2010年前半年工作总结.doc

2010年前半年工作总结及下半年计划本年度17月份工作已经结束，工作成绩非常不理想，我在此深表歉意。在这里，我就我所管辖的区域，并就在日常的各项工作中所遇到的问题，向各位领导及同仁们做一汇报，希望得到各位领导的指导及和各位同仁进行商讨。一非重点品种销售情况：品 种指 标单 位本年计划本年累计去年同期增长率完成率洁白胶囊 （24粒）销售数量件5001087152.1121.60销售金额万元6617.8212.7140.2027.00洁白胶囊（36粒）销售数量件400153.75销售金额万元602.754.58金参润喉合计（200ml）销售数量件3000132612525.9144.20销售金额万元11754.3654.77-0.7546.46金参润喉合计(20ml)销售数量件2000647697-7.1732.35销售金额万元67.223.5525.20-6.5535.04当归腹痛宁滴丸(90粒)销售数量件1500122189-35.458.13销售金额万元18021.0634.88-39.6211.70当归腹痛宁滴丸(60粒)销售数量件500224.40销售金额万元542.444.52通脉颗粒销售数量件3000114491624.8938.13销售金额万元12649.5840.0023.9539.35感冒灵胶囊销售数量件5000567755-24.9011.34销售金额万元26035.5245.71-22.7313.58强力枇杷露（150ml）销售数量件100013722061-33.43137.20销售金额万元4254.5764.42-15.29129.93强力枇杷露(200m)l销售数量件20001206442172.8560.30销售金额万元5428.029.73187.9851.89锁阳补肾胶囊销售数量件6493-31.18销售金额万元7.5912.51-39.33独一味滴丸销售数量件10001401014.00销售金额万元15025.782.1017.19合计销售数量件19900676166891.0833.97销售金额万元1176.2322.59310.024.0627.43上表所示：洁白胶囊24粒、36粒完全没有打开市场，24粒主要在华南区域有少许销售，36粒主要在华东区域有少许销售。金叄润喉合剂两个规格市场基本成熟，全国每个省份都有销售，销量逐年处于上升势头，只是断货现象比较频繁，影响了销售回款。当归腹痛宁滴丸90粒虽然空白市场很少，由于治疗范围的局限性和零售价格偏高因素的影响，销量一直没有大的提升。而60粒今年才上市，空白市场很多，需要在后半年重点推广。独一味滴丸的销售今年有了很大的提升，市场处于上升阶段，不过空白市场还是比较多，后半年必须加强招商工作。普药部分我重点说明一下强力枇杷露的销售情况：有原料涨价原因，公司对两个规格的强力枇杷露的招商价做了大幅度的提高，同时销售任务也进行了控制，截至目前，150ml已超额完成全年任务1000件，200ml较去年442件，已经3倍于去年，完成全年任务2000件的60%。应该已经扭转了该品种卖得越多越亏损的局面。下面我谈谈今年存在的一些问题：一目标市场期望值过高：公司对全国市场进行了级别划分，共有八个市场作为今年的主要市场。由于我们没有认真分析每个市场和每个品种的流通和经销情况，在制定销售目标时，只是简单地在去年销量的基础上统统增加30%-50%，由于价格体系不统一，目标市场期望值过高，导致销售政策难以实施。除过和我公司合作多年的安徽华源公司和兰州旭东公司能够在去年的基础上销售额有所提升外，（但这两家公司目前的销售情况还是没有达到公司的期望值）。其他几个市场都没有找到合适的经销商或者有潜力的医药公司。因此，公司的销售额迟迟难以按照计划实现。为何难以找到理想中的客户呢？我想：大概有以下几点：1.我们给每个市场或每个客户定的目标任务太高，和我公司合作多年的安徽华源公司和兰州旭东公司在有多年的市场基础的情况下都不一定能够完成任务，更不用说没有卖过我公司产品的新的客户。2.就我公司现有的品种的销售记录，单品种难以找到年任务在百万销售水平的客户。因为我们没有品牌优势、没有价格优势、没有很好的市场保护政策。3.即就是有公司愿意做我们的产品，但是现在的医药公司或连锁药店，都要求有厂家的促销人员及各种促销手段才能消化产品，否则，只能使我们的产品滞销，最终造成换货或者销毁、流失。而我们难以承担起如此巨大的销售费用，只能叹为观止。4.目前的医药公司，很少有做现款的。这就要求我们得进行铺货赊销，可是货物赊销出去以后，同时风险并存。我们的销售组织结构难以进行有力的监管。最后势必会造成呆死帐及货物流失。二 大型医药物流批发公司对市场的影响：对于这个问题，各位领导可能都听得不耐烦了。我曾经也对这个问题报以嗤之以鼻的态度。可是，经过我在市场上详细的考察及听取了前线各位经销商的呼声和意见后，我深深地感觉到我们已经在给我们自己挖了一个大坑，再不赶快往出跳的话，我们将被埋葬。大型医药物流批发公司确实销售量大，网络平台优化，这些只是这些公司的共性。我认为：如果他们都能像九州通公司正规管理模式的话，（统一的全国进价和销售价格），那我们今天就不会来谈对市场影响这个问题，关键问题是有许多公司为了一些利益，总是违行规地干预市场的正常发展。例如安徽华源市场，号称全国最大的医药物流市场，可许多药厂谈之色变。因为安徽华源市场的物流能力四通八达，他们的价格多种多样，他们的操作模式灵活多变，哪里的市场基础好，哪里就有他们的身影。对于安徽华源市场和其他市场的关系，我认为可以用“小河没水大河干”来比喻。试想：下面市场经销商辛辛苦苦，踏踏实实终于做起来一区域市场，市场终于要开始收获的时节了，可防不慎防就被华源市场悄悄潜入，突然占领。该市场经销商只能想尽一切办法去夺回市场，降价、返利、和厂家协商解决办法等等，可一切皆为无用，最后只能放弃市场，黯然离去。安徽华源市场利用前期的市场基础，最多销售三到六个月后，此产品基本上会成为自然销售，再也难以起量。因此市场需要精心呵护，需要有人去运用各种销售手段去刺激，去培养，只有这样，经销商和厂家才会达成双赢。而仅仅去靠华源公司的冲货去实现销售任务，我觉得是根本靠不住的。解决办法：1.让华源公司学习九州通的管理模式，坚决执行统一的出货价格，坚决执行严格的区域销售政策。公司可派专人常驻安徽严格监管。2.如果目前的安徽华源经销商不执行公司的价格和区域管理政策，我建议我们公司可以派人直接接手华源市场，从而保证稳定的价格体系和严格的区域销售。3.如果前两点难以执行，为了全国市场，我们不如放弃华源市场。4.如果前三点难以执行，那我建议给华源市场所供产品进行特殊独家包装、独家规格。三 销售组织结构不合理，导致销售人员责权利不明:1. 销售部人员看着很是庞大，重点省份都派专人常驻监管。可是，据我考证，好多市场的销售经理并没有一心一意的去做自己应该作为一名和盛堂员工该做的事情，他们把和盛堂只是作为一门副业，这样的员工谁能期望他会给公司带来我们期望的效益吗？解决办法：与其给目前的驻外员工给薪水养着而又起不到大的作用，还不如重新在兰州招一批新员工，经过严格陪训后派往全国各市场，由他们去监管所在市场的铺货的医药公司，同时配合医药公司做好商务及促销任务。只有这样，我们才敢于铺货，才敢于和当地大小医药公司建立业务往来。2. 目前销售部、市场部、综合管理部之间分工不明确，好多业务不能责权利到具体负责人，造成经销商感觉公司结构不稳定，许多事情不知该和谁协商。曾经有经销商开玩笑说：“你们公司听着都是领导，我们不知道该找谁办理业务？”3. 招投标工作给人感觉只是出于一种本能的工作，有些脱离市场。投标的目的是什么？中标以后又该有哪些后续工作？另外，产品全国许多市场都在低价销售，中标后还有经销商有空间去做吗？解决办法：A.选择性的进行招标，一旦该品种是投标品种，就不能放到批发市场去销售。B.对各市场的招投标情况汇册成编，以便销售部招商工作需用方便。四 关于产品方面的几个问题：1. 老调重弹，断货问题对市场的影响不可小视，尤其是个别做医院的产品。例如金参润喉合剂。2. 产品质量问题不仅影响公司品牌形象、市场销售的各方面工作，同时给公司造成不必要的成本损失。3. 易货并非坏事，但是管理不好，只能导致市场价格更加混乱，容易造成冲货，使经销商怨声载道。虽然公司加价易货，可是有几个原料商是按照易货价出货的？他们宁可损失掉加价部分，也愿意低价去换回现金。五 下半年销售思路：1.合作对象的转变：以前，我们的代理商以自然人为主，自然人个人资本较少，抗击风险能力不足，造成公司需花费大量人力精力去为他们服务，公司今年痛下决心逐步取消自然人代理模式的思路特别及时。下半年，我将严格贯彻公司精神，下到县级商业公司寻找客户，因为县级商业公司对当地网络和渠道掌控能力相当强，他们是以纯销为主，以当地药店、卫生院、诊所为服务对象，很少存在冲货行为，而我公司品种特别适合在县级市场销售。2.操作模式的转变：逐渐改变目前的“低价直供，招而不管”情况，向着专业精准招商的方向转变。顺应市场规律，改变合作模式。通过前半年招商工作的感受，我发现在药店很少找见我们的产品，而药店是终端的终端。针对这种现象，下半年的招商