企业实施项目管理--毕业论文.doc

目 录 绪论3第一章 项目背景及研究方法41.1 研究背景41.1.1实践背景41.1.2理论背景41.2研究意义61.3 研究内容和研究方法61.3.1研究内容61.3.2研究方法7第二章 项目管理与项目管理的理论研究82.1 项目管理理论基础82.1.1 项目和项目管理的定义92.1.2 项目管理的目标和意义92.1.3 项目管理的应用112.3项目管理在项目管理中的特征研究12第三章 项目管理在项目管理全过程中的应用实例分析133.1 A公司的备件销售与服务类项目的项目情况133.2 A公司的备件销售与服务类项目的多项目共性归纳133.3 A公司的备件销售与服务项目类融合项目管理的项目管理的解决方案14第四章 项目管理在项目管理全过程中绩效评价体系的设计与实施154.1 项目管理中项目管理的绩效评价体系的必要性和要解决的问题154.1.1项目管理中项目管理的绩效评价体系的必要性154.1.2项目管理中项目管理的绩效评价体系要解决的问题164.2 项目管理中项目管理的绩效评价体系设计174.3 项目管理中项目管理的绩效评价体系实施194.3.1知识链管理204.3.2 “软件”支持204.3.3 “硬件”支持204.3.4满意度20第五章 项目管理在项目管理全过程中的应用方法建议215.1.财务角度215.2.顾客角度215.3学习与成长21结论和展望23参考文献24附 录25致 谢26绪论所谓项目管理，在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。21世纪企业的成功越来越依赖于企业所拥有知识的质量，利用企业所拥有的知识为企业创造竞争优势和持续竞争优势对企业来说始终是一个挑战。企业实施项目管理的原因在于：1）竞争市场竞争越来越激烈，创新的速度加快，所以企业必须不断获得新知识，并利用知识为企业和社会创造价值；2）顾客导向企业要为客户创造价值,为了更好的让客户满意，并产生认知感；3）工作流动性的挑战雇员的流动性加快，雇员倾向于提前退休，如果企业不能很好地管理其所获得的知识及所处工作环境及所在企业中所能获得的物质基础保障，企业有失去其知识基础的风险；4）环境的不确定性环境的不确定性表现在由于竞争而导致的不确定性和由于模糊性而带来的不确定性，在动态的不确定环境下，技术更新速度加快，学习已成为企业得以生存的根本保证，组织成员获取知识和使用知识的能力成为组织的核心技能，知识已成为企业获取竞争优势的基础，成为企业重要的稀缺资产；5）全球化的影响全球化经营要求企业具有交流沟通能力以及知识获取、知识创造与知识转换的能力。知识创造、知识获取和知识转换依赖于企业的学习能力，学习是企业加强竞争优势和核心竞争力的关键。第一章 项目背景及研究方法1.1 研究背景1.1.1实践背景从实践角度看，目前中国大多数企业的项目管理现状不容乐观，在对诸多企业的实地调查发现，中国企业现在的项目管理活动具有以下特点：没有专门的人员或机构进行企业管理活动，每个人或部门往往是针对自己工作中的任务 (项目)独立地采取一定对策，缺乏系统性、全局性。更有一些企业及部门根本就没有项目及项目管理的概念及意识;企业中的项目管理基本上是一种被动式管理，常见现象是临时性、一次性的应付活动;企业中项目管理活动往往是瞬时或间断性的，事后则无相应的总结积累;缺乏系统、科学的企业整体发展战略层面的项目管理理论方法指导。因此，相对于项目管理生命周期模块、职能领域模块以及方法与工具模块，作为项目管理公用知识模块重要内容的企业管理在我国的发展尚处于起步阶段，是我国项目管理研究的薄弱环节，同时又是急待加强的环节。 而实践中西方几乎所有的大企业都有专门从事项目管理的部门及项目管理者，且中小企业也通过不同形式与项目管理咨询公司或专家合作对本企业的项目加以管理。如Flnorz公司董事长在总结自己20年来在项目环境中运行的体会时指出：“当项目经理拥有最大的权利和责任时，任务团队概念是实现项目目标的最有效方法;尽管Fluorz公司建立了基本的项目管理原则，但它并没有设计出单一的标准项目组织和项目程序来很好地应用于更多的项目。”至上世纪末期，美国众多企业最终认识到战略管理和项目管理两者之间的关系以及他们的重要性，从单纯强调战略制定转为制定和实施并重，认识到项目管理原则既可应用到运作性计划实施当中，也可应用到战略计划的实施当中。这些实践活动使他们认识到企业管理不应孤立地进行若干个独立项目的管理，企业管理活动的有效性都要从企业整体角度来衡量，企业正日益强烈地意识到从系统角度进行战略项目管理活动的重要性。1.1.2理论背景从理论角度研究，尽管广义上讲人类的历史也可以说是项目管理的历史，然而真正提出“项目”一词并对之进行研究也不过开始于上世纪四、五十年代。美国“曼哈顿计划”中实施项目管理取得的巨大成功，引起了理论界的广泛关注，此后对项目管理的研究逐步趋向系统化、专门化，并使项目管理最终成为企业管理中一门独立的学科，并广泛应用于IT、金融、服务以及工程等诸多行业。项目管理在思维方式、运作方法和管理模式上最大限度地利用了组织的内部和外部资源，从根本上改善了管理人员的工作流程，并使运营效率得到大幅度提升。虽然项目管理至今已有许多成熟理论成果，但在高度不确定环境下的企业管理方面，国外的研究也不过是20余年的历史。 自20世纪80年代开始，随着项目管理理论在西方发达国家取得突破，其应用范围也越来越广泛，从传统的“工程项目”扩展到各行各业广泛的“一次性任务”。虽然当时“一次性任务”成为项目管理的对象，但它与长期性组织(是区别于“项目”的临时性组织而言的，如企业或政府部门)之间存在着不协调的因素，由于对 “单个项目”的项目管理方法所关注的重点是该“单个项目”自身目标的实现，因而在同一组织背景下开展多个项目的时候就不可避免各种冲突的发生。各个“单个项目”追求自身目标的实现，结果可能是部分“单个项目”的目标虽然实现了，而整个长期性组织的目标却未能实现;甚或连“单个项目”的自身目标都由于各个项目间的相互牵制而无法实现。可见缺乏项目管理运作平台的长期性组织，无法有效实施项目管理，项目管理生存的要求呼唤企业管理的出现。但长期性组织对要对项目管理提供支持，需要建立一套与项目管理相适应的组织管理体系，以使长期性组织能够提供项目管理所要求的“临时性”和“柔性”需求，这就要求在企业范围内提供项目管理的有效实施平台。企业管理就是伴随着项目管理在长期性组织(如企业或政府部门等)中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式。 企业管理早期的概念是基于项目型公司而提出来的，是指“管理整个企业范围内的项目”，即着眼于企业层次总体战略目标的实现对企业中的诸多项目实施管理。如Microsoft研究人员提出了EPM解决方案，特别为企业集中管理和分享项目信息而设计。该解决方案可实现三类目标：内部标准化的项目与资源信息集中储存，以实现高效的项目信息分享、分析与管理;决策层可利用它获得关于全公司的活动及相应状态的宽广视图，从而进行项目组合分析和风险管理并做出合理的运营决策;项目经理和项目组成员以及项目合作伙伴可以通过基于Web的协作界面创建项目计划并对项目进行跟踪、报告、分析和控制。 随着外部环境的发展变化，项目管理方法在长期性组织中的广泛应用已不局限于传统的“项目型公司”，传统的生产运作型企业及政府部门等非企业型组织中也广泛地实施项目管理。随着国际项目管理研究对企业管理研究的越来越重视，企业管理逐渐形成自己的体系，即包括“multi project management”、“portfolio management”、“Program Management”三个子系统。至此，企业管理已成为一种长期性组织(不局限于企业组织)管理方式地代名词。企业管理的实质逐渐显示为一种以 “项目”为中心的长期性组织管理方式，其主导思想是“按项目进行管理”(management by project)，其核心是基于项目管理的组织管理体系，它使长期性组织的管理由面向“职能”、面向“过程”的管理转变为面向“对象”的管理，成为国际项目管理研究的一个重要领域。迄今为止理论界运用多学科如系统工程、技术经济分析、模糊数学、控制论、计算机科学、心理学等自然科学和社会科学理论知识，已经提出了较为系统的项目计划、进度和控制的理论方法，然而系统的项目管理理论还集中在项目层面，针对具体项目的孤立分析及采取应对策略。但学者们也从不同角度开始了对企业不同层面项目的“集成管理”研究，提出了项目成组管理等理论，并在IT行业进行了有益的探索，逐步发展着企业层面的项目管理理论。对“基于战略视角”企业管理模式的研究尚未提出相应的系统集成理论方法。也就是说，在企业管理迅猛发展的背景下，恰恰对于企业战略项目管理的研究颇为缺乏，迫切需要科学的理论方法指导该模式下的项目管理活动。1.2研究意义现今项目管理在企业实践和管理理论研究中已经得到广泛的重视。企业的知识理论出现揭示了：在知识经济时代，企业的知识成为体现企业资源的核心要素和影响企业活力的资源基础。项目管理中的知识的创造、收集、提炼和发挥作用是企业管理的重要步骤。项目管理作为一种管理模式，项目一次性的特点似乎和知识的积累不相干。其实不然，项目管理的成功恰恰是一个项目团队是否成功应用企业所拥有的知识的表现，而一个项目的独特经验也正是一个企业不可多得的知识。项目管理和项目管理的完美结合可以极大地推动企业的发展，对以项目为主的企业来讲，项目管理和项目管理的深入结合是优势之选。作为一个知识经济社会中的企业，知识已经成为一个企业生存和发展的重要支撑力量，拥有行业领先知识和丰富实践经验的组织会得到丰厚的汇报和有利的竞争优势；而缺乏技术和经验的组织会被市场淘汰。所以推动项目管理首先是增加组织整体知识的存量与价值的需要，也是提升技术、产品、与服务创新的绩效以及组织整体对外的竞争力的需要，更是组织发展核心技术力的需要；其次作为拥有知识和行业技能的组织成员，知识作为一种无形资产蕴藏在组织成员中，推动项目管理也可以促进组织内部的知识流通，提升成员获取知识的效率，指导组织知识创新的方向，有效发挥组织内个体成员的知识能力与开发潜能。最后，推动组织的项目管理，可以提升组织个体与整体的知识学习能力，形成有利于知识创新的企业文化与价值观。第四，项目管理还可以有效防止组织员工变动带来的公司震动，可以防止人员的流动造成公司业务能力的损失；第五，乐意为公司规范化运作提供帮助，提供项目运作的模板。1.3 研究内容和研究方法1.3.1研究内容内容提纲如下：1. 绪论1.1 研究背景1.2 研究意义1.3 研究内容和研究方法2. 项目管理与项目管理的理论研究2.1 项目管理理论基础2.1.1 项目和项目管理的定义2.1.2 项目管理的目标和意义2.1.3 项目管理的应用2.3 项目管理在项目管理中的特征研究3. 项目管理在项目管理全过程中的应用实例分析3.1 A公司的备件销售与服务类项目的项目情况3.2 A公司的备件销售与服务类项目的多项目共性归纳3.3 A公司的备件销售与服务项目类融合项目管理的项目管理的解决方案4. 项目管理在项目管理全过程中绩效评价体系的设计与实施4.1 项目管理中项目管理的绩效评价体系的必要性和要解决的问题4.2 项目管理中项目管理的绩效评价体系设计4.3 项目管理中项目管理的绩效评价体系实施5. 项目管理在项目管理全过程中的应用方法建议结论和展望致谢1.3.2研究方法本文在对项目管理在企业管理中的应用的研究和论述中，借鉴了国内外学者对项目管理在企业管理中的应用的相关文献，为项目管理在企业管理中的应用的论述提供了有效的理论基础。主要采用的研究方法有：1采用查阅相关文献法对项目管理在企业管理中的应用进行理论综述。借鉴当前对项目管理的研究现状，查阅书籍、文献、报刊、杂志等获得大量宝贵的课题研究资料，论述了企业管理的实施现状，为项目管理绩效的评价和指标体系的设计提供了理论基础，形成自己的研究框架和指标体系。2用调查法确定评价指标和权重。确定出对企业影响大的评价指标。借助调查表，专家、企业的打分，明确了各个指标的权重，为绩效评价提供了考核工具。3采用实证分析法论证项目管理在企业管理中的应用评价指标的科学性和有效性。本文利用模糊综合评价法分析、评价企业管理的绩效。同时将评价指标和抽样数据应用到项目管理在企业管理中的应用绩效评价模型中，用实证来评估评价项目管理在企业管理中的应用指标在提高项目管理在企业管理中绩效的有效性。第二章 项目管理与项目管理的理论研究2.1 项目管理理论基础我们都知道，现今属于信息丰富和技术进步的社会，丰富的咨询改变着我们的各种想法，先进的技术推动着整个社会的进步。项目管理就是在这样的背景下于20世纪90年代出现的一种理论。项目管理理论认为“知识”是企业的资源，信息是知识的输入，技术是知识的产出。知识不同于信息，其特征在信息要经过学习过程与价值认知方能形成知识。知识也不同于技术，技术是产品与服务的具体组成部份，因此仅属于有形知识的一部份，而知识还包括产品与服务的抽象组成部份，并作为驱动技术创新与产品创新的重要基础。知识与信息和技术的重要不同点还在于：信息与技术的定义与内容明确清楚，而知识是需要经由客观分析与主观认知形成，且与人相关，相对比较难系统化。项目管理认为知识的分类可分为内隐与外显，可存在于个体与团体：显性知识（Explicit Knowledge）就是指可以用文字、公式、图表等形式化符号进行编码的结构化知识，是系统化的，是知其然，又知其所以然的知识；而隐性知识（Tacit Knowledge）是指难以表达、隐含于过程和行为中的非结构化的知识，是技巧和个人能力方面的知识。早在1938年，巴纳德就认识到了隐性（默会）知识的存在，并明确指出显性知识是知识企业“知识冰山”的一角，大部分知识都隐藏于人的实践当中，是默会知识。他认为“以心传心”是隐性知识的一种重要的交流方式。有关知识的清点、评估、监督、规划、取得、学习、流通、整合、保护、创新活动，并将知识视同资产进行管理，凡是能有效增进知识资产价值的活动，均属于项目管理的内容。结合个体与团体，将个体知识团体化，将内隐知识外显化；结合组织内部与外部，将外部知识内部化，将组织知识产品化，则属于项目管理的过程。项目管理的重点在于企业内部知识的开发管理，氛围企业内部知识的开发和管理、企业外部知识的投资和管理。企业对这种知识资源的管理能力的好坏会关系到企业的生存和发展。具体到企业而言，企业的项目管理分为企业内部知识的开发管理和企业外部知识的投资管理。所谓的内部项目管理包含对企业工作中创造知识的提炼、整理、过滤和集中与共享。外部的投资管理就是对新技术等的购买与消化。项目管理属于企业的管理过程，应该归属于企业内部项目管理过程。内部管理的管理框架是：知识（隐性、显性）的分类、基于知识的工作程序、知识密集型业务过程的管理、保护知识和防止外溢等问题。从组织机制和技术手段等方面提出相应对策，促进人力资源、知识的不断积累和开发，构件全员参与的以知识积累、生产、获取、共享和利用为核心的企业模式。2.1.1 项目和项目管理的定义项目管理是指组织的管理者通过对组织内外部知识的获取、存储、传递和应用活动进行管理和利用，以达到提高组织创造价值的能力这一目的的过程。从企业应用的角度讲，项目管理一般有以下5个含义：1)项目管理是以组织为研究对象，涉及组织的方方面面2)知识涉及组织内部和外部的知识3)项目管理的重点，不仅在“管理”，还在“利用”4)项目管理的目的是提高组织创造价值的能力5)项目管理是一个过程学习项目管理，必须首先理解项目这个概念。项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目一般要涉及一些人员，由这些人员完成一些相互关联的活动，项目发起人通常希望能够在最有效地利用资源的基础上，及时、高效地完成项目任务。项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。”这一定义不仅仅是强调使用专门的知识和技能，还强调项目管理中各参与人的重要性。项目经理不仅仅要努力实现项目的范围、时间、成功和质量等目标，还必须协调整个项目过程，满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。2.1.2 项目管理的目标和意义项目管理是一个日新月异的领域，是组织运用其知识或智力资本产生财富的过程，其目的地在于帮助企业管理者理解我们生活的新环境并明白其意义所在。“项目管理”作为一种新兴的管理体系，尽管还不很成熟，但可以预言，在市场全球化、一体化的明天，在即将来临的知识经济时代，它必定是企业最重要的管理工具和管理内容，谁不掌握它，谁就必将被时代所淘汰！ 因此，人在获取知识的过程中与信息的这种相互作用和内在联系决定了“项目管理”是一种对人与信息资源的动态管理过程。我们理解“项目管理”应是以“人”为中心，以信息为基础，以知识创新为目标，将知识看作是一种可开发资源的管理思想。简单说“项目管理”就是人在企业管理中对其集体的知识与技能的捕获与运用的过程。从结构上看，它可分为人力资源的管理和信息管理两个方面。其目的就是寻求信息处理能力与人的知识创新能力的最佳结合，在整个管理过程中最大限度地实现知识共享，以便达到将最恰当的知识? 恰当的时间传递给最恰当的人，使他们能够作出最恰当的决策。而要达成项目管理的目标，管理者需要学习和加强的是卓越的判断力和超前的思维。具有能够正确评价和识别存在于人脑中的无形资产的能力，也是成功企业经理们共同的特点。有效的项目管理可以帮助企业员工快速成长，员工在企业内可以不断学习新知识，发展自我。员工综合素质的整体提高有利于企业整体实力的提升，从而提升企业的竞争力。所以，在以信息化带动工业化的知识经济浪潮下，项目管理对企业长足发展的支撑作用越来越重要，同时，企业对项目管理的需求也越来越迫切。1、对于单项目公司，项目管理目标基本上也就是企业管理目标，这时，企业既是项目启动组织，又是项目实施管理的主体，项目的全过程各个阶段的管理全部掌握在企业组织中，这时公司的管理与项目管理属于一体。 2、对于多项目实施的企业，公司作为项目启动组织，负责项目的策划、立项阶段的决策，负责组织项目管理组织和相应资源配备；下达项目管理目标，协调项目在组织内部及其相应外部环境关系，监督管理实施过程及其效果，通过监督和适时纠偏，保证基本目标的实现；组织考核项目管理组织的工作质量，实施项目管理的组织评审，过程中积极发挥职能的监督和服务支持作用，是项目的组织者。 3、项目部或者项目公司是项目管理的实施者，是项目在可行性研究、概念设计、规划设计（初设）评审、扩初设计评审、施工图设计报审、相关“规费”（契税及规定应该缴纳的费用）、相关手续（两证一书、施工许可证、预售许可证）、招标确定合作伙伴（设计、勘察、监理、施工、销售、材料供应商等）、现场条件的准备（“七通一平”）和关系协调的组织与实施者；是按照项目目标融入制性管理的监督者，是项目责任（主要是合同履招标、合同约定、计划融入在合作伙伴项目管理过程的组织者；是项目实现过程实施控收约）的主体，是项目（包括分户验收）验收、备案组织者；是项目销售、营销策划的实施者，是项目合同履约的责任主体。项目按照项目管理规划和管理目标确定的原则组织实施过程中，并及时将相关的信息及时 “回馈”给项目启动组织，请求帮助和支持。 4、建设项目管理组织应根据企业的需要和现有人力资源、机构设置情况设置，没有一定之规，只要有利于项目运行，有利于高效完成项目目标，在项目管理的基本原则（项目经理负责制、项目成本独立核算制）下，能够尽快地把设想变成现实，把产品变成企业的利润，实现项目方案投资的目的就成。所以，就项目管理的方法而言，各个企业的项目管理形式各有其特点。 5、建设项目管理就目的的实现过程来讲，公司是项目启动组织，是做项目立项和项目设想的，是规划项目目标的，是为项目提供资源支持和技术服务的组织；项目是将设计变成成品、并将产品变成商品进而变成利润的组织。是启动和实施、领导和被领导、服务支持预备服务与支持、监督与被监督的关系。项目部形式的管理组织属于公司直管，项目公司形式则是相对对立的、有独立经营权的“法人”组织。 6、就项目管理过程中启动组织与实施组织之间的职能、职责划分应该根据公司的组织结构确定，项目主要管理人员的选择、项目管理模式的选定，公司向项目提供什么的资源、公司层面职能部门或者叫中心与项目部或者项目公司的职责划分，应该有公司决定，并体现在项目管理规划中。为更好的完成项目，公司必须对项目管理组织提供必要的支持和监督、控制性管理。2.1.3 项目管理的应用伴随着汹涌的经济全球化浪潮，社会经济生活的节奏明显加快，企业的外部环境发生了巨大的变化，前所未有的压力与前所未有的机遇交织在一起，企业之间的竞争日趋激烈。为了与迅速变化的外部环境相适应，企业的内部环境必将作出相应调整，在组织制度、管理模式和文化体系方面都要产生相应的变革，从而有利于更好地对企业内部资源进行重组，提高管理水平，提高效率，充分释放企业的内部潜力。在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质；也就是说，企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织学习型组织。项目管理的概念在这样一个背景下应运而生。要了解学习型组织和项目管理之间的关系，首先要明确两者的概念。所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。而项目管理作为一种管理理论和方法，其含概内容很广泛，从管理对象上讲，项目管理包含了信息技术、信息资源和人力资源三个要素，在利用信息技术搭建的网络平台上，把人力资源和信息资源整合起来，使知识资源快速流动和共享，实现隐性知识(人力资源)和显性资源(信息资源)的相互转化，推动知识创新，从而缩短知识创新的周期，降低知识创新的成本，使组织的知识资源能够不断地创造出新的价值。从项目管理给组织带来的效益上可以明确看出，项目管理为企业打造学习型组织提供了技术层和制度层上的保障。我们将企业中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的多任务的活动视为项目,并按项目的专业化技术、方法和工具进行管理,从而比常规方法更好更快地实现目标的管理实践。按照项目的复杂程度、管理范围将项目分为三个级别,分别是企业级、部门级和小组级。按照项目的性质和创新程度分为保持、改善和创新三类。一类的项目由于复杂性和创新性强,并具有战略性,由项目委员会进行管理;一类的项目由公司总经理办公室采用TPM改善提案的体系进行管理。这样将重点的、复杂性高的任务进行项目化,集中资源和时间,以避免过多的公司管理活动浪费在文件和会议上。项目实际就是一个计划要解决的问题,或是一个计划要完成的任务,有开始的起点和结束的终点,可以分解为多个子任务,对于企业来说就是在预定的期限和适当的预算下要完成的目标,是一个涉及到跨部门、跨专业的团队的组织活动。在企业中实施项目化的管理,对企业管理将起到很好的改善作用。其一,通过项目化活动,不仅针对制造方面,而是对企业技术和管理的全面改进,使技术的进步,管理水平的提升及新产品从R&D到客户手中的速度更快,成本更低;其二,项目化管理,通过与一项工作关系最为密切的人参与并负责该项目,将有利于更好提高员工的责任感;其三,项目化管理突破原有职能业务型组织形式,以创新为导向强调什么可以改变,而不是约束导向强调不能改变什么,培养企业的创新型文化;其四,解决了项目化过程中的“一个人,两个老板”的现象,是将“两个老板”合二为一,将职能经理与项目经理由同一个人担当,并在团队中加入业务专家避免项目经理人在“不得不做决定”的时候缺乏技术支持;其五,形成了强调团队和相互支持的企业文化,改进了问题的处理和沟通,降低了项目的风险。鼓励使用WBS,CPM,PERT等技术工具,培养基础的项目执行人员;员工在参与项目过程中学会了怎样定义一个清楚的目标和问题,提供充分的数据,解决了以前日常工作中任务的无人负责的现象,改善了企业原来粗放的计划方式,学会了评估时间和成本,使编制出的项目计划具有相当的细节和深度;企业培养了一种风险管理意识,在项目进行前就评估可能对项目产生影响的因素,并开发出应急的计划,改变了以前在项目出现重大变化时的被动的亡羊补牢的工作方式,提高了风险管理的技能和意识。2.2项目管理在项目管理中的特征研究随着知识经济的兴起和发展,企业的经营方式和管理方式也出现了一些新特点。这些特点突出地表现在企业的管理方式正从工业社会的生产管理向知识经济时代的创新管理和KM(项目管理)转变,也就是说知识时代的企业再不是过去那种以单纯金融资本或自然资源来表明本企业与其他企业的不同,而是通过知识获取竞争优势。这种新变化要求一种新的管理方式即以知识为核心的管理也就是项目管理。 项目的一次性特点造成每个项目都有自己的独特性和唯一性，项目的工作过程就是知识创造的过程，每个项目的独特工作经历会给组织带来丰富的经验积累。项目管理在项目管理过程中有利于：(1)项目实践过程中的知识创造和知识的整理、收集。如果没有创造和收集，企业就会提升缓慢，无法查缺补漏，会造成很恶性的循环，导致项目的资源浪费。(2)项目对组织知识的有效发掘和传播。(3)提高成果质量和工作效率。没有效率就没有进步，无效率的工作等于做无用功，真正有质量有效率的工作才能有利于获利。(4)在项目小组中形成学习氛围。这样有助于员工发表意见，有助于采纳和接受意见，有助于即使的发现问题，解决问题，有利于人们更深入的研究企业性质和现状，实现企业双赢。第三章 项目管理在项目管理全过程中的应用实例分析3.1 A公司的备件销售与服务类项目的项目情况A公司拥有超过110年制造离心分离机的经验。碟片式离心机及卧螺式离心机是可以进行固液分离或运用同步固体衍生产品进行液体混合物分离的离心机。一切都开始于研发。实验室取得的成果必须运用到产品上。A公司通过与研究机构、大学及行业本身的密切合作，成功的将技术进步移植到产品的生产中，其成果就是离心机。不论是独立式的机器还是集成到全套加工线中的器械，都是公司技术的完美结晶。A公司生产的碟片式离心机及卧螺式离心机在以下几个领域起着关键性的作用：液体净化液体混合物的分离固体浓缩及脱水湿法分级成分萃取A公司拥有强大的本地化技术力量，训练有素、经验丰富的中国工程师随时随地为您提供方便、快捷、完善的技术支持和服务，智能型的全球储存系统迅速为您提供韦斯伐里亚分离机的原厂备件，使您不须担心设备损坏造成的损失。通过电话进行技术支持及设备故障排除。经验丰富的设备零配件管理工作人员，专业化系统地指导、帮助客户核查零配件以便客户及时准确地获取设备所需零配件。提供英文分离机维修手册及其保养注意事项；提供分离机大修的零件清单。训练有素，经验丰富的服务工程师提供专业化的现场维修服务及设备操作指导。培训中心定期给客户的操作及管理人员进行专业技术课程和实际操作培训，也根据客户需求进行专项培训，以便客户理解分离机的工作原理、操作规程、工艺参数、确保分离安全可靠运行。并培训紧急情况的处理方法，培训室进行理论培训，演示室进行实际操作，在演示室我们安装了SC20 作为培训机。持续的成功源于站在辉煌之巅时对未来的悉心规划，展望未来，A公司将凭借一流的整体实力，坚持对卓越孜孜不倦的追求，把握时代发展契机，深化内部管理体系，提升产品与服务水平，以崭新的姿态再创辉煌。3.2 A公司的备件销售与服务类项目的多项目共性归纳高效项目管理的几个要点：明确且达成共识的项目目标。确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献精细化的任务分解。要点是每个子任务时间不要超过一周，明确的子任务目标、时间点、交付物。 有时间保障且有能力执行的资源分配。有些项目虽然分配了资源，但是不能保障资源的有效投入，这个是项目不能推进的非常重要的原因。 每日检查、每周检查项目进展和提交物。如何高效开小组会的问题在知乎上能找到，建议看看。 根据检查情况调整任务目标、资源、进度，并修改计划。这个很考验项目经理的水平。 配套硬件： 规范化和流程化：为每项工作制定规范（第一次建立比较痛苦，但是一旦建立有效的流程和规范，对将来复制成功的项目有很大的好处，能提高工作效率和降低资源能力的门槛）。尤其要注意设计、测试和配置管理的配合，文档手册工作及早入手。 2、按照配置管理规范，从硬件平台、配置管理上保证项目团队能有效协作，减少人工干预环节。 软件条件： 有效沟通：确保每个人听明白了自己的任务是什么。尤其是新进的人，往往怕丢面子在没听明白要求的情况下硬着头皮做。 能力培训：对不能胜任的人提供辅导和培训。不要把任务分配给没有能力完成的人，团队的成员如果拿到不能胜任的工作，容易磨洋工，也感受不到成就感，所以安排合适的任务给合适的人非常重要。3.3 A公司的备件销售与服务项目类融合项目管理的项目管理的解决方案备件销售与服务网点是组织服务的基础条件。由于商品资源的分布,服务需求状况,运输条件以及自然条件等因素的影响,使得在同一计划区域内的不同地方设置不同规模的备件服务中心,划定不同的服务范围,其整个服务系统的经济效益是不同的,有时甚至差别很大。那么在已有的客观条件下,如何设置备件销售与服务网点才能使经济效益最佳,服务质量最好呢?这就是备件销售与服务的网点规划问题。概括的讲,备件销售与服务网点的规划是以经济效益最佳服务质量最好为目的,用系统学的理论和系统工程的方法,综合考虑资源分布,需求状况,运输条件,未来发展,自然环境等因素,对备件服务网点的位置,规模和服务范围等进行研究与设计。备件销售与服务网点规划的内容应该考虑并解决以下几个问题：1备件销售与服务网点的数量2备件销售与服务网点的地理位置3备件销售与服务网点的规模与建造成本4备件销售与服务网点的服务需求预测量5备件销售与服务网点的补货点,补货量与订货方式以及运输方式6备件销售与服务点物流以及服务人员的配置成功的备件销售与服务系统以企业所能接受的价格来实现客户所要求的服务。价格和服务是一对矛盾的统一体。公司必须找到二者之间的平衡点才能获得成功。合理的备件销售与服务网点规划的意义就在于帮助公司找到成本与服务的平衡点,以最优的成本获得可接受的服务水平。选择备件销售与服务网点需要考虑以下几个因素:第一,要充分考虑运输费用的大小。新建备件销售与服务中心要使总的物流运输成本最小化,大多数备件销售与服务中心选择接近服务需求地,以便缩短运距、降低费用。第二,要能实现准时运送,应保证客户在任何时候提出服务需求都能获得快速满意的服务。第三,新建备件销售与服务中心要能很好地适应服务对象的产品以及故障特性。第四，物流费用是备件服务网点选址的重要考虑因素之一,大多数备件销售与服务选择接近服务需求地。第五，服务水平。服务水平是备件销售与服务中心选址的重要考虑因素,由于现代备件销售与服务过程中能否实现及时维修是服务水平高低的重要指标,因此,在备件销售与服务中心选址时,应保证客户可在任何时候向中心提出需求,都能获得快速满意的服务。由于设备发生故障的小概率和突发性,加上备件持有的大库存,因此在所有备件服务点均持有大量库存和人员的方法是不科学的。备件中心的选址跟生产。运输和客户服务是紧密联系的,备件中心是这些活动的媒介。备件中心的选址首先考虑的是备件中心所服务的对象,顾客和客户部门.因此,备件中心倾向于一种近市场策略。主要原因是对顾客服务的重视,由于服务承诺的关系,备件从备件中心到客户的环节必须采用高效的运输方式,因而运输成本巨大。根据市场的划分,首先需要确定备件中心的数目,其次要确定备件中心的层次,这些跟普通的配送中心的选址问题没有本质的差别。第四章 项目管理在项目管理全过程中绩效评价体系的设计与实施4.1 项目管理中项目管理的绩效评价体系的必要性和要解决的问题4.1.1项目管理中项目管理的绩效评价体系的必要性项目管理虽然不是一种全新的管理方式,但项目管理可以和企业战略、过程管理、面向客户的管理并存。它可以帮助企业把已经在做的事情做得更好。而且项目管理最终只有和其他的企业活动融合在一起,才是真正有效的。企业实施项目管理要求全员参与,即使企业已经有了正规的项目管理职能部门。很多其他的职能部门也可以成为潜在的支持来源:信息管理部门可以帮助建立技术基础设施;人力资源部门可以帮助激励员工共享和使用知识;财务和会计部门可以帮助设计如何估价知识及管理它们的成本;其他的职能部门可以负责提供特定领域的知识。在企业管理实施过程中,参与的人越多,项目成功的可能性就越大。企业管理的效果如何,最终需要一个体系来进行检测,企业的组织资本、人力资本、技术资本、市场资本及知识系统成为检测项目管理绩效评价的指标体系。对项目管理的绩效进行评价有助于改进项目管理实践。要去精确定量及评判项目管理的绩效在本质上是不可能的,但项目管理能外在地通过某些活动及能力体现出来,从一个系统的角度来考察,这种外在的表现便是企业的竞争能力,既而转化为企业的竞争优势。企业的可持续竞争优势,来源于其稀缺、有价值、不可完全模仿与替代的资源,如技术、信息、知识和组织程序等;而企业所拥有的具有自身特性的、不易外涉的专有知识又被广泛地认为是企业不可复制竞争优势的惟一来源。在企业中,谁掌握了最新的知识,谁发明和创造了更新的知识,谁生产了包含更多知识的使用价值,谁就能在未来的竞争中取得优势地位。因此,面对日益增长的非连续性的环境变化,针对组织适应性、组织生存和竞争能力的项目管理便应运而生。知识对企业组织的核心竞争力有突出的贡献作用,很多学者和企业家在这点上已形成共识;绩效评价作为项目管理的必备环节,是需要研究解决的重要问题之一,与此相矛盾的是对项目管理的成效进行评价和考核的研究还不多见。原因在于:(1)项目管理是一项复杂的系统工程,相关学科包括管理科学、信息技术、行为科学、认知科学和心理学等;(2)项目管理绩效涉及到组织的发展战略、组织结构、企业文化、制度安排、激励机制、合作竞争方式等多方面的调整,不可能在短期内形成完整的理论框架;(3)有些知识与非知识难以分辨,给绩效评价带来了很大困难。知识的隐含性和复杂性意味着项目管理活动的开展和成效是难于评估的,所以,建立一个有效、可靠的评价系统将是促使项目管理战略进一步发展的有效途径。目前,国外如日本、美国等国家的学者们也意识到其重要性,已经展开了一系列研究。很多公司先后采取了一系列措施来测度企业管理状况。而在国内,目前这方面的定量研究还处于初始阶段。达尔尼夫指出度量和管理无形知识是困难的,因为知识及其效果并不容易精确度量,它们既没有出现在资产负债表上,也不能反映在国民经济增长的图表中。对项目管理状况的评价研究,可以使管理者了解管理中存在的不足之处,了解影响组织发展的关键因素所在,为组织改进其管理提供理论依据。4.1.2项目管理中项目管理的绩效评价体系要解决的问题根据相关文献资料查询,与项目管理评价问题有某些相关的内容有:知识资源的量化:包括维度、指标体系和测量方法;智力资本评估:知识资本测度方法巴克曼(Buckman)实验室是最早的少数几个认识到评估知识资本必要性的组织之一。在总结多年实践经验的基础上,该组织将年利润的3.5%作为企业内部项目管理的成本,而将年利润都计入项目管理的利润,以此来度量知识资本的投入产出。目前,对知识资本具有影响力的评估模型当属埃德文森在Skandian公司主持设计的Skandian模型。Skandian模型采用111个指标,从财务、顾客、流程、更新和开发、人力因素等五个方面对知识资本进行了分析和评估,在一定程度上克服了传统的财务报表仅注重当期财务结果的弊端,强化了对组织内部过程的监测,从而使该模型不仅具有反映经营成果的功能,而且还具有预警的功能。中国社会科学院工业经济研究所金碚博士用统计学方法来进行企业竞争力测评。企业竞争力的指标分为两大类:测评指标和分析指标。测评指标特别是其中的显示性指标所反映的是结果或者竞争力的最终表现,而分析指标所反映的则是竞争力的原因或者决定因素。测评企业竞争力的指标体系包括潜在的技术竞争力、自主知识产权、品牌、市场份额、人才竞争中的态势等因素。企业竞争力测评的指标在选取过程中采用以下原则:理论分析,专家设计;问卷调查,多数选择;运用磨合,不断完善。概括起来就是通过理论分析来构建它的基本框架,用问卷调查的方法把有关人员(主要是经营管理者)的经验集中起来,即从科学理论和实践经验的结合上来确定选取什么样的指标更好。运用统计方法进行指标测算分析,并在此基础上进行一定范围内的问卷调查,获得最终的综合评价得分。黄立军从项目管理功能、通信与协作能力、智能代理功能、可维护性、安全性、护简便性、实用性、技术简单性、文档图书馆功能这几个方面的指标进行了企业管理系统的评价研究。4.2 项目管理中项目管理的绩效评价体系设计设计指标体系是项目管理绩效评估中的首要问题。目前对项目管理绩效的评估还是一个较新的领域，研究者与实际操作者是见仁见智，尚没有统一的标准。侯金超等人提出了项目管理的多级模糊综合评价方法，王军霞等把复合DEA方法运用到企业管理绩效的测试过程中，李顺才等运用多层次灰关联分析方法来评价企业的知识存量，等等。国外对项目管理绩效评估也进行了大量的研究，如由Teleos H.Daveport发起并主办的每年一度的MAKE（Most Admired Knowledge Enterprise,最受推崇的知识型企业）评比活动所形成项目管理标准具有较大的影响力。上述文献都从不同的角度对项目管理的绩效评估进行了研究，并提出了许多有益的观点。因此，从企业进行项目管理的内容、目标及职能出发，借鉴已有的研究成果，根据高新技术企业的特点，并遵循系统性、层次性、细分性、可操作性等原则，我们设立了共有6个一级指标和28个二级指标的高新技术企业管理绩效评价的指标体系。指标说明：1 项目管理的重视度。企业的任何一项变革，如果没有企业高层领导的支持和推动，就无法顺利进行，在某种程度上，项目管理的绩效与领导支持的力度是正相关的。（1）CKO的职位与级别：指知识主管的级别高低和权限大小。（2）项目管理的预算支出占销售收入比重，直接表明企业对项目管理的重视程度。（3）员工培训费用支出：指企业为增加员工知识技能所进行投入。2 基础设施建设。基础设施是企业进行项目管理的物质基础，也是企业在推行项目管理时耗费较大但又容易实施和评估的方面。（1）网络资源的便利性：指员工利用利用计算机网络查找资料的方便程度。（2）信息化水平：指企业应用信息技术的水平，用人均拥有的计算机台数来衡量。（3）数据库建设及应用水平：指企业内部文档资料的整理、编纂及利用情况。（4）专家决策支持系统实施情况：专家网络的建设及运用情况。（5）设备水平：指企业拥有的生产设备、实验仪器的技术水平。3 人力资源管理。在高新技术企业中，员工是组织知识的主要载体，员工的知识技能不仅直接关系到企业在市场中的竞争能力，而且也涉及到企业创造、获取、共享、传播知识的效能。（1）职位技能和评价标准的设立：明确的职位说明和评价标准能使企业人尽其才并有利于激发员工的积极性和创造性。（2）员工受教育程度：反映员工的知识存量，可以用学历高低来表示。（3）知识员工工龄：指企业专业人员工作的总年数，用于衡量专业人员的总体技能和经验水平。（4）员工周转率：指一年内离开公司的员工数除以年初雇用的员工数，反映企业人力资源管理的状况及员工对企业的认同感。4 组织结构和文化。良好的组织结构和文化，能够激励组织成员彼此分享个人经验与知识，促使个人知识转化为组织知识，并利用这些知识为企业创造效益。（1）组织结构扁平化程度：柔性、敏捷的组织结构有利于知识的开发利用及创新。（2）项目管理机构的设置：有利于推动项目管理的贯彻执行。（3）知识共享机制的建立及实施状况：这包括两方面的内容，一是员工愿意把自己的知识拿出来共享，这需要建立一种激励知识共享的正反馈机制；二是当员工想把自己的知识拿出来与别人共享时有便捷的途径提供支持，这需要借助IT技术建立一个操作简便的知识共享系统。（4）鼓励创新的程度：鼓励创新的氛围及容忍创新失败的文化有利于知识创造和利用。（5）组织内重视学习氛围的营造能力：用于增加组织的知识资源。5 知识检测、评估和利用。（1）员工胜任度的考核：评价企业是否做到人尽其才，能否最大限度地发挥每个组织成员的知识技能。（2）经验与新方法数据库建设水平：集中反映隐性知识的开发和利用状况。（3）知识地图的建设及利用水平：知识地图的建立便于组织成员在最短的时间内找到自己所需要的知识，而对它的利用水平反映项目管理的实施效果。（4）信息网络等先进管理手段对公司收入的贡献：对比为推进项目管理所进行的信息网络建设前后公司绩效的变化，以检测项目管理在信息建设方面对企业效益的贡献率。（5）企业年均有效专利数：专利数反映企业创造、运用知识的水平。（6）对有意识地从失败中学习、“干中学”等方式的重视程度：从失败中总结经验、“干中学”等都是有效地增加个人乃至组织知识的有效途径。6 外部信息整合状况。宏观政策环境、市场需求动向、竞争对手情报等方面的信息左右着企业战略决策与宏观发展规划，也直接决定着企业市场战术策略的实施，所以收集分析供应商、竞争对手、客户、行业组织、政府相关部门等各方面的信息，有利于企业抓住转瞬即逝的市场机遇，及时调整经营战略，促使企业健康、持续地发展。（1）客户数据库建设水平及利用效能：客户关系管理（Customers Relationship Management，（CRM）是一种新型的管理理念和方法，它