软件企业外包管理实施方案V201402192.doc

杜 江 杜 江 杜 江 杜 江 杜 江 软件企业外包管理实施草案 版本版本/ /状态状态作者作者参与者参与者起止日期起止日期备注备注 V1.0 王宏远 2014.2.172014.2.18 首次创建 I 目目 录录 第第 1 1 章章 外包工作概述外包工作概述1 第第 2 2 章章 发包实施管理发包实施管理2 2.1 外包任务确定2 2.2 外包方式2 2.3 选定负责人3 2.4 选定承包方3 2.5 签订承包合同3 2.6 承包人员资质审查4 2.7 执行过程管控4 2.8 工作成果交付5 2.9 主要潜在风险5 2.9.1 合同条款不严密5 2.9.2 过程管控不细致5 2.9.3 工作交接不充分5 第第 3 3 章章 承包实施管理承包实施管理6 3.1 承接项目的来源6 3.2 承接项目的筛选6 3.3 项目任务范围确定6 3.4 签订项目承接合同6 第第 4 4 章章 转包实施管理转包实施管理8 4.1 承接项目的来源8 4.2 可转包项目的筛选8 4.3 第三方承接单位选择8 4.4 三方合同约定（权、责条款规定）8 4.5 转包实施过程的管控8 1 第第 1 1 章章 外包工作概述外包工作概述 外包工作包括“发包实施管理” 、 “承包实施管理” 、 “项目转包”三部分。 所谓发包，即我公司将工作任务提交给其他单位人员实施执行。 所谓承包，即我公司承接其他软件公司的工作任务。 所谓转包，即我公司承接的项目再转包给第三方公司操作。 2 第第 2 2 章章 发包实施管理发包实施管理 2.12.1 外包任务确定外包任务确定 以下两种情况可考虑是否进行工作任务的外包： 1、对新接项目的业务生疏，对所需技术不擅长； 2、现行项目时间要求紧、任务重、内部人力资源临时无法调配困难； 3、工作任务外包产生的效益明显大于公司自己完成所产生的效益时（单纯 从效益方面考虑，可将此相关工作任务外包出去） 。 出现以上三种情况时，可依据项目自身特点，结合公司实际情况，决定是 否进行工作任务的外包操作。 2.22.2 外包方式外包方式 如下三种方式可根据项目特点及公司实际情况适当选定： 1、大外包 即将项目整体外包，承包商负责整个项目流程的所有工作（调研设 计开放测试培训实施验收等） 。此种方式的外包 需对承包商的整个工作过程及计划推进情况进行全方位的管控。 2、小外包 即项目前期的调研、设计及后期的上线、实施主要由单位完成，中间环 节的功能开发、联调测试等工作外包出去。此种方式的外包，对开发设 计的文档要求较高，要尽量做到没接触过业务的普通开放人员拿到文档 就能开展工作的程度。 3、人员借包 即在某一特定时段内，只从承包方借包人员（而不是外包工作任务）这 些人员可视作我公司的临时借用人员，听由公司的项目组的统一工作安 排。此种方式的外包主要的好处是人员调配灵活，但需把好借包人员的 技术水平关。 3 2.32.3 选定负责人选定负责人 相关工作任务确定外包后，需指派专职负责人员，专门负责外包相关工作 的衔接、推进、协调等事宜，并对外包工作的过程进行全方位的管控，同时对 可能出现的各种风险进行及时有效的预警。 2.42.4 选定承包方选定承包方 根据项目或任务的业务特点及承包商的擅长业务情况，并综合考虑时效及 成本，确定最合适的承包商或者个人、团体等。可视具体情况，采用公开竞标 或内部指定的方式确定承包商。 可考虑的外包主体的主要来源：盐城/南京 XX 学院；意愿做外包的团 体或个人（主要通过私人关系） ；专业外包公司；网络平台等。 2.52.5 签订承包合同签订承包合同 签订项目承包合同是整个外包工作中非常关键的一环，合同中应至少应包 含如下条款： 1、约定任务或职责范围 不同的外包方式有不同的任务或职责约定，大外包的工作职责范围应包括 项目流程的所有工作；小外包主要是功能模块的开发及质量保障等；而人 员借包主要是约定人员素质保证。 2、任务工作的进度要求 应至少在项目实际进度要求的基础上有个 20%的提前量，以便有足够的时间 对承包商的工作成果进行检查及交接，保证质量。 3、后续工作的职责约定 外包工作结束后，项目功能在一定时期内对可能会不断出现新问题，承包 单位对职责范围内的问题应有后续的支持、维护工作。 4、工作量的核算依据 应以工作任务量为唯一核算依据（而不能以工作时间为依据） ，工作过程中 发生的较大需求变更或新增，应首先提出对我方有利的工作量评估，然后 4 提交承包方确认。 5、合同金额及付款方式 双方应约定具体的合同金额（计算方法？） ，以及具体的付款方式（大体分 为两期付款：任务完成付款 80%，运维支持期结束付款 20%？对于大外包可 适当调整为三段付款：10%-80%-10%？） 。 6、外包工作的保密条款 首先，应要求承包方向业务需求方保密，否则会让甲方对公司的资质及能 力产生怀疑； 其次，对承包人应向外界保密，特别是将工作任务承包给个人或团体时更 是如此； 再次，承包方应对技术框架保密，特别是对使用我方框架开发的项目，承 包方应保证我方框架不外泄。 7、其他条款 除上述条款外，合同中还应包含如下相关条款： 工作地点，约定外包工作地点，条件允许的话尽量安排在我方办公； 框架选择，指定开发时需用的技术框架； 沟通方式，任务执行时出现的各类问题的沟通方式，一般应采取纸质签 字约定的方式； 2.62.6 承包人员资质审查承包人员资质审查 外包合同签订后（如承包方是个人，则资质审查应在签订合同之前进行） ， 承包方须按合同要求提供人员方案，由我方进行必要的资质审查，以确保项目 质量。审查的依据，一般应考虑人员的项目经历是否与当前任务相匹配、技术 水平是否与设计要求相适应等。 2.72.7 执行过程管控执行过程管控 我方外包负责人应对外包工作进行全程把控，为此需进行必要的审计检查， 以确保项目的质量，并保证按时完成相关工作。 管控方式：代码及文档方面（SVN） 、交流方式（现场会议、远程视频、及 5 时通讯工具、电子邮件等） 2.82.8 工作成果交付工作成果交付 我方内部事先指定项目交接负责人（一般由外包负责人承担） 。 针对不同类型的外包方式，应有不同的交付方式。 大外包，应负责到实施上线及项目验收，然后再进行交付（还是一个持续 的过程，不断交接？） 。小外包，测试没问题后交接给相关负责人。人员借包， 注意开发过程的管控，双人互备（如有本单位人员参与应搭配安排）开发并进 行相关对接工作 交接的内容包括：源代码、关联文档、操作说明等。 2.92.9 主要潜在风险主要潜在风险 2.9.12.9.1 合同条款不严密合同条款不严密 应全面考虑承包商的综合情况及需求可能发生的变动，以及由此派生的种 种意想不到的问题；出现问题时的最低服务水平等。 2.9.22.9.2 过程管控不细致过程管控不细致 进度失控、质量无保证。 管控不好的话，很容易“反主为客” ，严重依赖于承包商，变主动为被动， 形成恶性循环。 2.9.32.9.3 工作交接不充分工作交接不充分 外包人员的工作也是公司成果的一部分，如果交接不充分，其价值就大打 折扣，同时，遇到问题后也无法及时修补，如要进行功能拓展也很吃力。这种 情况反而成了公司的包袱。 6 第第 3 3 章章 承包实施管理承包实施管理 3.13.1 承接项目的来源承接项目的来源 1、通过公司现有关系，如东软等； 2、其他方式？ 3.23.2 承接项目的筛选承接项目的筛选 外包项目是否应该承接，应至少考虑如下因素： 1、项目的工作范围多大，应主要做整项目（或相对独立的子系统）承接， 坚决避免“零碎功能”的承接； 2、项目业务是否为我公司专长； 3、项目市场是否有后发潜力； 4、对我公司的业务拓展是否有帮助； 5、项目进度要求与公司当前实际工作情况是否冲突； 6、公司当前人力资源是否能够满足等。 3.33.3 项目任务范围确定项目任务范围确定 决定承接项目后，在进入实质工作前，应和发包方约定好任务工作范围； 同时应明确因任务变更或新增导致的工作量增加的成本核定方法；对于暂无法 明晰的工作量和不可预估的变化应约定处理规则。 3.43.4 签订项目承接合同签订项目承接合同 开展实际工作前先签订项目承接合同，合同内容至少应包含内容： 1、工作范围，即项目任务范围； 2、合同费用，应考虑税率、公务支出等相关费用； 3、付款方式，可否有首付的概念？任务交付给发包商时按比例付一部分款 7 项，项目验收后再付一部分款项？ 4、工作地点，尽量能在本单位工作，以便于人员高效调配； 5、边界约定，项目交付给发包商后即工作结束，后期工作应视为新的工作 量