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案例2：Big Byte电脑公司有限责任公司CBL物流公司的区域经理杰瑞科尔正陪着本地一所大学的毕业生吉尔格勒费尔参观工厂。CBL负责Big Byte电脑公司（BBC）在田纳西州杰克逊市工厂的出货运输。参观的内容包括放满了货架的仓库，按每个顾客的订单组装各种电脑元器件的操作过程，以及出货运输的过程，这通常得花一个小时的时间。杰瑞很喜欢向人展示工厂，包括产品生产过程和信息技术方面的状况。CBL自从20世纪90年代开始和BBC合作以来，就一直与他保持着联盟关系。因此在这个建筑物中的所有终端都是BBC的产品也就不奇怪了，吉尔也注意到了这一点。参观结束时，杰瑞对吉尔说：“差不多就是这么多，你可以看出其中的客户关系，那就是他们做最擅长的设计和销售计算机，而雇佣我们做最擅长的出货运输。”“但是，我想知道一件事，科尔先生，”吉尔说到，“这看上去像你们在进行商品交易，为什么Big Byte公司不公开招标看是否有公司，比如说MENLO能以更便宜的价钱来完成这件事？“Big Byte公司是非常精明的，他们考虑到了我们每年都能给他们提供存款。”杰瑞解释道。他又补充说：“这只是这桩生意最苛刻的方面之一，他们不仅期望我们达成他们不能达成的绩效目标，而且每年都不断地要求我们缩减成本。”“你们公司的运作给我留下了深刻的印象，你无疑为Big Byte公司提供了他们想要的东西，”吉尔回应道，“但我想知道是否Big Byte公司要求你们提供其他的物流服务？”杰瑞对怎样回答这个问题可能有点为难，想了一会儿后转向吉尔说：“到目前为止我们做了我认为我们能为他们做到的一切，为了能够做得更多，CBL需要完善体系。目前我们依靠客户信息系统运作，但它很可能需要改进。”他接着说：“不仅如此，而且我认为Big Byte公司负责物流的人们不会愿意在我们这方面投入更多，他们只希望这个体系能像现在这样运转，我也可以骄傲的说我也喜欢这样，我们在做的事情已经像一部润滑良好的机器那样顺利运转！”“不仅如此，而且我真的不知道如果他们提出更多的要求的话，我们该做什么！”当杰瑞送走吉尔后，他这样对自己说。一、公司概况（一）Big Byte公司简介Big Byte电脑公司有限责任公司（BBC）是个人电脑的制造商和装配商。每台电脑由主板（包括中央处理器）、显示器、键盘和打印机构成。BBC在业界以产品质量好著称，这是由于制造过程中的几个革新带来的。然而，这个产业变得越来越商业化，比如使用相同的处理器、键盘和显示器，迫使BBC把注意力集中于降低成本以及物流服务的质量，从而使他的产品区别于竞争对手。近几个月，BBC的主要竞争对手开始提供低于1000美元的家用电脑，这意味着需要更积极的降低成本。BBC的年销售额近50亿美元，其中海外市场销售份额仅占7%。在国内，BBC有三个主要的销售渠道：零售、批发和公司采购。零售收入占年收入的45%，批发占40%，公司采购占剩下的15%。尽管BBC提供的大多数电脑是面向库存生产，但也有一定数量的为公司客户定制的产品。图A-1提供了BBC的财务报表。（二）物流组织BBC认识到物流的重要性，把运输、仓储和存货控制重组到了物流部中。采购仍然由生产部门负责。目前的物流人员包括物流副总裁玛丽科塞尔、运输经理赫伯特康拉德、仓储经理德斯蒙德高和生产计划与库存控制经理斯科特艾伦。生产由副总裁欧内斯托帕若斯负责，采购经理赖安丹恩对帕若斯负责。艾伦对原材料和产成品库存负责，丹恩则控制着原材料的采购。组织结构如图A-2所示。在7500万美元的BBC年运输费中，国内出货运输（运送产品给客户）占了6500万美元，剩下的1000万美元则用于进货运输（生产所需原材料和配件的运输）。年库存费用为2500万美元。（三）物流网络进货尽管企业规模较大，BBC仅在田纳西州的杰克逊市有一个制造装配工厂。在制品方面，BBC的电脑配置相对简单一些，意味着消费者仅在有限的项目如打印机、键盘和显示器方面可以有所选择。杰克逊的工厂生产和安装主机，电脑所需的配件来源如下：部件 产址 交货地点机箱 墨西哥蒙特里 目的地光驱软驱 德克萨斯州沃斯堡 目的地硬盘 明尼苏达州圣保罗市 产地芯片 华盛顿州兰顿 产地调制解调器 北卡罗来纳州格林斯巴勒 产地电源 德克萨斯州达拉斯 目的地电缆和电线 墨西哥诺加莱斯 目的地键盘鼠标 俄亥俄州哥伦布 产地外围设备 产地 交货地点打印机 加利福尼亚州托兰斯 目的地显示器 宾夕法尼亚州州立大学 目的地BBC公司为顾客提供两种显示器和三种打印机以供选择，而消费者定制产品则还可以选择芯片和硬盘。显示器、键盘和打印机从不运到工厂，而是直接从供应商那里运到邻近杰克逊工厂的BBC配送中心，在那里再按照顾客订单把它们与完工的机箱配套。而部件则需要运到工厂里。BBC的物流网如图A-3和图A-4所示。目前进货运输有如下方式：外围设备 运输方式键盘鼠标 零担整车打印机 整车显示器 整车机箱 整车部件 运输方式光驱软驱 零担硬盘 零担芯片 零担和小型包裹调制解调器 零担电源 零担电缆和电线 零担整车主机是在一条以MRP系统控制的生产线上装配，这个系统向原料和部件的供货商提供18天的需求预测，以便于他们能保证未来10天的供货量。每年都有合同规定了供货量和大致的时间安排，同时BBC提供一个月和三个月的滚动预测，依据库存和生产需求而做出的临时采购则用手工完成。显示器、键盘和打印机的供货商则采用供货商管理库存系统来为BBC补充库存。这些设备由供货商用条形码编号，当入库时BBC根据收据对其进行扫描，在被分配到特定顾客的时候再进行一次扫描。第二次扫描把它们从可用库存的记录中移出，不管它们有没有出库。在生产过程中，主机的部件库存在第一班的时候补充，而仓库职员在第二班的时候把这些部件配套，主机部件的条形码可以即时掌握库存数量。生产环节持有库存大约七天。（四）物流网络出货所有到客户的出货运输都是从田纳西州杰克逊市的工厂出发，到目的地交货。BBC采用四种渠道进行分销：渠道 占年收入百分比 运输方式直接到零售店 5 零担和小型包裹直接到零售商物流中心 40% 整车批发经销商物流中心 40 整车直接到采购公司 15% 零担和小型包裹主要的零售商和经销商物流中心位于：弗吉尼亚州里士满 佐治亚州亚特兰大 纽约州奥尔巴尼伊利诺伊州芝加哥 密苏里州堪萨斯城 德克萨斯州达拉斯科罗拉多州丹佛 加利福尼亚州洛杉矶 俄勒冈州波特兰经销商和零售商物流中心使用电子数据交换对BBC客户服务中心下订单，零售店和公司则使用800免费电话和传真。每当客户下一个订单，订单管理系统就生成一个计划送货日。这个送货日是根据可用库存、可用生产能力、配件供应商的交货时间以及产品送到客户所需时间确定的。每天的订单被分解为物料清单，并与配件库存相比较，当库存不足时，就通过与采购系统的接口下配件的采购订单。订单系统也与通过生产计划做出的可用生产能力计划衔接，以便于生成每天和汇总的装配安排。BBC目前所使用的所有这些系统，要不是企业内部自发形成的，就是从外部购买的，但都针对BBC的需求做了重大修改。除了产成品的装货之外，仓库目前也处理客户返回进行修理的产品以及退回给供应商的陈旧或损坏的配件。（五）CBL的物流运作CBL负责出货运输。在杰克逊的工厂仓库里CBL有一个调度中心，这个中心通过CBL的运输管理系统接受每天的任务。运输管理系统与BBC的订单管理系统和仓库管理系统联网。运输管理系统整理运送任务，决定零担运输的中途分道，为CBL的货车提供行程安排，生成运输文档，并为订有合同的以及普通的整车和零担运输承运人安排行程。所有的出货运输合同都是与BBC的运输部协力谈判签署的，所用的所有普通承运人都是BBC提供的优先承运人名单上挑选的。CBL调度中心负责这些承运人的行程安排，同时也负责送事先出货通知给零售商和经销商物流中心。此外，当销售退回要求集货时，也通知调度中心。如果无法使用CBL的货车去收回退货，根据退货守则客户可通过零担或小型包裹承运人退回货品。目前CBL为BBC公司的货运配备了三十五辆牵引车和五十辆挂车。这些挂车无疑是专用车辆，并油漆了BBC的标志，而大部分牵引车则由CBL在一定的区域内协调使用，油漆为CBL的黄色，没有客户标识。需要专门安排的运输路线大部分位于美国东海岸地区的东南部和中部，这些地方仅有出货运输，回程中没有采购的配件需要运输。目前BBC和CBL签了三年的合同，评价CBL绩效的标准如下：标准 8% 9%（得分） 10%（目标）送达率 97% 98% 100%损失（美元） 5000 3500 2000运费单准确度 92% 95% 98%成本减少 2 4 6%顾客抱怨（由于运输） 10 6 2这些标准每季度计算一次，并进行三个层次的评审：1) BBC公司内部与客户进行评审；2)与CBL的区域经理，包括杰瑞科尔进行评审；3)与位于里丁市的CBL总部进行评审。二、与CBL的关系BBC和CBL公司现在的关系要回顾到1992年中，那时BBC物流管理的首脑人物，现在的物流活动的先行者之一意识到BBC的专长是在别的领域而不是处理日复一日的运输任务。实际上，有几个相关标准支持这个论断，而且来自于邻近大学的专家们也确定了这一点。（一）决定外包BBC公司被告知专注于分析是一个更好的定位，而且可以把物流作为竞争武器。此外，比起自己送货给零售商、经销商和顾客，把物流外包能获取更多的利润。因此，显而易见的做法就是把出货运输外包给一个以此作为核心竞争力的组织。BBC的物流部门应该管理一个网络，而不是处理细节。（二）对外包的期望就在1992年底的假期之前，BBC收集了组织、客户和运营的相关数据，把它们送给那些有可能满足要求的公司。物流管理专业人员确定接受外包的公司需要完成下列任务：装货计划：使用BBC的订单处理系统，确定订单要求的数量、可用产成品和运力以及它们的目的地、承诺的送达日。有可能的话，整理为零担和整车运输。承运人行程安排：为承运人安排行程，并注意满足对特定运输设备的要求。运输方式有整车、零担、小型包裹递送（例如美国联合邮包服务公司）、极少量的空运以及一些航空快递（联邦快递）。起初，除了到加拿大的卡车运输之外，国际运输是由BBC国际部专人处理。专用车队运作：有可能的话，组建一个牵引车和挂车的车队专门用于BBC产品的出货运输。这支车队实际上用于运输从零售商和经销商物流中心退回的货品。配齐单据：也可使用已有的BBC系统，准备装货单并分发到杰克逊调度中心的出货月台。快速进行订单追踪：成功的外包公司将接管客户服务的联络工作，这些工作大部分要求有送货证据。遗损索赔：收到来自客户的遗损通知之后，及时调查，然后与承运人完成索赔协商BBC为这项工作专门制定了规范，以便于外包公司收集遗损数据并定期与所涉及的承运人一起评审。运费单审核和支付：收到承运人的运费单之后，对其准确度、运量、起点、目的地以及折扣情况进行审核，审核无误后把数据输入运费单支付系统。绩效报告：过了这些年，BBC知道应该收集更多的各个挑选的承运人的信息，尤其是他们的遗损记录、集货和送货的准时性，他们的信息（包括账单和追踪结果）的准确性以及顾客对他们绩效的看法。将被选择的承运人应该在上述方面表现优秀，并能使用定期的承运人报告传达这些信息给BBC。（三）选择一家外包公司自从20世纪80年代以来，第三方物流公司有了引人注目的成长。与其说他们是突然出现的，倒不如说是由于一些公司觉得他们扮演的角色是连接货物运输和存储的各种要素，从而进行了新的定位而产生的。也就是由于这一点，使得BBC的选择过程变得困难了。BBC要编制投标人名单的消息一经放出，所有曾经与BBC合作过的承运人就要求安排会见。要求参与投标的不仅有卡车司机、第三方物流公司、航空公司、家具运输商，也有从来没为BBC工作过的其他公司，至少有一家铁路公司、一家软件公司和两家租赁公司。名单还在不断变长。在BBC内部，由物流部、市场部、运营部和财务部的代表组成的一个小组充当选择程序的先锋。每一个可能的投标者必须满足下面一些基本的条件：1.有足够的规模处理BBC现在和未来的物流。2.有足够的运输业的相关知识。3.有在未来扩展实力的资源。4.被认为正在持续改进服务质量。5.有稳定并能和BBC相契合的企业文化。有了这些标准，名单迅速的缩短了。到将要分发申请文件的时候，仅剩下五家公司了。经过对报价单的分析，以及进一步的谈判并对一些模糊项目的协商，CBL最终成为最后的胜利者。一个BBC和CBL组成的联合执行小组在1993年5月开始工作。（四）执行尽管概念简单，外包在实际实行中被证明是困难的。尽管涉及的管理人员知道他们并没有失去工作，实际上他们被重新部署到了更有趣和更有挑战性的位置，在过渡期还是存在一些人员和操作上的困难。（五）附加责任在1994年后期，仅仅具有一年多的经验之后，事情变得很明显：由CBL公司来负责运出是合理的。这不是因为运出业务的量小而成为一个大问题后才由CBL公司负责，而是因为非加拿大的外国船运也要包括进来才这样做。同时，BBC公司授予了CBL公司更多的对挑选承运人和签订合同的责任，虽然这在自合作之初的BBC运输缔约会议上就提出来了，但那时仅仅只是有让CBL作为观察者的意向。尽管调度部门要保持其领先角色，但是CBL的代理们还是能够积极提供输入信息。当然，这一行动也充满了一些政治性的问题，例如一些BBC的人员感到他们正愚蠢地屈从于某些内在的特权。过一段时间发生的明显情况是：他们不会放弃他们的责任，因为这是他们保持威望的一部分来源。（六）续约在1995年后期，杰里科勒被任命为CBL的区域性领导（他管辖的工作不仅包括在杰克逊地区的BBC的业务，也包括几个在那什维尔和孟非斯地区的业务）。杰里科勒获知BBC正在计划把CBL公司自1993年以来就享有的运出业务进行再投标。杰里科勒也被告知，任何公司都可以参与夺标，但CBL公司还是特别重视BBC公司，因为以下原因：1.他们是一个业务面比较广泛和信誉度高的公司，这对于CBL公司宣传自己是有利的。2.他们是一个新客户，CBL公司为了建立和他的关系使了不少劲，并努力提高业绩达到客户的期望值。3.通常，他们都会对CBL公司在电子产业和中西部做出的额外努力给予了回报。当投标的一揽子方案出来以后，杰里科勒知道了这次参加的投标者（买方）只有三家，而CBL是其中之一。不用绞尽脑汁，杰里科勒很轻松地为CBL赢得了这个标的。过了一段时间后，他知道了BBC公司非常想把这些服务的基准同市场价格联系起来。到1995年底，这个市场的变化已经使许多的3PL公司又回到了他们的核心业务上来，但又不断地转移。但是，对他们大部分来说，3PL公司在业务上还是赚了不少钱。然而，即使在BBC和CBL公司之间，生意同样受到市场变化的影响，并随着市场变化而变化。特别是在发现可节约成本正如“低枝的水果”一样，到了这时候已经被摘得所剩无几了，杰里科勒认为，要识别出在CBL周围能继续为BBC公司提供节约运营成本服务的机会，难度越来越大。迄今为止，已经实施的项目如下：I.和一些承运人协商签订更现实的合同。这非常有现实性，因为CBL在收集运营统计资料和承运人报告业绩测评措施的过程中，掌握了更多的运营知识。2.寻找方法巩固和地区公司之间的运输关系，尤其是和经销补给中心的关系。3.在经销中心所在地，寻找机会使其他公司成为做回程运输的承运商。4.和BBC公司以及承运商密切合作，在提高卡车内货物存放质量的同时，改善包装问题，以减少物品损失和损坏。在该征询方案中，虽然大多数合同都有利益诱惑也列出来了，但是，在该征询方案中，对有前途的物流服务供应商提出的详细要求是去研究BBC的运营和对供应商可能会提供支持的不同方法提出建议，而且，要求投标者在两个星期以后就向BBC提交自己的方案。三个方案做的最好的公司将获得进入“第二回合”的竞标活动。第二回合的任务主要是发展来自所有方案中的精华思想。这个征询方案的主调是很清晰的：BBC寻找外部资源的支持活动，就像寻找商品一样，要求是最好的。杰里科勒想到：“这可是桩大买卖。”他看着最后一页纸签字的地方又补充了一句：“看谁最终签了它（看谁获胜）。”这征询方案是BBC首席财务总监杰克加伟写的。他在征询方案上已经清楚地表明：BBC正在努力通过增加和提供服务的供应商的伙伴关系来提高物流运作能力和供应链的管理。对CBL公司来说，这是一把双刃剑，一方面是有机会获得更多的业务，另一方面是现有业务也会被置于风险中。当天上午，杰里科勒就感受到了这个征询方案所表达出的紧急情况给他的压力，他立刻召开了一个会议，在会议上不仅仅讨论了如何做出应对，也讨论了在该地区CBL公司的哪些业务会受到影响及受到的影响是什么。出席的人员如下：乔戴夫物流中心经理，负责目前BBC业务；卡什波特地区财务分析师；本华盛顿项目经理，杰里认为开创新业务的最佳人选。Big Byte计算机有限责任公司家庭和办公功能系统解决方案田纳西，杰克逊 改进供应链管理征询方案介绍Big Byte电脑有限责任公司（BBC）是个人电脑和外围设备的制造商，公司年收人达50亿美元。该公司属于私人拥有，主要在田纳西的杰克逊办公。物流和供应链的管理在Big Byte电脑有限责任公司满足其客户所期望获得的产品及服务的过程中起着关键的作用，有两个重要的原因。第一，个人电脑业的竞争性对制造商施加了严峻的降低成本和提高利润的压力。个人电脑已经成为了大众商品，涉及的所有成本都很重要。进货和出货供应链的成本具有重要的意义，保持其低成本有助于提高竞争力。第二，Big Byte电脑有限责任公司的客户中，许多公司已经运用了先进的时间敏感性存货管理和商品流程管理，所以他们越来越希望物流供应商提高物流服务水平。在计算机产业中，较短的产品生命周期也要求提高供应链服务的水平和灵活性。最近决定对Big Byte电脑有限责任公司的供应链现状进行评估，并且要调查研究需要做出什么样的改变才能使物流工作及其流程为Big Byte电脑有限责任公司与其客户提供更多的价值。特别是，我们非常注重扩大第三方物流提供者所起的作用。一个初步的检查评估报告提出了关于Big Byte电脑有限责任公司管理的几个问题。这些问题反过来又为进一步的研究和行动计划提出了应该关注的重点。这些问题如下：1.物流和供应链的管理对Big Byte电脑有限责任公司意味着什么？对Big Byte电脑有限责任公司完成其客户所要求的任务来说，什么样的供应链活动（运输、仓储、存货管理、订单管理等）是重要的？它能增加多大的价值？2.竞争对手和供应链伙伴（供应者和客户）是如何组织其活动的？是如何管理物流的？3.Big Byte电脑有限责任公司如何才能对供应链进行有效率、有效果地管理？测评绩效的恰当标准是什么？成本和服务基准可以用来作为改进提高的反映吗？4.物流上还存在机会为本公司的产品和服务市场增加更多的价值吗？5.如何在工厂、运营决策和企业整体上等各层次组织供应链管理？怎样才能把供应商和客户较好地整合成物流网络？怎样才能更好地发挥第三方物流提供者的作用？6.信息系统目前有什么特点是适合支持供应链和一体化物流管理及决策的？7.一旦识别出改进和改善的机会，如何才能最有效地抓住机会并贯彻实施？目的和范围本文件的目的是邀请几个第三方物流组织针对上述问题，提出一系列行动的建议来帮助Big Byte电脑有限责任公司。为寻找综合改进的方法，Big Byte电脑有限责任公司设计了一个多步骤过程。第一步是，邀请几个第三方公司做出一个方案，列出他们认为Big Byte电脑有限责任公司正确的内容。Big Byte电脑有限责任公司在评审各家公司所做的方案之后，将从中挑选三家公司和Big Byte电脑有限责任公司一起做进一步的研究和设计改进计划，Big Byte电脑有限责任公司将对这三家公司的咨询服务进行补偿。最后赢得作为Big Byte电脑有限责任公司供应链伙伴的公司将从以上三家公司中脱颖而出。改进过程具有以下几个目标：通过流程分析及地理分布分析来获得对目前物流流程的更好理解，从而形成流程改进计划。就如何改进Big Byte电脑有限责任公司物流和供应链管理，提出详细的具有可操作性和程序化的建议。形成改变Big Byte电脑有限责任公司物流组织的建议。识别出要对信息系统进行哪些变化以便利于提高物流绩效。形成一个短期的策略计划（包括能节约出来的费用的目标），实施所接受的改进建议方案。选择供应商的过程Big Byte电脑有限责任公司组建了一个团队专门负责供应链改进的贯彻实施。该团队选择供应商的一系列步骤如下：1.供应商提出初步建议方案每家对该投标感兴趣的供应商要提出一个关于Big Byte电脑有限责任公司如何改善的建议方案。2. Big Byte电脑有限责任公司选择供应链合作伙伴Big Byte电脑有限责任公司团队成员将对这些供应商提出的建议方案进行评估，然后选择其中的三家公司参与Big Byte电脑有限责任公司供应链的更广泛合作与研究。Big Byte电脑有限责任公司将对这三家公司所做的努力给予补偿。3.最终的改进方案的陈述要求所选出的三家供应商向Big Byte电脑有限责任公司的团队陈述他们最终的改进方案。每一家陈述的时间为两个小时，其中至少有一个小时是回答Big Byte电脑有限责任公司团队成员提出的问题。4.选择主要供应商的会议Big Byte电脑有限责任公司的这个负责团队将开会交换意见，然后基本上确定主要的Big Byte电脑有限责任公司供应链的合作伙伴。并与该供应商进行磋商，以确定进一步研究与合作的合同安排和条件。5.通告Big Byte电脑有限责任公司把最终选择的结果通告所有供应商（即告知选中的供应商，也告知未被选中的供应商）。到目前为止，虽然 Big Byte电脑有限责任公司还未最终敲定选择的标准，但是成功的供应商至少应在以下条件（即使不是每项都最好）具有优势：专业化、可靠度、信誉供应商战略财务实力流程改进能力系统竞争力和长期战略技术支持灵活性和弹性地理覆盖面创新能力贯彻实施的技能和成功率对供应商所做的初步建议方案的要求 要求供应商的初步建议方案包括以下要素： 1.阐述清楚Big Byte电脑有限责任公司目前供应链的现状，勾勒出关键的供应链流程。 2.列出改进和再造Big Byte电脑有限责任公司供应链的建议方案。 3.估计出所提出的改进方案的利润空间。 4.列出那些贯彻改进方案的关键承运人的名单。 5.列出与三个最主要的承运人合作的初步行动步骤。初次陈述要求初次方案陈述不超过十五分钟。人选的供应商应该做好准备回答Big Byte电脑有限责任公司团队成员的问题。提问和回答的时间不包括在这十五分钟之内，另外安排时间。那天早上余下的时间一直在开会，一直到下午才散会。虽然进行了许多争论，但是情况还是令人振奋的，讨论的重要部分如下。杰里：为了准备Big Byte电脑有限责任公司要求的建议方案及陈述，我们需要做大量的工作。Big Byte电脑有限责任公司的征询方案表明他们对涉及整个供应链活动范围内的供应商的建议是持欢迎态度的。而对于我们来说，这可能是我们所做工作中最具挑战性的一件。大家对我们从何处开始准备以及怎样准备有何建议？卡什：我认为我们重视此事的态度是非常重要的。因为很清楚的一件事情是，Big Byte电脑有限责任公司并不会对我们有什么特别的优待。我认为我们应该研究Big Byte电脑有限责任公司从供应商到最终客户的整个供应链，然后找出作为第三方供应商的我们能提供的增加价值的环节和地方。乔：我们拥有的一个较大的优势是我们目前与Big Byte电脑有限责任公司的关系。我们熟悉Big Byte电脑有