QC活动程序与统计技术方法培训材料.ppt

1,QC小组活动程序与统计方法 采油工艺研究院 2011.11.25,2,目 录,一、QC小组活动程序 二、统计工具和方法 三、案例分析,3,质量管理小组(Quality Control Circle) 国际上简称QCC，我国简称QC小组 1、QC小组的概念 在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。,4,2、开展QC小组活动： 应把握一个点 选题要针对问题点 沿着一条线 树立两个理念,以事实为依据，用数据说话 恰当、正确地应用统计工具和方法,遵循PDCA科学循环（计划 实施 检查 处置）,5,一、QC小组活动活动程序,国内外大量实践证明，QC小组活动是广大员工参与组织质量改进 的一种很有效的方式。原因之一是活动遵循着一种科学的活动程序， 因而可以少走弯路，以较短的时间、较少的投入获得较好的效果。这 个科学的活动程序就是PDCA循环，即计划实施检查处置四个阶 段的循环。,遵循PDCA科学循环 以事实为依据，用数据说话 应用统计工具和方法,6,3、PDCA循环的特点,7,以事实为依据、用数据说话, 为什么选择这个课题? 问题严重到什么程度？ 差距有多大？ 问题的症结在何处？ 制定什么样的目标？ 为什么确定这几条是主要原因？ 针对每条主要原因改进到什么程度？ 是否完成了对策？ 效果究竟如何？ 效益有多大？等等 这些问题都要用数据来表达，只有用数据才能说明客观的事实。 而理论的分析、推理、经验等都是主观的认为，而不能代表客观的事实。,8,应用统计工具和方法, 要取得证据，就要收集数据，就要应用统计方法； 对收集的数据要分析处理，就要应用统计方法； 通过样本要推断总体质量，要应用统计方法； 以最少的实验次数找到最佳的参数搭配要用到统计方法； 以最短的时间（工期）完成繁重的任务，要应用统计方法； 一些语言资料、信息情报要进行汇总、整理、分析，还要 用到统计方法；,9,目前QC小组活动课题类型主要有： 现场型、服务型、管理型、攻关型、创新型五种类型。 现场型：以稳定工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善 生产环境为选题范围。课题小、难度小、小组成员力所能及、周期短、见效快，但经济效益不一定大。 服务型：这类课题通常以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益为选题范围，课题较小，活动时间不长，见效较快。这类课题的成果虽然经济效益不一定大，但社会效益往往比较明显。 现场型和服务型课题，通常以生产和服务一线员工为主体开展活动。,10,攻关型：以解决技术关键为选题范围，课题难度大，周期较长，需投入较多的资源，通常经济效益显著。 攻关型课题通常有领导干部、技术人员和操作员工为主体开展活动。 管理型：它通常以提高业务工作质量、解决管理中存在的问题，提高管理水平为选题范围，课题有大有小，如只涉及本部门具体管理业务工作方法改进的课题就小些，而涉及多部门协作的课题就大些，课题难度也不同，效果也差别大。 管理型课题通常由管理人员参加活动。 创新型：是指QC小组成员运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（项目、服务）、新工具、新方法，实现预期目标的课题。 创新型课题则为科研人员、设计开发人员、技术人员、营销人员、和管理人员参加活动。,11,自定目标值的活 动程序框图,12,指令性课题活动程序框图,13,创新型课题活动程序框图,14,1、选择课题 这一步就是要明确QC小组开展活动的改进对象是什么，应简单精练，直截了当。 （1）选题宜小不宜大 所谓小，就是指以目前存在的影响质量、影响生产或造成消耗高的具体问题作为课题。 例:提高固定阀密封件的完好率 所谓大，就是指课题所包含的内容庞大复杂，需要达到的目标就会很多，问题解决过程需要方方面面的部门通力协作，才能完成的课题。 例:降低京11断块矿场集油能耗 （2）要尽可能选择能以特性值表达的课题 选择需要解决的课题应是能弄清现状的：问题严重到什么程度、差距有多大，能以特性值明确表达，这样才能制订明确的目标，有的放矢地进行改进。选择这样的课题，小组就能顺利地开展活动。 例:降低树脂砂铸造成本,15,（3）选择能以特性值表达的课题，其特性值要有可比性。 例:降低树脂砂铸造成本的课题，现状成本是多少，设定的目标值要降低到多少，通过改进后达到了多少，也可进行对比，以明确改进的有效性。 （4）选题要有依据，理由要充分。 只要简明扼要的把上级的要求（或标准的要求、指标）是多少。本部门的问题点是什么，实际只达到多少。用数据表达，一看就知道差距有多大。这样就把选题的理由表达的很充分了。,16,选题理由充分 例1,车间质量指标,产品机加工不合格品率1%,本部门问题点,2009年14月产品机加工不合格品率实际情况 产品月平均不合格品率为1.3% 超过质量指标1%的要求,小组选题,降低产品机加工不合格品率,2000年,月 份,(%),1.29,1.52,1.19,1.24,指 标 1%,平均1.3%,1 2 3 4,2 1,17,例2,本部门要求,本部门问题点,小组选题,甲零件加工不合格品损失减半,降低甲零件D工序的不合格品损失,58%,18,例3,连 杆 小 头 孔 直 径 50+0.013,加 工 工 序 过 程 能 力 指 数 Cpk1.33,把 2000 年3 月 份 每 天 抽 查 8 件，22 天共 176 件 的 检 验 记 录 做 出 直 方 图 直径尺寸 计算出 Cpk=0.768，不能满足客户要求,提高连杆小头孔加工的过程能力指数,TL=50 T=0.013 TU=50.013,n=176 x=50.005 S=0.00217,频数,19,选题理由不充分 例1 随着砂岩油田开采状况的不断深入，油井出砂和采出液水质等生产状况趋于复杂。不同生产断块采出液中所含化学成份的阴阳离子结合，产生不溶于酸的垢沉淀，逐渐将管道堵死。南马庄油田为一复杂断块油藏，马2断块产出液中的钡、钙离子与西36断块产出液中的硫酸根和碳酸根离子结合生成不溶性的硫酸钡和碳酸钙沉淀，给生产管理带来很大困难。而近年来我们在管线防除垢方面尽管做了大量的工作，但效果不佳。由于管线严重堵塞，局部更换管段的工作量相当大，有的进行了全线更换。这一问题不能有效解决，不仅影响系统正常运行，增加成本，也加大了员工的劳动强度。为解决这些问题，我们QC小组选择了“提高注水系统防垢管理水平”课题。除垢管理水平提高注水系统防除垢管理水平。,20,例2 2007年QC小组成员从本年度的勘探任务出发，结合本工区的实际情况进行了选题:,制图人：辛玮江 制图日期：2007.2,21,2、现状调查 这一步就是要弄清楚小组所选的课题现状如何，问题严重到什么程度，以便为设定目标提供依据，并为检查改进活动的效果提供对比的标准。 现状调查的基本任务有两个：一是要把握问题的现状；二是要找出问题的症结所在，并为设定目标提供依据。 如何进行现状调查 从生产报表、作业记录、试验记录中进行调查 到生产现场进行实地调查 现状调查收集数据时，还要注意以下几点： 收集的数据要与所解决的课题有关。 收集的数据要有客观性，避免只收集对自己有利的数据，而忽略其它数据。 收集数据的时间有约束要求。 找出问题的症结所在 如：塑料制品厂生产某塑料制品，不合格品率较高，达到7.8%，于是成立QC小组，选定课题：降低某塑料制品不合格率，要解决不合格品率高的问题。,举例,课题：降低某塑料制品不合格率,塑料制品厂生产某塑料品，不合格品率较高达到7.8%，于是成立QC小组，要解决该问题。 小组从已有统计报表中得到1-3月份 共有不合格品数128件，进行不合格 项统计，得出缺陷的总数为180个， 并作出统计表，绘制了排列图。,XX不合格品缺陷调查表,22,23,从排列图中可明显看出， “顶部充不满”是造成塑料制品 件不合格品率高的症结所在。该项 缺陷占总缺陷数的60%，如果把该问 题解决，则不合格品率会降低一半以 上。为此找到了解决塑料制品件不合 格品率高这个问题的切入点。 为此，现状调查的目的为： 1、为设定目标提供依据； 2、为解决问题明确突破口； 3、为问题解决后，检查改进的有 效性提供对比的原始依据。,XX不合格品缺陷排列图,24,3、设定目标 目标是QC小组活动预期取得的成果，必须具体、明确，直接针对所要解决的问题来制定目标，并加以量化。目标应该是具有挑战性的，又是小组成员通过努力达到的。 定性目标只确定目标的性质，没有具体的量化目标值。 例：设备管理得到加强 定量目标除了量化的目标值外，还能明确通过小组活动，将问题解决到什么程度。为效果检查提供对比标准。 例：不合格品率从平均3.4%降低到0.5%以下 单位成本从65元降低到50元以下 原则： 目标不要设定太多，一个为宜，最多两个。,25,目标选取 一般可根据课题的具体情况，由以下内容中选取： 1、是上级的考核指标（或标准的要求）必须达到。 2、是顾客的需求，必须予以满足。 3、通过水平对比，同行业已经达到的先进水平，我们的设备条件人员 水平、环境条件等方面都差不多，我们也应该达到该水平。 4、历史上曾经达到过的水平。 5、通过现状调查，找到症结所在、预计解决的程度，测算出能达到的 水平来设定目标。 目标设定依据 目标值设定之后，为什么把目标设定在这个水平上，也就是目标值设定的依据，在成果报告中要说清楚的，使别的小组能从中得到启发。,26,举例：如前例 课题：降低XX制品不合格率 1-3月份统计报表显示：平均不合格率为8%，排列图显示“顶部充不满”缺陷是关键（症结），占1-3月份全部缺陷项目的60%。 小组讨论分析认为该缺陷可全部解决。该制品不合格率可降低程度，经测算得：,8%（1-60%）= 3.2% 8% （1-60% 90%）=3.7% 8% （1-82.2% ）=2.2%,该课题目标设定为：不合格率降低到3.5%,26,27,初期96%,一段时期后,示功图采集可靠度运行变化趋势图,月份,28,设定目标值依据的错误案例： （1）我们搞这个课题得到领导的全力支持，需用资金可以得到保证。 （2）本QC小组是三结合的小组，老工人有二十多年工龄，经验丰富。 技术人员专业水平高，有三个高工。因此，有能力实现这个目标。 （3）小组成员均通过48小时以上的QC理论的教育培训，熟悉QC的各种 方法，同时已完成了三个课题，并取得好成绩，因此有解决问题的 经验。 （4）企业通过了ISO9001的认证，有实现目标的外部环境。 因此我们的目标是完全可以达到的。 从该案例中，可看出，所谓“可行性论证”的四条内容，都属于内容空洞的虚词套话，没有一条可以说清楚装配一次合格率的目标设定在90%，而不是设定在85%或95%的理由。因此这样的“可行性论证”只能说明所制定的目标没有充分依据。, 要针对课题的症结(现状调查的关键问题）分析原因 集思广益，找出可能存在的全部原因 恰当地运用“工具”按因果关系加以整理，直至能采取对策的末端原因为止。 末端因素必须是：很具体的原因；不是抽象的原因；可以进行 确认的原因；可以直接采取对策的原因。 常用的工具： 因果图（鱼刺图）、树图（系统图）、关联图 “5M1E”是展示原因全貌的类别,人（Man） 设备（Machine） 材料（Material） 方法（Method） 测量（Measure） 环境（Enviroment）,29,4、分析原因,举例,某QC小组针对产品“基座”在四工位的回转工作台组合机床上加工生产的缸孔直径小的问题分析原因，其因果图如下：,30,31,按因果关系整理成树图如下：,32,按因果关系整理成关联图如下：,如何才能确认，识别主要原因 主要原因就是该因素已处于失控状态，从而影响着问题。要弄清每一条末端因素是处于失控状态，还是处于受控状态就要取得证据，这证据就是客观事实用数据说话，为此要收集数据，进行判断。 确定主要原因的方法： 应对全部末端原因逐个确认 根据事实、数据，用科学方法确定（现场测量、试验、察看实物、查阅记录、向当事人调查等） 判定是否主要原因的标准是对分析问题的影响程度大小,33,5、确定主要原因,要因确认计划表,34,确认一：密封过孔时内压过高,结论：密封过孔时内压过高是主要原因。,现象为：开关换向进入过孔状态时，活塞不能推进。 6月2日，小组成员对三个级别的启动压差进行了15次过孔试验。,当试验压差达到10MPa时，密封圈受较高内压作用，径向凸出变形过大，在过孔时造成软卡缸，使活塞不能推进。,举例：对3个末端原因进行确认, “冷却水压低”：7月4日进行现场实测，如表：, “冷却水管有堵塞物” 现场拆下打胶机夹层进水管和出水管，发现管内有水垢沉积，管径缩小。 结论：是主要原因。 “操作人员培训不够” 查阅培训记录，均经过250小时培训，考试合格后上岗，并于7月7日再进行一次技能考核，其中3人优秀，其余都合格。 结论：不是主要原因,35,36,常见的不正确确定主要原因的方法 采用分析论证来确定 所谓分析论证就是对末端因素通过理论分析或 经验分析来判定。 例1：,37,例2 “答非所问”莫名其妙的确认,改进对策方案的提出 针对每一条主要原因，必然会有各种各样的解决方案。 我们希望所采用的对策方案是综合考虑下来的最佳方案。 策划实现对策方案的措施 对策方案确定之后，必须认真策划如何去实现这个对策。采用哪些具体措施才能达到对策的要求。 设定对策的目标： 制定对策必须要设定对策的目标。 设定对策的目标也可以看作是该要因需要达到的控制标准（判别标准）。该目标是一个有量化目标值的目标。 制订“对策计划表” 对策表要按照“5W1H”原则来制订。在QC小组活动中应按照下述来 理解：,38,6、制订对策,39,对策表,对策表,40,制订对策中常见的问题 对策”和“措施”混在一起 例：,41,“目标”栏中没有定量的目标值 例：,42,在对策表中使用抽象的词句。 在对策表中不应使用“加强”、“提高”、“减少”、“争取”、“尽量”、“随时”等抽象词句。 不是针对每一条要因逐条制定对策，而是把确定的要因又进行了归纳。 人的要因归纳在一起统一制定对策 机的要因归纳在一起统一制定对策 料的要因归纳在一起统一制定对策 法的要因归纳在一起统一制定对策 使要因与对策脱节，给解决问题的思路及逻辑性上造成混乱。,43,要在对策表指导下进行实施 一个对策、一个对策地实施 每一对策实施后，都要即刻确认效果。 要收集数据，与对策表上的目标进行比较，看其是否已达到目标要求，也就是明确该因素是否已恢复到受控状态，如果未达到，则需继续努力，必要时要修正对策内容。 每条对策实施否，除确认结果外，还需对以下方面进行核查。 是否影响安全； 是否影响相关处质量； 是否影响管理； 是否影响费用的增高；,7、实施对策,44,44,实施一：增加内压先导泄压孔,无泄压孔,泄压孔,45,不同泄压孔径试验效果对比表,在泄压孔径为2mm和3mm时，未产生卡死和停滞，达到了100%过孔的效果。,2、设计泄压孔径,3、试验验证,46, 全部对策实施完成后，在新的生产（或工作）条件下，收集数据，检查总效果； 与课题目标值进行比较，说明效果； 与现状调查中的排列图中各因素比较； 检查是否有其他方面副作用： 安全、环保、管理、成本等； 计算经济效益要实事求是； 活动期（包括巩固期）的净效益， 也应关注社会效益 效果要经有关主管部门的确认。,8、效果检查,47,用排列图确认改进效果：,对采取措施前后用排列图进行比较时，从以下几个方面确认改进效果显著与否： 主要项目的频数急剧减少，其排列位次后移，总频数也相应减少，说明改进措施有了明显效果； 各项目的频数都大致同时减少，但位次未变，说明措施有普遍性而无针对性； 主要项目的位次后移，某次要项目的位次前移，但总频数无多大变化，表明这几个项目之间存在着相互影响的关系，措施有副作用； 主要项目的频数基本未变，排列位次也未后移，说明措施无效, 被实践证明有效的对策表中的措施或实施中的措施应纳入相关标准（包括技术标准和管理制度、办法）； 修订标准，应按规定上报主管部门，批准后正式执行； （3）再到现场确认，被修订过的新标准是否已被正确执行。 （4）巩固期内，效果是否能维持在良好的水准。 （5）巩固措施的表述应精练、具体、明确，能检查，可考核。,48,9、制定巩固措施，防止问题再发生,举例 对企业标准测试抽汲泵提出修订意见： 1.整体中心管全部替代分体中心管； 2.以“V”组合式密封结构代替双槽“O”形橡胶圈密封结构。,将改进的结构、材质、过孔压差纳入液控换层开关的技术文件并归档管理，归档号2006-06-04,将无线传输距离（50m）纳入太阳能无线示功仪安装规程作业指导书中。,49,10、总结和下一步打算, 总结本次课题活动中的成功经验与不足； 对小组成员素质方面进行自我评价； 提出下一次活动的课题。,50,统计技术方法 科研生产管理科 2010.05.28,51,一、统计方法的基础知识,1、统计方法分类, 描述性统计方法 推断性统计方法,2、产品质量波动, 正常波动随机原因受控状态 异常波动系统原因失控状态,3、统计数据的种类, 计量数据正态分布 计数数据 计件数据二项分布 计点数据泊松分布,4、统计特征数,（1）表示样本数据分布集中位置的 样本平均数 样本中位数,=,（2）表示样本数据分布分散程度的 样本方差 样本标准差 样本极差,52,举例：有5个数据分别是 3、5、2、3、4,3（5，4，3，3，2）,R = 5-2 = 3,5、两类错误和风险,第类错误：“弃真”，其风险率 第类错误：“取伪”，其风险率,53,54,二、常用方法（工具）的分类与应用,注：1. 简易图折线图、柱状图、饼分图、雷达图 注：2. 表示特别有效 注：3. 表示有效,插头焊接缺陷调查表,N=4870,55,三、具体方法介绍, 1、调查表,汽车车身喷漆质量的缺陷位置调查表,缺陷位置调查表,56,颗,0.5,5.5,10.5,15.5,20.5,25.5,30.5,35.5,40.5,45.5,50.5,（mm）,0,5,10,15,20,25,30,35,40,零件实测值分布调查表,调查人：李XX 调查日期：XX年XX月XX日 调查数（N）：121件 调查方式：根据原始凭证统计,质量分布调查表,57,58,三、具体方法介绍, 2、分层法,分层标志,1、人员。可按年龄、工级和性别等分层； 2、机器。可按设备类型、新旧程度、不同的生产线和工夹具类型等分层； 3、材料。 可按产地、批号、制造厂、规格、成分等分层； 4、方法。可按不同的工艺要求、操作参数、操作方法、生产速度等分层； 5、测量。可按测量设备、测量方法、测量人员、测量取样方法和环境条件等分层； 6、时间。可按不同的班次、日期等分层； 7、环境。可按照明度、清洁度、温度、湿度等分层； 8、其它。可按地区、使用条件、缺陷部位、缺陷内容等分层。,表1、按操作者分层,表2、按生产厂家分层,例：某装配厂的气缸体与气缸盖之间经常漏油。对50套产品进行调查后发现两种情况： （1）三个操作者在涂粘结剂时，操作方法不同； （2）所使用的气缸垫是由两个制造厂提供的。于是对漏油问题进行分层分析：按操作者分层，如表1所示；按气缸垫生产厂家分层，如表2所示：,59,表3、将两种分层标志结合起来分层,60,61,三、具体方法介绍, 3、头脑风暴法,运用时应注意的问题： 明确会议中心议题； 与会者围绕中心议题各抒己见（自由奔放地思考）； 与会者可互相补充意见，步步深入，但严禁批评； 当场无遗漏地记录每个人的每条意见； 持续至无人发表意见为止，将记录的每条意见重读一遍； 去掉重复的、无关的观点后进行归纳整理。,62,三、具体方法介绍, 4、亲和图, 将每个人的每条意见制成一张卡片； 展开全部卡片，并反复阅读几遍； 将内容相近的卡片编成一组，并作出“标头卡”； 经几次亲和，便可将原始卡片归纳成亲和图形式。,整理原始语言文字资料的方法之一。,1、应用步骤,2、亲和图基本形式,如图所示：,领导重视支持,尽量在工作时间活动,领导参加发表会,把QC小组活动纳入本单位计划,创造学习机会,组织单位内成果发表,发表后要讲评,送小组骨干参加上级组织的培训,激励到位,成果与评职称挂钩,成果与评先进挂钩,奖励制度化,推进者积极指导,让大家理解QC小组是怎么回事,教大家知道应怎样开展活动,掌握常用的一些活动方法,会灵活运用常用方法,齐心协力进取,小组成员能一齐使劲,选题要是小组成员都能干的,确定可能达到的目标,要主动进取,要有自主性，不依赖别人,要经常保持进取精神,小组内不能有人光说不干，有人只干不说,3、举例：,如何开展好QC小组活动,63,64,三、具体方法介绍,5、排列图, 排列图依据的原理是“关键的少数，次要的多数”； 必须是属于同一分层标志的数据，才能在一张图上排列； “频数”纵坐标可以用“件数”或“金额”等表示； 量值很小的项目较多时，可合并为“其他”项，排在横轴最后； 两个纵坐标的标度，应使频数总数与累计频率100%取等高。,1、应用排列图识别改进项目时应注意的问题,2、举例：,XX不合格品缺陷统计表,从排列图可以看出，“顶部充不满”缺陷是XX不合格品缺陷的症结所在，必须进一步分析其原因，并加以解决。,XX不合格品缺陷排列图,65,66,三、具体方法介绍,6、因果图, 针对一个问题作一张因果图，分析其影响原因； 让小组成员充分发表意见，找出可能存在的全部原因； 将每人分析的每条原因，按因果关系用箭线连接，形成 原因层级，直至可直接采取对策的末端原因； 应对分析出来的所有末端原因，逐个到现场加以确认。,1、应用因果图对要解决的问题分析原因时应注意的问题,67,2、举例：,68,三、具体方法介绍,7、树图（系统图）,1、树图的基本形式：,主题,主要类别,组成要素,子要素,主题,主要类别,组成要素,子要素,宝塔型,侧向型,2、应用树图进行原因分析时，思路与因果图基本相同，应注意的问题也相似：, 针对一个问题作一张树图，分析其原因； 让小组成员充分发表意见，找出可能存在的全部原因； 将全部原因，按因果关系分层次排列，用直线连接，直至可直接采取对策的末端原因； 应对所有末端原因，逐个到现场加以确认。,3、树图与因果图应用时的主要不同在于：, 树图分析原因的层次不受限制，而因果图受图形影响，通常只能分析到第三层或第四层原因； 应用树图时，在问题后面可以不排原因类别，可直接排第一层原因，在原因类别少于两个的情况下，比因果图便于应用。,69,4、举例：,70,71,三、具体方法介绍,8、关联图,1、关联图的基本形式：,中央集中型关联图,单侧汇集型关联图,72,按因果关系整理成关联图如下：,72,73,关联图与因果图、树图应用之比较：,74,三、具体方法介绍,9、流程图,1、用途：, 通过用流程图描述现行工作过程的各个步骤，寻找可改进的环节； 用来描述改进后的新的工作过程。,2、举例：复印文件的流程图,开始,接受文件,输入 复印份数,开始复印,机器运转 正常？,装订？,装订文件,整理,结束,纠正错误,重新开始,是,是,否,否,75,三、具体方法介绍,10、直方图,1、用途：, 总体形状分析：正常型、异常型；,3、观察分析：,（A）正常型,（B）偏向型,（C）双峰型,（D）孤岛型,（E）平顶型,（F）锯齿型,76, 与规格界限进行比较：是否满足设计规格要求。,图例,调整要点,图形对称分布，且两边有一定余量，是理想状态，此时，应采取控制和监督办法。,（A）理想型,（B）偏心型,77,图例,调整要点,采取措施，减少标准偏差S。,过程能力出现过剩，经济性差。可考虑改变工艺，放宽加工精度或减少检验频次，以降低成本。,（C）无富余型,（D）能力富余型,TL,TU,M,78,（E）能力不足型,图例,调整要点,已出现不合格品，应多方面采取措施，减少标准偏差S或放宽过严的公差范围。,79,某厂生产的产品重量规范要求为1000 （克）。实测数据如下表：,4、举例：,+0.50 +0,测量单位：cg,注：表中数据是实测数据减去1000g乘以100的简化值。,80,频数分布表,81,判断：过程能力无富余,82,83,三、具体方法介绍,11、散布图,1、作用,应用散布图分析两个因素之间是否存在相关关系，及其相关程度，以利于QC小组的质量改进活动。,2、作散布图应注意的问题, 通过试验，收集两因素的对应数据（X，Y），不得少于30对； 通常把容易测量或控制的因素放在X轴，另一因素放于Y轴，两轴长度大致相等； 两组完全相同的数据点子，应以“ ” 表示,3、举例,某厂测得钢的淬火温度与硬度之间的成对数据如表所示。现用散布图对这30对相关数据的相关程度进行分析研究,淬火温度与硬度数据,84,85,钢的淬火温度与硬度的散布图,85,810 820 830 840 850 860 870 880 890,X,Y,淬火温度（OC）,硬度（HRC）,42,44,46,48,50,52,54,56,58,60,4、其相关性判断,对照典型图例判断,（A）强正相关,（B）强负相关,（C）弱正相关,（E）不相关,（F）非直线相关,（D）弱负相关,典型的点子云形状图,86,87,三、具体方法介绍,12、控制图,1、作用,2、种类及其控制界限计算公式。见下表, 用于分析生产过程是否处于统计控制状态（稳定状态）； 用来确定何时需要对过程进行调整，以控制生产过程，保持相应的稳定状态； 用来确认某生产过程是否得到了改进。,88,控制图种类及适用场合,89,“ - ” 表示不考虑,附表：控制图用系数表,90,3、判断规则,91, 判断生产过程处于受控状态（或称稳定状态）必须同时满足以下两个条件： 没有跑出控制界限的点子； 在控制界限内的点子无排列缺陷（或称随机排列）。 只要有以下两种情况之一就判断生产过程处于失控状态（或称不稳定状态）： 点子出界； 界限内的点子有排列缺陷（或称不随机排列）。 主要排列缺陷有以下几种情况：,链状排列缺陷连续9点落在中心线同一侧（如图）,趋势排列缺陷连续6点上升或下降（如图）,92,点子频频靠近控制界限连续3点中2点落在中心线一侧的2线至3线之间（如图）,连续5点中有4点落在中心线同一侧的1 线至3线之间（如图）,93,连续14点中相邻点上下交替（如图）,连续15点在中心线两侧的1线（即CL 1 ）之间（如图）,UCL,94,连续8点在中心线两侧，但无一在（CL 1 ）线之间（如图）,95,96,（1）在5M1E因素未标准化、过程处于不稳定状态时，不宜用控制图对生产过程进行控制； （2）在过程能力不足，即Cp1的情况下，不宜用控制图对生产过程进行控制； （3）不能用公差界限或压缩公差界限代替控制界限； （4）不能只打点子而不作分析（失去报警作用）； （5）应及时打点子，以便及时发现过程异