销售、生管提供未结采购单、销售订单及加工单资料。基础数据准备阶段是项目实施中工作最繁杂的阶段，要求实施顾问和数据提供人员紧密配合，防止数据遗漏或重复工作的现象。 第五阶段，数据导入，新旧系统并行。依据岗位流程要求处于流程中的各工作岗位按时完成要求的工作，保证所有的数据均在系统中运作。实施人员检查核对新旧系统数据差异，调查原因并解决问题。该阶段是用户工作压力最大的阶段，需要兼顾两套系统的数据录入，需要融入新流程接受新系统。第六阶段，系统切换，全面上线。经过一个月的系统并行，在月末结帐后对新旧系统数据检查比较，对新系统考核通过后停止旧系统的运行。3.ERP带来的变化和效益从项目本身来说，数据传递准确、具有相应的授权点和控制点就可以算是基本成功。而从企业的实际应用角度来说，该项目是否可以帮助企业解决最关心的问题应该是界定成功的核心标准。伴随管理水平的提升，以及对客户需求和市场应变能力的提高，公司对流动资金占用大幅减少，各种采购、销售计划更趋向合理化，市场预测、企业决策也变得更加及时和准确。仅从生产流程来看，ERP的实施就使整个计划从销售到生产变得简单有序，减少了管理人员。ERP实施前后生产流程比较：（1）实现了公司信息资源的共享，以及物流、信息流、资金流的高度集成与互动，从整体上提高了企业对市场的应变能力。（2）培养了公司各业务环节的大财务观念。ERP系统的实施，仓库、生产、计划、销售等部门的任何一个操作或物料移动，除了要将相应的物料正确地操作外，还要正确地影响财务上的各项账目。任何一个错误和疏忽，最终都会影响财务处理，并被财务部门核查出来。（3）为公司统一的业务流程平台和管理模式提供了载体。ERP系统实施中的大量业务流程设计工作，优化了流程，提高了效率，其经济效益和为企业发展提供的原动力正在日益显现出来。（4）对企业文化来说是一次重新塑造。ERP不仅实现了信息处理的自动化，同时也改变了工作环境与工作方式，实现了信息交流与沟通的平等化，这些都融入到现代企业文化的建设之中。（5）加大了对客户管理力度，增加了客户数据获取渠道，提高了对客户的管理，减少了死呆账。（6）企业所有常规产品和新开发产品的技术数据实行了统一的标准化管理，减少了数据冗余，增加了信息的准确化、标准化和集成化。（7）科学的管理体系推动了企业业务流程、管理流程的精细化、规范化和制度化，使各部门职责更加明确、科学而合理。（8）培养了一批具备超前理念的技术骨干和管理队伍。 五、启示企业信息化建设成功的关键，在于领导能否坚持通过信息化管理作为企业运作的基础，积极引进能改变公司现状的管理软件。在这个项目中，可以体会到几方面的成功因素：（1）“一把手”的高度重视企业中，很多事情需要得到企业“一把手”的高度重视。在ER