咨询那些Matrix和图表——基于150个咨询工具的分类及总结.doc

咨询那些Matrix和图表基于150个咨询工具的分类及总结最近在帮某创业公司梳理战略定位，想了很久看了很多同行业的公司，不过脑袋依然是一团浆糊。创业公司由于其所处子或孙行业、竞争对手数据不透明、客户需求难以把握等特点，决定了在这类中小微企业战略决策，远比成熟行业难很多，抽空看完了网上很火的150多个咨询工具的帖子，似有所悟。以前认为咨询玩弄几个概念，没有去搞一个法律专题、搞一个model更solid。以前群面CASE的时候，总是很烦有人说，我们先搭个框架吧。每次面一些market size的case 也觉得非常没劲，现在回过头来看，看法发生了一些改变。一些商业分析方法，在投资的时候十分有用，因为面临的不再是稳定成熟的市场，甚至行业的数据和情报都不一定准确。搭建起合理的框架自己方不会迷失。我想这就是为什么大多数外资投资机构从外资咨询过来的人较多的原因吧，做A股偏梳理法律和会计，毕竟没有全面进化到深入关注行业的阶段。在个人看来，各个行业接近business insights的顺序依次为：VC咨询PE投行一、做Case和做Model的比较除了不同程度都关注公司和行业外，在方法论上，咨询、投行和PE三个行业的区别在于：咨询focus on需求和供给，投行在于tell a good story，PE在于投资和回报。做case和做Model一样，展现了判断的逻辑框架，减少决策的模糊性。在实际操作中，没有哪个consultant写的slides严格遵守MECE、套用某个咨询工具，一些难以获得的数据，只有通过拍脑袋或者调研走访等形式，尽可能减少主观判断，接近事实真相。Banker做的model里，也有很多自己拍脑袋出来的假设和不合理的取舍，大多数时候甚至需要按着既定结果去修订假设、篡改数据。比较不同行业非本文要义，按下不表，不过咨询工具的确为锻炼思维提供了可行的方法。最近重新细看了网上流传甚广的150多个咨询工具的集合帖子，里面的确比较全面，不过有些却比较扯淡，不值得关注。下面抽取了我认为值得关注的一些咨询工具。二、咨询的思维论咨询工具和理论，的确让我们理清思路，cover到我们的思维盲点和死角（1）以事实为基础Fact base，减少主观臆断面对一个模糊而且不可能得到事实真相的议题，consultant会通过访谈、店访、问卷等方式搜集小样本数据，搜集数据过程中要求高度的执行力和客观性，且经受得住数据的复查。且不论样本范围筛选是否正确，但PPT里每一个观点，都有事实或数据支持，而并非自己的主观判断，这个方法论还是值得参考的。我经常听见一些人说，哎呀这个行业不行、这个项目垃圾，我很好奇为什么会这么判断，就接着再问了一两个问题，他们就答不上来了，不过是自己的主观臆断罢了。否定一个事儿很容易，谁都会乱说一气，我也会汗。以事实为基础，有理有据，才能够破解陈见，获得更多insights。（2）MECE有了数据之后就应该分析了，系统性的分类归纳所能得到的信息。将问题logically Break downsay it aloud，然后按照MECE (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive)或金字塔的模型进行分析。三、咨询工具形式：Matrix最常见的就是two and two matrix，延伸开来有3X3，或由平面展为立体，除此之外就是把几个要素用开头字母或者内在关系组合在一起，1.BCG Matrix公司的成功须拥有增长率和市场份额各不同的战略事业单位SBUs，通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。此矩阵离不开波士顿咨询公司的经验曲线的发现，体现在某项市场业务的市场份额越高，经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，获利能力就越强，这就是BCG选择市场规模和增长速度两个指标的原因。2.安索夫矩阵(Ansoff Matrix)以产品和市场为横纵，以新旧维度分别划分产品和市场，得到一个two and two matrix。（1）帮助企业科学选择战略模式时，其核心步骤依次为Market penetration（旧产品旧市场），市场开发Market development（旧产品新市场），产品延伸Product development（新产品旧市场），多样化经营Diversification(新产品新市场)。（2）分析面临的不同层次的竞争时，可分为愿望竞争者（产品不同市场不同），潜在竞争者（产品相同市场不同，壁垒一旦消失，潜在竞争者就会变成直接竞争者），平行竞争者（产品不同市场相同），直接竞争者（产品相同市场相同）3.生命周期组合矩阵（ADL Matrix）以产业生命周期与企业的竞争地位为两个维度。产业的生命周期分为萌芽阶段、增长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段。企业的竞争地位可分为：统治地位、强势地位、有利地位、维持地位、软弱地位。4.产品-市场演变矩阵由波士顿矩阵和通用矩阵扩展而来，共15个方格，横轴代表企业竞争地位，分为强、中、弱三个级别，纵轴表示产品-市场的五个发展阶段，分为开发、增长、整顿、成熟、衰退。5.SWOT分析其实也可以看成一种矩阵6.GE Business Screen.以竞争地位和市场吸引力的3X3模型imgfile:/C:/Users/caoxuxin/AppData/Local/Temp/Wiz/9e738e37-5b57-41ab-afd5-ced10d4e6494_0_files/original_hXGV_538d000001a512601.jpg/img7.大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)是一种常用的制定备选战略工具。它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。imgfile:/C:/Users/caoxuxin/AppData/Local/Temp/Wiz/9e738e37-5b57-41ab-afd5-ced10d4e6494_0_files/original_ynlD_54f70000015312601.jpg/img8.定向政策矩阵（Directional Policy Matrix）壳牌公司开发的3X3矩阵，描绘公司各项业务前景和公司竞争力imgfile:/C:/Users/caoxuxin/AppData/Local/Temp/Wiz/9e738e37-5b57-41ab-afd5-ced10d4e6494_0_files/original_6J2g_55a20000016412601.jpg/img壳牌集团采用市场增长率、市场的质量、工业原料状况和环境因素四个指标来评价业务部门的前景，公司竞争力则用市场地位、生产能力和产品研究与开发三个指标来衡量9.内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵)经营实力表明企业的竞争能力（内部因素），而市场吸引力表明企业所处行业的发展状况与发展趋势（外部因素）imgfile:/C:/Users/caoxuxin/AppData/Local/Temp/Wiz/9e738e37-5b57-41ab-afd5-ced10d4e6494_0_files/original_zn7z_578d0000012012601.jpg/img10.定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix)如下图表所示的QSPM矩阵中，两种备选战略：在欧洲建立合资企业和在亚洲建立合资企业正在被一家商品公司所考虑imgfile:/C:/Users/caoxuxin/AppData/Local/Temp/Wiz/9e738e37-5b57-41ab-afd5-ced10d4e6494_0_files/original_eFJS_54f70000018212601.jpg/img四、咨询工具形式：图表1.波士顿三四规则用于分析成熟市场中企业的竞争地位。稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者分三类：领先者（市场份额15%，一般不超过三个，领先者中份额最大者不会超过最小者的四倍）、参与者、生存者。imgfile:/C:/Users/caoxuxin/AppData/Local/Temp/Wiz/9e738e37-5b57-41ab-afd5-ced10d4e6494_0_files/original_Yotd_534f000001e112601.jpg/img2.战略群体分析图imgfile:/C:/Users/caoxuxin/AppData/Local/Temp/Wiz/9e738e37-5b57-41ab-afd5-ced10d4e6494_0_files/original_oSyR_55cc0000017712601.jpg/img3.策略方格模型（Strategic Grid Model）依现有资讯系统对组织的策略性影响力及规划中的应用系统组合对组织的策略性影响力，由此两个维度区分了四种不同的资讯类型imgfile:/C:/Users/caoxuxin/AppData/Local/Temp/Wiz/9e738e37-5b57-41ab-afd5-ced10d4e6494_0_files/original_TkwF_55cc0000017a12601.jpg/img4.环境不确定性分析框架imgfile:/C:/Users/caoxuxin/AppData/Local/Temp/Wiz/9e738e37-5b57-41ab-afd5-ced10d4e6494_0_files/original_WGYN_542c000001c712601.jpg/img5.麦肯锡5Cs模型用于分析增加生产商剩余的潜在来源：Compete（竞争，通过竞争获取剩余价值），竞争优势（成本优势、时间优势、价值优势），竞争战略（行业市场结构、竞争对手行为、行业市场绩效）Concentrate（集中，从供应商和渠道处集中剩余利润），增强讨价还价能力（压低供货价、提高出厂价、压低中间商利润），纵向一体化（前向一体化、后向一体化）Capture（攫取，通过有效的消费群细分和定价策略以从消费者身上攫取剩余价值），市场细分（收入水平，年龄或偏好，送货服务），差别定价（区域差别、批量差别、购买时机）Create（创造，创造新的需求或者说蓝海），减少替代品的竞争，更进一步向顾客渗透，扩大顾客群体，降低成本Cooperate（合作，通过与产业链中各部分的合作来攫取或创造剩余价值），与供货商合作（长期合作协议，供货联盟），与顾客合作（长期购货协议，会员卡），与竞争对手合作（合资经营，合作经营，战略联盟）imgfile:/C:/Users/caoxuxin/AppData/Local/Temp/Wiz/9e738e37-5b57-41ab-afd5-ced10d4e6494_0_files/original_ragR_51a4000001fb12601.jpg/img五、咨询工具形式：按照一定内在逻辑顺序（价值链、利润）1.波特价值链分析模型（Michael Porters Value Chain Model）企业内外价值增加活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及进料后勤、生产、发货后勤、销售、售后服务，支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。波特认为只有某些特定价值活动才真正创造价值，企业要密切关注组织资源状态，在价值链关键环节获得重要的核心竞争力。imgfile:/C:/Users/caoxuxin/AppData/Local/Temp/Wiz/9e738e37-5b57-41ab-afd5-ced10d4e6494_0_files/original_BkxR_56f20000015812601.jpg/img2.价值链咨询模型将企业经营管理分为三个层次：决策层、管理层和运营层。决策层对企业经营方向和资源配置进行决策（战略/计划/创新/品牌/文化），管理层包括财务行政、人力、信息等职能，负责对企业效率和成本费用进行控制，运营层包括从采购、生产到销售服务等诸多环节imgfile:/C:/Users/caoxuxin/AppData/Local/Temp/Wiz/9e738e37-5b57-41ab-afd5-ced10d4e6494_0_files/original_gkhO_52ae000001fe12601.jpg/img3.客户价值链分析在客户购买和使用这种产品或服务过程中，影响顾客价值增加或减少的各个环节及其关系，这些环节是：购买价格、使用费用、存储费用、处置费用、时间费用（购买过程及使用过程）、学习费用（熟悉如何使用）、精神费用（客户使用产品过程中所承受和付出的困扰，如何更好指导客户合理使用，一旦出现问题如何应急）4.流程分析模型imgfile:/C:/Users/caoxuxin/AppData/Local/Temp/Wiz/9e738e37-5b57-41ab-afd5-ced10d4e6494_0_files/original_yHWC_59470000002f12601.jpg/img5.贝恩利润池（Bain Profit Pools）提示公司制定战略时，不应只关注营业收入的增长，利润池内部结构错综复杂，价值链上池水有深有浅，各细分市场内部市场也深浅不一。六、咨询工具形式：比较&解释1.基准化分析法（Benchmarking）将企业各项经营状况或环节与竞争对手或业内活动最佳者进行比照分析的过程，更着重流程的分析。2.类似的有差距分析（Gap Analysis）将客户实际业绩预战略期望的业绩进行对比分析。通过三个指标估计市场结构，行业市场潜力（IMP）、相关行业销售额（RIS）、实际的市场份额（RMS）。行业市场潜力（IMP）的估计，首先假设所有可能合理使用产品的顾客，其次产品会被尽可能的经常使用，因此IMP代表某一特定产品最可能的销售额，表明了每种产品的增长机会。这一数据（IMP）与实际数据存在差距。造成差距有四种可能，分别是产品是产品线差距、分销差距、变化差距、竞争差距。imgfile:/C:/Users/caoxuxin/AppData/Local/Temp/Wiz/9e738e37-5b57-41ab-afd5-ced10d4e6494_0_files/original_gxdc_54f7000001a212601.jpg/img缩小竞争差距，可以通过从现有竞争对手夺取额外份额来弥补；缩小变化差距，可以鼓励没有使用过该产品的人试用，鼓励现有使用者消费更多；缩小分销差距，可以拓展分销范围、提高分销密度；产品线差距，所以从宽度或深度完善产品线，并引进新产品或改进现有产品。3.竞争优势因果关系模式：imgfile:/C:/Users/caoxuxin/AppData/Local/Temp/Wiz/9e738e37-5b57-41ab-afd5-ced10d4e6494_0_files/original_eOgb_55cc0000019912601.jpg/img4.杜邦分析是将净资产收益率分解为三部分进行分析的方式名称：利润率，总资产周转率和财务杠杆。这种方式也被称作“杜邦分析法”。杜邦分析法说明净资产收益率受三类因素影响： 营运效率，用利润率衡量；资产使用效率，用资产周转率衡量；财务杠杆，用权益乘数衡量。净资产收益率=利润率（利润/销售收入）*资产周转率（销售收入/资产）*权益乘数（资产/权益）5.股东价值分析源于对每股收益（EPS）模式的的批评，其应用关键之处在于未来现金流量及其折现系数的确定，价值动因包括销售增长率、经营利润边际、投资和资本成本。公司价值取决于现金流量和资金成本，现金流量分战略预测和留存价值，资金成本分权益成本和债务成本六、咨询工具呈现形式：几个要素的组合1.波特派系（1）波特竞争策略模式：全面成本领导、差异化、集中（2）波特竞争战略轮盘imgfile:/C:/Users/caoxuxin/AppData/Local/Temp/Wiz/9e738e37-5b57-41ab-afd5-ced10d4e6494_0_files/original_4SPJ_59470000003e12601.jpg/img(3) 波特五力模型帮助公司理解行业的利润前景和行业结构等特点，采取对应战略，确定竞争地位。产业结构 分析模型给出了决定产业吸引力的五种竞争作用力，解决了企业如何确定进入产业的吸引力大小，获取有利竞争优势产业环境的难题。imgfile:/C:/Users/caoxuxin/AppData/Local/Temp/Wiz/9e738e37-5b57-41ab-afd5-ced10d4e6494_0_files/original_Tr2N_56de0000016f12601.jpg/img（4）波特行业竞争结构分析模型是基于五力模型基础上的一个统计表格，用于统计评价竞争力量及其各项表述内容的管理层态度。（5）波特行业组织模型指出，公司超额利润是由外部环境特点所决定，而非公司独有内部资源或能力，公司只有实施了适应于整体坏境或行业、竞争环境的战略后，才能取得超额利润，这一点与资源基础模型恰好相反，虽然二者都寻求超额利润。迈克尔波特的行业组织模型层次为：研究外部环境，尤其是行业环境；选择超额利润潜力巨大的行业；找出该行业赚钱超额例如所需要的战略；培养或购买实施战略所需要的资产或技能；利用公司的优势实施战略。（6）钻石模型：波特认为决定一个国家某种产业的国际竞争力有四个因素，生产要素（人力、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施），需求条件（主要是本国市场的需求），相关及支持产业（这些产业和上游产业的国际竞争力），企业战略、结构、竞争对手的表现。另有政府和机会两大变数imgfile:/C:/Users/caoxuxin/AppData/Local/Temp/Wiz/9e738e37-5b57-41ab-afd5-ced10d4e6494_0_files/original_8PtV_56f20000017512601.jpg/img2.竞科特勒争优势模型。在对营销管理的研究中发现，科特勒的企业外部环境四层面理论对分析竞争优势的来源与持久具有重要的意义。将竞争优势与该理论联系起来发展成为一个优势模型，即科特勒竞争优势模型。imgfile:/C:/Users/caoxuxin/AppData/Local/Temp/Wiz/9e738e37-5b57-41ab-afd5-ced10d4e6494_0_files/original_jIeD_571c0000017412601.jpg/img3.安迪.格鲁夫六力分析模型影响产业竞争态势的因素：现存竞争者、协力业者、潜在竞争者、产品服务替代方式、供货商影响力、客户影响力。4.利益相关者分析包括所有者和股东，银行和其它债权人，供应商 ，购买者和顾客，广告商，管理人员，雇员，工会，竞争对手，地方及国家政府，管制者，媒体公众利益群体，政党和宗教群体以及军队等。5.麦肯锡7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。 6.PEST分析模型7.PAEI管理角色模型指一个成功团队中的四个关键角色：业绩创造者（Producer），行政管理者（Administrator），企业家（Entrepreneur），整合者（Integrator）执行P角色关注的是短期目标，能带来短期效益；行政A角色关注的是短期控制，能带来短期效率；创新E角色关注的是长期目标，能带来长期效益；整合I角色关注的是长期控制，能带来长期效率。8. 3C战略三角模型：公司自身（Corporation），公司顾客（Customer），竞争对手（Competition）七、其他重要思想1.多点竞争战略(Multi-Point Competition)一个企业具有多个区域、多个细分市场、多种产品线或多个行业性的二级子公司，那么相对而言，企业就具有了多点竞争的优势。企业选择多点竞争协作战略，缓和企业间竞争激烈程度，是多次竞争互动的结果。在多点竞争模型基础上，企业可以达到在区域市场的竞争反击（如竞争对手进攻北方市场，则可通过进攻南方市场来回击），和为保护本行业或主要市场而做出回击（其他行业竞争者想要进来，则通过进攻潜在竞争者所在行业来回击）。多点竞争战略的运用：如果A企业有多点进攻的优势，而B有多点反击的劣势，则A可以采取正面进攻的策略；如果B准备进攻另一个对A很重要的目标市场，A可以采用纠缠进攻，抢先进攻B的主战场，使得B暂时放弃进入新目标市场，在自己的主要战场抵御A的进攻。2.德鲁克七种革新来源：（1）出乎意料的事件或结果（出乎意料的成功意味着该组织趋向或转向一个新的或更大的市场）、（2）不一致之处（与设想不一致、无法理喻，意味着存在有待认识的变化）（3）流程需要（革新者总在力图改变某过程中的瓶颈或薄弱环节，如受限人力，贝尔电话公司发明自动接线总机）（4）工业/市场结构中出乎意料的变化（稳定的结构突然变化，给圈外成员创造显