地铁事业部绩效管理办法(讨论稿1).doc

株洲联诚集团有限责任公司地铁铝部件事业部ZHUZHOU LINCE GROUP CO. LTD METRO ALUMINUN ALLOY PARTS UNIT地铁事业部绩效管理办法（讨论稿）1.目的结合集团公司增加员工质量工资的要求，为适应事业部快速发展需要，充分调动员工工作积极性，强化员工责任心，提高企业管理效能，促进各项工作有序运转，进一步改进完善事业部绩效管理工作，促进整体绩效水平的提升。2.适用范围本制度适用于事业部全体管理人员和工艺技术人员。3.职责3.1总经理负责绩效管理最终结果的审批；3.2党总支书记负责绩效管理结果的审核；3.3劳资员负责全体管理人员和工艺技术人员绩效管理资料的日常归口管理和统计分析；3.4副总经理负责审核分管部门部长绩效计划、绩效检查、绩效考核、绩效沟通；3.5各部长负责审核部门员工绩效计划、绩效检查、绩效考核、绩效沟通；3.6成立工作稽查小组负责对各部门工作情况进行抽查审核；3.6.1由党总支书记和经营部负责对项目管理部、工艺技术部工作质量进行稽查；3.6.2由制造副总经理和制造部负责对质量管理部、质量控制部工作质量进行稽查；3.6.3由技术副总经理和工艺技术部负责对制造部、工程装备部工作质量进行稽查；3.6.4由焊接总监和质量管理部负责对物流部、采购部工作质量进行稽查；3.6.5由采购装备副总经理和工程装备部负责对培训部、焊接监理组、经营部工作质量进行稽查。4.管理规定完整的绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效沟通和绩效改进等环节，而绩效优先、严格考核、注重事实、不讲情面是推动绩效管理有效实施的关键。4.1绩效计划的内容规定4.1.1月度绩效计划包括重点工作计划和日常工作计划两部分。4.1.2重点工作计划是根据事业部或各部门全年重点工作计划、阶段目标和检验指标，结合本岗位职责，编制的月度重点工作的安排和策划，是员工和其主管部长共同制定的月度岗位工作目标。4.1.3日常工作要求是根据岗位职责所规定的常规性工作、事务性工作和领导交办的临时性工作，以及工作态度、行为规范、劳动纪律等方面的综合表现。4.2绩效计划的制定程序4.2.1各部门部长每月25日前，根据事业部的全年重点工作计划、集团公司相关职能部门工作安排及其事业部领导或客户临时性重大要求，编制下个月部门重点工作计划，呈主管领导审批后，下发至本部门所属员工，上传至物流系统其他文件类备存。4.2.2各部门员工根据部门月度重点工作计划，结合本岗位职能职责分工，拟定月度个人重点绩效计划，并填报地铁部管理人员月度绩效考核表，和本部门部长进行绩效计划沟通，在部长审核通过后，报主管领导审批。4.2.3各部门部长应根据员工的岗位职责、工作负荷、工作能力等因素对所属员工所填报的重点（日常）工作内容、工作目标、完成标志、目标分值等绩效计划内容进行调整和平衡、对于重大调整应与员工本人进行绩效沟通辅导，最大限度地争取达成共识；4.2.4各部长可依据本部门管理的幅度和宽度，将部员绩效计划内容的调整、确认的权限下放到各部门内业务组长，4.2.5各部门部长的重点工作绩效计划，由分管领导审核和平衡，事业部总经理负责审批。4.2.6日常工作要求主要来源于本岗位的常规性工作、例行工作、事务性工作以及临时性工作，由各部长可根据实际情况的变化进行调整、安排。4.2.7绩效计划是员工月度阶段性工作内容和目标，必须在上月末完成员工的绩效计划确定工作。4.2.8各项绩效计划工作目标能量化的必须按照SMART原则进行量化（即详细具体、可测量、可达到、被接受、有时限要求），对于不能量化的工作目标，要求进行定性的描述。4.3绩效计划的执行和绩效辅导4.3.1绩效计划一经确定，员工必须不折不扣地执行，计划应保持必要的严肃性，非特殊情况，不得随意调整。4.3.2员工在计划执行过程中遇到困难或不可改变的外界因素，影响计划的执行，应及时向直接上级反馈，要求提供支持、帮助或者申请调整绩效计划。4.3.3直接上级应主动关注下属员工工作进展情况，为其实施绩效计划提供必要的指导和支持，以及相应的资源和条件，确实因不可改变的外界因素影响计划的执行，需要调整绩效计划及分值的，应填写月度绩效计划调整申请表，报请间接上级同意。4.4绩效评价和考核4.4.1绩效评价应以绩效计划为基础，依据员工绩效计划的实现状况及效果，综合考虑计划实现的难度以及员工的总体表现等因素进行评价；4.4.2绩效评价的程序：每月3日以前，员工依据审定的绩效计划，填报计划完成情况，由各部门部长逐一考评员工的重点工作绩效计划完成情况和工作质量，以及日常工作要求的实施状况和工作稽查小组每月至少2次的稽查情况，按照所赋分值核定实得分数，并报主管领导确认、评价；4.4.3绩效评价实行百分制计分的方法，各部门必须于每月5日前将管理技术人员月度绩效考核表汇总报经营部；4.4.4对于能用数据量化的定量指标，严格按照工作完成量所占的比重进行分值计算；4.4.5对于无法进行数据提炼的定性指标，采用等级比较法进行评定，以实现量化，分为以下五个等级：4.4.5.1出色完成，获得该项工作满分。在此方面的绩效十分突出，并且明显比其他人的绩效优异很多；各项工作达到或者超出预算目标；所涉及的成本在预算范畴之内；所涉及的工作事项在预期时间计划内完成；有更好的合理化建议提出或者完成工作过程中克服了较大困难。4.4.5.2优良完成，获得该项目工作满分值的80%。定性指标所涉及的工作要点全面完成；各项工作达到或者基本达到预期目标；所涉及的成本在预算范畴之内；所涉及的工作事项在预算时间计划内完成。4.4.5.3可接受性完成，获得该项目满分值的60%。该项工作绩效基本上达到规定的时间、质量、数量等工作标准，不影响其它工作目标；工作基本达到或者接近预算目标；所涉及的成本超预算较少（小于5）；主要工作事项在预算时间计划内完成。4.4.5.4 完成情况欠理想，需要改进，获得该项目满分值的40%。该指标涉及的主要工作有部分未完成，未完成事项对其它工作目标有一定的影响，但在规定的时间内可以弥补；已完成工作基本达到或者接近预期目标；所涉及的成本超预算较少（小于5）。4.4.5.5完成情况不理想，获得该项目满分值的20%。定性指标所涉及的主要核心工作有大部分未完成，未完成事项对其它工作目标有一定的影响，并且造成损失已成事实。4.4.5.6完成情况非常糟糕，或根本未行动，直接给予0分。主要工作根本未启动，或几乎未动，严重影响后期工作进度，对于无法补救，可能给公司造成严重后果的，列入强制性考核项目，进行重点处罚。4.4.6每月8日前，劳资员负责将月度绩效考核情况汇总，提交党总支书记审核后，呈总经理审批。4.5绩效评价工资核算4.5.1岗位绩效月度总额的确定4.5.1.1将所有管理人员和技术人员（事业部领导班子成员由集团公司考核除外），根据岗位职责对其知识技能要求、工作业绩大小、责任风险大小，分为七大类：等级人员说明既 有 岗 位 分 类7等部门经理部长、项目经理、监理组长、主办会计6等工部主任副部长、各工部工部主任5等技术人员（工艺、质管、质控、工装）技术员、现场焊接监理4等一般管理采购员、外协员、会计员、出纳员、商务管理员、计划员、成本核算员、合同管理员、劳资员、统计员、发送员、安全管理员、工装管理员、设备管理员、包装管理员、培训员、检验员3等辅助员工库管员、资料员2等事务人员企业文化宣传员、事务员、出门证管理员、数据录入员、维修工1等后勤员工汽车司机、天车司机、搬运工、经警4.5.1.2根据宽幅度薪酬设计原则，结合地铁部原有的薪酬体系结构，进一步延伸原薪酬结构体系，将其岗位责任工资设计为10档，分布如下：等级划分1档2档3档4档5档6档7档8档9档10档1等38043048054060067074082092010202等4805406006707408209001000110012203等5406006707408209009901090119013104等60067074082090099010801180128014005等670740820900990108011801300142015406等7408209009901080118013001420154016807等82090099010801180128014001520164018004.5.1.3根据各类岗位与事业部年度重点工作绩效紧密度的不同，将集团公司给予的一般管理人员和技术人员150元/月质量工资纳入绩效考核范畴，将岗位绩效月度总额与岗位责任工资、绩效工资中重点工作与日常工作设置相应的比重如下表：等级人员说明岗位责任工资与绩效工资比重重点工作绩效与日常工作绩效比重7等部门经理1：1.150：506等工部主任1：0.940：605等技术人员1：1.040：604等一般管理1：0.830：703等辅助员工1：0.710：902等事务人员1：0.620：801等后勤员工1：0.510：904.5.2岗位绩效工资核算4.5.2.1个人绩效工资=员工岗位责任工资*岗位责任绩效比重*员工绩效评价总分%强制性考核项目4.5.2.2员工绩效评价分由各部门依据员工月度绩效计划做出，并经主管领导审核确认的最终评价结果，计分方式采用百分制。4.5.2.3强制性考核项目：根据事业部强各项制度考核办法由相关职能部门提出，主管领导审核确定，总经理审批。4.5.3为确保事业部总体工作目标的实现，根据事业部重点工作计划或进展情况，由部长提名，主管领导审核，总经理批准，可定期对在实现阶段性目标过程中做出突出贡献的员工给予阶段性目标奖励。4.6绩效沟通和改进4.6.1员工绩效评价的结果应由其直接上级与其进行沟通，通报绩效评价的结果，提出绩效改进的建议和意见，听取员工的意见和申诉，并将绩效评价结果交员工签认；4.6.2对于绩效计划执行出现较大偏差的员工，主管领导或部长应帮助分析原因，协助制定绩效改进措施和计划，并为绩效改进计划的实施提供相关支持。4.6.3员工对绩效计划和绩效评价结果有异议，可以逐级申诉，但不得以对评价结果有异议为理由，影响正常工作。4.6.4对于最终确定的绩效考核管理相关资料，由各员上传系统，并于每年底进行统计分析，为评选优秀员工和薪酬调整提供基本依据。4.7考核纪律4.7.1直接上级考核必须公正、公平、认真、负责，直接上级不负责或不公正者，免除当期绩效考核资格，并对其个人进行扣分处理。4.7.2各部长要认真组织,慎重打分,凡在考核中消极应付,将给予免除当期绩效考核资格，并对其个人进行扣分处理。4.7.3 考核工作必须在规定的时间内按时完成，否则按照工作任务未完成在绩效考核指标中予以扣分。4.7.4 凡是弄虚作假者,考核者与被考核者的绩效一律按所得绩效总分的50%记分。4.8年度绩效管理结果应用4.8.1根据绩效考核结果，对管理技术人员进行排序，分为10%优秀员工；10%良好员工、40%一般员工、30%待提高员工、10%末尾员工；4.8.2正常情况下，前五年每年进行一次调薪，五年之后，每两年进行一次调薪，调薪依据为此员工在调薪评价两年期间较低的评价结果，对于刚入职者，从本岗位的最低档岗位工资开始领取薪酬；4.8.3每年10%的优秀员工，在薪酬调整时，将其岗位责任工资上调3档；4.8.4对于10%的良好员工，在薪酬调整时，将其岗位责任工资上调2档；4.8.5对于40%的一般员工，在薪酬调整时，将其岗位责任工资上调1档；4.8.6对于30%的待提高员工，在薪酬调整时，其岗位责任工资保持不变；4.8.7对于10%的末尾员工，在薪酬调整时，将其工资下调1档，如果连续两年处于末尾行列，根据情况予以末尾淘汰。 5.工作流程图5.1绩效考核工作流程图6.工作表单6.1月度绩效计划调整申请表6.2管理技术人员月度绩效考核表7.相关说明本制度有经营部负责制定，并负责解释说明。附图：绩效考核工作流程图附表1：月度绩效计划调整申请表部 门姓 名考核时段 年 月岗位名称申请时间表格编号绩效计划原内容序号工作内容