企业管理自诊自查手册（生产部）

拥用问题意识，带着问题的眼光去看企业，你才能够进入到一个真正的企业管理的层面上去做你的管理工作。管理人员与问题意识很多老板和老总抱怨自己的部下工作上太被动、管理上无所作为、但却没有意识到问题的根源出在问题意识那里。作为管理人员自己却又常常会喊冤！在他自己还没有意识到的时候，作为管理人员就犯了一个非常致命的错误，那就是：“得过且过，无所作为”。而治疗此一毛病的药方就是建立问题意识。问题意识就是我们超越现状的前提。没有问题意识，我们就找不到创造性窗口在那里，于“不断超越自我”、“超越现状”就是了一句空话。本书的思维方式就是问题意识。有了本书从而有了问题意识，你可能就无法在办公室里心安里午的“喝茶看报”了，除非职业良心本来就有问题！我曾经强调带着问题去读书，那是因为不带问题去读书一定会打嗑睡；同样，我们今天强调带着问题意识去管理，那是因为不带着问题去管理一定会“目光呆滞”。没有问题意识的管理人员，他根本不认为有问题、事实上又没有发现问题，于是你叫他如何懂得去主动呢？于是，他常常表现为工作上的被动、管理上的创造性缺乏。换句话说，没有问题意识的管理人员，便一定只能是“得过且过，无所作为”的。管理人员是一个企业的责任结结者，他（她）当然也是一个企业的问题终结者，他必须能面对企业所有的问题，否则企业就会有“问题”！为了能面对所有的问题，他常用的方法就将问题从源头处理掉。于是，你可能看到一个企业的老板、总经理常常、也必须比他的部属更具有问题意识。经理们必须思考的管理问题那么，具有问题意识的老板，总经理们的问题又是什么呢？逆水行舟，不进则退，生存和发展是所有生命的永恒主题，站在企业金字塔顶端的老板、总经理们，就必须时时思考这样一个管理问题：我的企业是在进步，还是在后退呢？我的企业是在向好的方向发展，还是在坏的方向发展？“冰冻三尺，非一日之寒”，一个企业的生存与发展，一个企业的好与坏，基关键就在于：是否处于良性循环？！所有，我们不妨再强调一遍：老板、总经理们必时时思考的管理问题就是：我的企业是在进步，还是在后退呢？我的企业是在向好的方向发展，还是在向坏的方向发展？我的企业是否处于良性循环之中？企业诊断是企业管理的经常性任务站在企业金字塔顶端的老板、总经理们，你用什么样的方法和手段去知道你的企业是否处于良性循环之中？你用什么样的方法和手段去了解、把握、控制你的企业的现状和发展的苗头呢？其中的关键一步就是了解自己的企业、把握自己的企业，就是做企业诊断。一个人需要不时去医院做身体检查，一台贵重的设备也需要做定期的保养与维护，同样，一个企业更应该做定期的企业诊断因为她比一台设备更贵重、因为她会涉及很多很多的人！于是，企业诊断便成了企业管理的一项经常性任务，尤其是随着企业规模的扩大，老板、总经理们更是“高处不胜寒”，如何科学、有效地诊断自己的企业、准确地把握本企业的问题，就成为一个非常复杂的问题了。实例：如何诊断一个企业的整体管理水平如何诊断一个企业的整体管理水平呢？请读者先思考一下本问题可能的答案后再阅读以下内容：1、组织架构的合理性、文件化；2、管理硬佣即办公室设备的应用程度；3、管理人员的文化水平（整体）；4、企业文化的良好程度（是否积极向上，富有合作、团队精神等等）；5、现场物流的运作良好程度（“5S推行好坏程度” ）；6、管理软环境：法制化、制度化、规范化程度；7、现代管理技术：目视看板、IE工程、IT信息技术推行、工业自动化等的应用程度；8、企业主老板的管理经营理念及思想；9、人员流失率，客户满意度。人员流动率是否居高不下？10、老总每天是否忙于日常事务，还是已经从日常事务中抽身出来，思考公司的发展策略？11、公司是否要经常加班？12、公司是否经常投诉、退货等？13、顾客上下是否形成一个团队，还是各自为攻，勾心斗角？14、管理人员中的学历、经历、概况；15、企业整体形象；16、企业最高领导人对自己企业现状的评价与认识；17、企业高层会议的组织与效果；18、企业关键中层人物对上级的认识与评价、对企业现状的认识与评价，以相互部门的认识与评价；19、企业制度的执行状况（抽查）。 企业诊断报告标准表格“再傅带进门，修行靠自己”，对一个企业的诊断说复杂可以非常复杂，说简单也可比较简单关键是你有没有认真去做、能不能一板一眼地做。按照下面的表格栏目认真地做，很多问题的答案自然就明了了！举例说，很多干部或主管在向上司反映问题时，常常只做到了下面表格中的第一、第二栏，也就是刚刚提出一、二、三个问题就草草了事。而没有包括数据分析，调查研究结果在内的“问题点描述”，如你有足够的数据支持你的问题点吗？那问题真的成立吗？实际上，一个完整的报告应该是包括“原因分析”、建议以策在内的。不然，就会出现“上司上支持自己的工作或不采纳的建议”的抱怨，这是一些不够火候的主管常犯的错误。项次问题点问题点及描述原因分析对策12345 如何进行部门诊断：通用部分1、你部门工作开展中受制于其他部门的问题有哪些？2、你觉得你部门的工作有哪些可以改进？3、你如何看待你的公司、其优点、缺点分别是什么？4、你如何看待你的部门，其长处、短处分别是什么？5、你认为公司的改革应从何处下手？或应从哪些方面下手？6、有哪些指标可以说明你部门工作的绩效？这些指标有统计报表吗？7、你认为可以用什么指标去反映那些影响你部门工作的单位的工作情况？8、你以你部门的管理工作打分多少？原因何在？9、在管理工作中，在你的工作中，最让你头疼的是什么事？10、你如何考核自己的部属？有哪些指标？11、你希望顾问瓮可以为你做些什么？12、设想你是新官上任，你会有什么样的“施政纲要”？如何进行部门诊断：制造部37、你部门有按计划完成任务吗？达成率有统计吗？38、有延期完成时，原因主要有哪些？关系到哪个部门？39、欠料严重吗？常欠什么料？由何单位提供的料欠得较多？40、各工序、机台及人员有工时标准吗？41、用料标准是哪个部门拟定的？超耗后如何处理？42、你的部属对所从事的工作都熟悉吗？新手来了有无教育训练？43、生产所需的资料齐备吗？它们有影响生产吗？是哪种资料最容易影响你的生产进行？44、你对计划部门的工作满意吗？他们的计划经常调整吗？有没有影响到你的部门的生产效率？45、你对配料、送料（发料）的物料管理单位有何期望？他们怎么做可以让你更满意？46、你最希望得到哪些部门哪些方面的支持和配合？为什么？47、遇到欠料怎么办？48、如何填制生产命令单？49、产能不足于完成生产计划时怎么办？50、供应欠料如何协调生产工作？51、因质量问题影响生产，怎么办？52、如何控制制造成本？53、员工不服从命令或班组未按生产计划投产怎么办？ 生产部门诊断要点生产部门其他人员配备的完整性记录及统计数据的完整性计划模式及执行力度效率指标材料指标产能指标生产组织方式生产定额计划管理人员状况设备处理工艺线路状况流程清晰程度“5S”管理管理人员状况（学历、阅历、厂历）人员状况生产人员状况（待遇、质量意识、公司意识）设备动力部诊断要点人员水平等级机构性能、使用条件的掌握对操作规程、安全操作的了解操作规程、安全规程保养状况安装条件、基础、保护设备外观清洁标识完整运行记录账、卡转移手续等各记录报表设备管理制度完备性各组织机构及职责人员分布及合理性人员分布及合理性设备管理人员比例状况制度现场设备动力操作者手头资料维修人员维修现场资料设备基本资料的保管与使用备件定额标准备件数量、品种合乎要求备件库存状况保存条件合乎要求 实例：企业常见病症一览表 对企业常见病症有一个了解，将有助于企业的诊断和检查。所 在方 面病 症病 症 说 明生产生产盲目企业不了解市场需求和产品周期的变化。投产时，生产无计划，或制订的计划违背消费者的需要，或销量不大，造成积压产品质量企业对产品的生产质量不够重视。粗制滥造，偷工减料，使用低劣材料，生产伪劣产品，从而造成产品性能产品的性能低劣，功能单一产品的性能达不到标准要求，质量不佳，无法销售产品产量机器设备陈旧，或未充分发挥机器设备潜力和功能，或因人员支柱水平低，或生产人员积极性不高，或停工待料、机器发生故障未能及时维修，从而使产量低下，生产效率不高产品开发企业习惯于传统产品的生产，墨守成规，保守经营；企业产品缺乏更新换代的能力，技术力量差。不能及时应用技术、新材料心脏缺乏创新意识和开发新产品的能力，新产品开发能力薄弱 时时检讨自己的企业，是企业保持常新的基本起点。管理人员能时时检讨自己的管理，则其管理进步的开始。给自己打打分数，看看自己处在什么水平上。企业管理自检、检查表使用方法介绍该表用于各管理部门编写岗位应知应会的提纲，各部门负责人可将该检查表各项分解为各岗位的岗位要求，然后编写具体的干部手册。该表中没有涵盖的业务，由部门经理拟定内容。该表可用于“总体管理水平”的自检。各部门经理可试用此对本部门的管理工作作一评价。企业诊断概述及使用说明正像人一样，一个企业在成长过程中不可能不生病，人生病要到医院看病。企业也是要看病，医生就是企业管理咨询公司咨询师或顾问师。企业咨询就是给企业治病。现代市场经济发达的国家，企业询问业也很兴旺。企业与企业咨询已是企业管理实务中不可分割的几个方面。作为看病的第一步就是“诊断”。就是像中医通过“望、闻、问、切”来确定发病部位、发病原因和机理。然后方可“对症下药”或“做手术”。在企业咨询业，许多专业公司都发展出自己一套完整的“诊断”程序。企业自我诊断，也是企业诊断的一种方式。与正规的企业诊断相比，它具有随时性、经济性、灵活性的特点。它适合于企业小病小灾的诊断或企业自保健诊断。由于它不受时间、资金等条件的制约，所以很适用于企业管理者自我寻找管理中的问题。本书是以问题提纲的方式向管理者发问，由管理者自己回答，然后对照标准答案得出结论。方法简便直观，不用费太多的时间和资金。可以随企业管理者自己安排在最方便的时间。当然，由于这种方式的限制，它仅适于企业“常见病、多发病”和“自我保健”的诊断，对于“大病”或“疑难病”还是要请专业公司。同时，由于各企业都有自己行业的特点，本书不可能做到面面俱到，它仅适合地制造业。对于其他行业，仅有部门可以起到参考借鉴的作用。本诊断表的设计是根据目前流行的企业管理理论和实践观点编制而成，其中的断诊点和答案是多数专家和企业实践家认同和提倡的。由于客观实际情况的复杂性，该答案并可能包含许多特例（例如，有的企业领导文化水平达不到本文中的要求，但也能胜任）。本诊断是根据一般情况而设计的，即同时企业管理的理论也有学派之分，观点不尽一致。我们这里采用的较为多数人认同的。比如管理职能，我们采用“五职能谈”即“组织、计划、指挥、协调、控制”。在对持“人性”问题上，一般我们倾向“Z”理论，而不提倡X理论。最后，文中提到的一些实际操作方法，并不一定与各企业完全一致，但只要本质的作用一致，就可以互相参照。特别是一些“专业用语”，要请读者理解后，与本企业情况参照使用。文中没有涉及特别专项的管理，主要是使之方便于一般的企业对照，虽然有的企业某一点特别突出，但这不是本文所提倡的，作为一个企业的一般管理，应是可能避免某些缺陷，力求各方面均衡发展。（这不同于所谓“核心竞争力”）读者答题时请尽量不要看答案，力求检验自己的真实水平。但答题时请注意表格下面的“答题提示或使用说明”，以便正确地答题。全部答完后，除了看总得分之外，请参考“诊断注释”后，发现第一次答题时对某些题目理解后不正确，也可以重答。并以第二次的答案为准。为了习惯上的方便，每个部分的总分我们都定为100分，并且把得分分为三个档次，即：差、可、好。由于工作涉及范围的不同，每一部分，三个档次的划分界限都不一样。比如，人力资源部分，“人力资源”划分为040，4164，65以上。而“企业概况”划分为045，4669，70以上。但每个部分相同档次的代表的实际管理水平是相近的，凡是得分划在“差”的范围的，一般可以认为管理基本不过关，必须下大力气改进。得分为“可”的，可认为及格，基本满意，得分“好”的，一般认为有比较高的管理水平。各企业可根据具体的得分情况确定自己的改进方向和措施。如果读者用本诊断检查自己的企业时与自己的主观想法差距太大，建议读者一方面转换一下自己以前的看问题的观点、角度、重新审度，可能会使你有意外收获。最后，提醒各企业家，对于用本书方法中发现的自己不能解决释的问题，请及时找专业咨询机构和顾问师答疑，千万不可怠慢，以免错过了治病的最好时机，以致“小病酿成大病”，“可治病”发展成“不治之症”，使大好事业毁于一旦。企业概况诊断检查表问题方面问题选择答案答题栏给分答案得分1.总经理概况1.1学历及管理专业学历A. 博士，MBAB. 硕士，EMBAC. 学士D. 其他 A=3 B=2 C=1 D=01.2相同岗位工龄A .5年以上B .34年C .12年 A=2 B=1 C=01.3参加培训状况（听经济或管理专家讲课，顾问师讲课等A .经常B .很少C .没有 A=2 B=1 C=01.4最高领导曾用过哪些常用的、科学的方法进行决策A.决策树（概率树）法B. 量本利法C. 德尔菲法D. 博弈论法每一点加0.5分2.企业形象2.1有无完整的“企业视觉识别系统”A. 厂标B. 厂牌C. 厂服D. 信笺等印刷品每一点为0.5分，可累加2.2有无全公司的“5S”管理规范A. 有B. 有，无执行C. 无 A=1 B=0.5 C=02.3企业形象自我评价A. 好 B.一般 C. 差 A=1 B=0.5 C=03.企业文件3.1有无文件化的“企业口号”及“理念”A. 全有B. 有口号，无理念C. 无 A=2 B=1 C=03.2有无员工手册A .有 B. 无 A=1 B=03.3公司文件或培训教材中有无以下内容A. 公司创业史B. 英雄榜，无理念C. 远景规划D. 厂歌E. 行为准则每项为0.5分，累加计算3.4公司有无以下宣传活动A. 公司报刊B. 宣传栏C. 广播每项为0.5分，累加计算3.5公司有无组织员工文体活动A. 经常B. 节假日有C. 没有 A=2 B=1 C=03.6有无定期评选优秀员工活动A. 有 B. 无 A=1 B=0（续上表）问题方面问题选择答案答题栏给分答案得分4、企业组织架构4.1有无文件化的组织架构机制规范A. 有文件，且与公司现状相符B. 有文件，但与公司现状不符C. 无 A=2 B=1 C=05.企业文件5.1有无企业战略规划A. 有且形成文件B. 无文件，有构想C. 无 A=2 B=1 C=05.2公司的核心竞争力是什么A. 营销能力B. 开发能力C. 制造能力D. 服务E. 品牌F.不明确AE为正确答案，2分F可认为不明确，0分5.3有无对公司进行SWOT分析A. 有 B. 无 A=1 B=05.4有无长期经营目标A. 5年以上的目标B. 34年目标C. 只有今明年的目标D. 无 A=3 B=2 C=1 D=05.5目标达成水平按期完成项目/总项目数0.6 1，3分0.2 0.6, 2分0.2以下，1分 0，0分5.6竞争策略的选择是什么A. 低成本策略B. 差异化策略C. 高档次策略D. 多元化策略E. 其他 A D = 2分 E = 1分6.基础管理6.1有无定期例会制度A. 每周一次B. 每月一次C. 几个月一次D. 没有 A=3 B=2 C=1 D=06.2例会的质量A. 有会议记录，有执行检查B. 有纪录，无检查C. 无纪录 A=3 B=2 C=0 （续上表）问题方面问题选择答案答题栏给分答案得分6.基础管理6.3有无定期工作计划A. 有月计划B. 有周计划C. 无 A B = 2 C = 06.4计划完成水平按计划完成项目/总项目数 0.6 1，4分0.2 0.6, 3分0.2以下，1分 0，0分6.5有无建立目标责任考核A. 有 B. 无 A=1 B=06.6考核力度A. 每月4次以上B. 每月24次C. 每月1次 A=3 B=2 C16.7文件化管理制度的完整性A. 完整B. 不完整C. 没有 A=2 B=1 C06.8文件管理状况A. 有专人管，有收发记录B. 无专人管，有记录C. 没有 A=3 B=2 C07.信息化管理7.1电脑普及使用水平电脑数量/管理人员数量0. 6以上，4分0. 20.6，2分0. 2以下，1分0， 0分7.2有无内部局域网A. 有 B. 无 A2 B07.3有无建立企业网站（或网页）A. 有，且定期更新内容B. 有，很少更新内容C. 无 A=2 B=1 C07.4公司内部有无使用OA软件A. 有 B. 无 A2 B07.5有无使用MRP或ERPA有 B. 无 A2 B07.6外部信息收集有无以下内容：A 政府文件汇总管理B 行业政策文件汇总管理C 行业经济信息的收集管理D 国家标准的汇总管理E技术性刊物的汇总管理每一点加1分7.7有无定期信息发布A .有 B. 无 A1 B0(續上表)问题方面问题选择答案答题栏给分答案得分8法人治理结构8.1董事会组织是否健全（有无以下职务，组织，文件）A 董事长B 监事会C 独立董事D 董事会章程E 监事会工作规范每一项加1分8.2董事会有无正常活动A每年召开股东大会B定期召开董事会C监事会定期报告D内部审计E 外部审计每一项加1分8.3对总经理及副总经理薪酬的激励措施A年薪加奖励B月薪加奖励C期权限D其他C为2分，其他为1分9.经济效益9.1销售利润年净利润/年销售总额A 5% B. 5%10% C. 10%以上 D. 亏损A=1 B=2C=3 D=09.2资本负债率负债总额/资本总额A. 50%A=1 B=010.团队精神10.1部门之间的互相协助精神A. 好 B. 一般 C. 不好A=2 B=1C=0 诊断检查表使用说明本部分最好由董事长、总经理或包括副总在内的高层次领导来自诊，不应由总经理助理或总经办主任等人来回答。1“总经理概况”，指的是在企业中主管公司日常运作的领导人。有的民营企业老板虽然也是称“总经理”，但实际指挥权已交他人管理，因此，实际上他已不是在执行“总经理”的职务了，这里考核的是实际执行总经理职务的人。1.3对于企业最高领导人，我们要求的是“终身学习”。特别是对于职业经理人。本诊断中指的“培训”，主要是指听取各类专家报告会，以及面对企业实际操作的各种管理技术、管理方法的培训。这种源于各类企业管理顾问或培训公司的培训，实践性较强，适用面较广。其他理论性的学习或自学看书，不能列入本题正确答案。2.1“企业视觉识别系统”即企业CI系统。完整的CI系统一般都要请专业的设计公司策划设计。本诊断对设计来源不予考虑，只要求有相应的主体部分。3.1“企业口号”有多种类型，有的是一句促销广告词：例如：“车到山前必有路，有路就有丰田车”等；有的代表某一方面的目标，有的则代表企业的精神和总的价值观：例如，IBM公司提出的“员工，公司最重要的资产，企业，社会最优秀的公民”。本章要求的是具有类似上文最后一例的“口号”，具有企业文化性质的口号，如果企业仅有前几种“口号”，则不符合本题的要求。理念是对企业“口号”的全面理解和解释，更进一步阐明企业的理想、追求和道德行为规范。2.3本项由诊断者完全凭自我主观感受来评价判断。即可以自我想象，也可以根据参观别的企业的印象来对此判断。3.6这里的“优秀员工”是符合“企业理念”标准的企业优秀人物，而不是一般意义的先进生产者之类的类型。是宏扬企业理念的具体有形的活动。5.1战略规则：指公司长远的（至少3年以上）的经营规划，它包括公司的主要经营方向，大目标和与之相适应的资源的配置和准备，主要采取的策略以及相应的文化建设和组织建设等几个方面。特别指明的，它不是一个局部的活动策划：如进入某省市的营销策划等等。5.2核心竞争力有三个特征：本公司特有的优势，如能力、资源占有、专利、品牌；已经为公司带来较大的效益的；且不容为别的企业效仿，能为公司长期之利益的能力或专长。国际知名企业一般都有自己的核心的竞争力，如IBM的服务能力，3M公司的广告创新能力，丰田公司的精细化能力，麦当劳的标准化能力，是一个企业战略成败的核心要素。5.3 SWOT（Strong）优势（Weak）弱势（Opportunity）机会（Threat）威胁的四个英文字头。SWOT分析就是要对自己本企业的优势，弱势、机会和威胁来源进行分析。是制定战略规划必须的、有效的分析手段。5.6答案中的XD的策略是目前公认，且较为成熟的战略选择，虽然不排除有其他的选择，但一般认为成功的把握不如以上几种。6.4这一点主要检查公司高层领导对基层工作的了解能力、发现问题源头的能力以及解决问题的一竿插到底的能力（临门一脚）。虽然，作为公司高层领导不可能做很多这样的工作，但是，从来不作这个工作的领导肯定是脱离实际且缺乏解决实际问题能力的。这样的管理基础是不可靠的。6.7完整的管理制度必须包括：行政管理（包括考勤等）、人事管理、营销管理、技术工艺管理、计划管理、生产管理、质量管理、设备管理、财务管理、文件业务。但这不包括非制造业企业。非制造业的企业其制度也必须涵盖企业所有部门和业务。8.3对公司的高层领导激励机制，应把它的奖励与公司长期的总体效益挂钩，方可最大限度地发挥他们的长处。因此，期权制是公认最好的方案。其余的。奖励期越短的，越偏离本题的正确答案。9.2完全没有负债的可以认为其资金利用率不够高，也就是没有充分利用金融资源。一般公认的观点是有30的负债比较理想，负债大于70时，公司较不稳定。10.本题由最高领导自我判断。生产调度理诊断检查表项目（问题方面）题目（提问点、症状是可见的、直观的）答题方式（后台提供答案类型）答题栏给分答案得分1.合同评审1.1有无每一张订单交期都经过生产调度部门确认A有 B. 无A=3 B=01.2有无对客户产品的使用要求、交货要求等予以鉴定。A. 有 B. 无A=3 B=01.3有无制订合约管理审查程序？有无标准合同A. 全部有B. 部分有C. 无A=3 B=1C=014合约或订单内容是否能明确地包含产品名称规格、交期等事项A. 全部有B. 部分有C. 否A=2 B=1C=01.5针对合约或订单的变更，修改或作废，是不已制定完整的作业程序？与客户沟通 交期更改后协调生产 取消计划等A. 全部有B. 部分有C. 无A=3 B=1C=01.6逾期交货是否有专人跟踪处理A. 有 B. 无A=3 B=02.生产计划2.1准时交货率为A. 98%100%B. 90%98%C. 80%90%D. 80以下A=4 B=3C=2 D=02.2有无书面生产计划A. 有 B. 无A=3 B=02.3每日的生产计划有无经过技术、销售、制造、品质相关部门评审确认A. 全部有B. 有供应部、制造部C. 无A=3 B=1C=02.4生产计划分解到哪个级别如系列成品、半成品、零部件A. 分解到零部件B. 分解到半成品C. 无A=3 B=2C=02.5有地完成率书面统计？有无统计管理制度A. 全部有B. 有书面统计半成品C. 无A=3 B=2C=02.6有无定期分析检讨有关统计资料A. 有 B. 无A=3 B=02.7公司的生产能力是否能满足公司销售要求A. 基本满足B. 有盈余C. 不能满足A=3 B=1C=0（续上表）项目（问题方面）题目（提问点、症状是可见的、直观的）答题方式（后台提供答案类型）答题栏给分答案得分3.台账 管理3.1对供应商之交付及品质状况有地无书面分析报告A. 两者都有，且有书面分析B. 两者有，无书面分析C. 有其中之一D. 无A=3 B=2C=1 D=03.2有无书面统计公司品质合格率A. 有书面 B. 无A=3 B=03.3有无半成品、成品、生产日报表或库存日报表A. 有 B. 无A=3 B=03.4有无订单台账A. 有 B. 无A=3 B=03.5欠料管理方式：有书面每日欠料跟催一览表达式 口头催料A. 答B. 答C. 无A=3 B=1C=03.6有无材料、半成品、流转单据管理A 有书面管理办法B 有报告，无书面C 无A=3 B=2C=03.7有无书面常规产品BOM清单A. 有书面的B. 有，不健全C. 无A=3 B=2C=03.8有无在制品定额明细表（含劳动定额、物料损耗定额、能耗定额或工时定额）A. 全有B. 有物料额或劳动定额C. 无A=3 B=2C=03.9有无产品生产周期一览表？有无修正订程序A. 两者都有B. 有产品生产周期一览表C. 其他A=3 B=2C=03.10有无书面日出货统计表A. 有 B. 无A=3 B=04.交期管理4.1是否有相关部门制作的原材料来不时间表A.因缺料占影响交期5%以下B. 5%10%C. 10%20%D. 20%以下A=3 B=2C=1 D=04.2是否严格按预定投产期投产A. 有 B. 无A=3 B=04.3是否严格按预定投产期投产A. 95%以上B. 90%95%C. 80%90%D. 80以下A=3 B=2C=1 D=04.4是否存在设备工装夹具未能及时修复而不能使用，影响如期交货A. 不存在B. 轻微C. 严重A=3 B=2C=0（续上表）项目（问题方面）题目（提问点、症状是可见的、直观的）答题方式（后台提供答案类型）答题栏给分答案得分5.组织协调5.1企业内部相关部门有无生产调度例会制度A. 有 B. 无A=3 B=05.2出现异常有无组织召开生产协调会A. 有 B. 无A=3 B=05.3有无专人负责物料统计及跟踪工作A. 有 B. 无A=3 B=05.4有无专人负责生产进度统计及跟踪工作A. 有 B. 无A=3 B=05.5有无专人负责品质异常统计及跟踪工作A. 有 B. 无A=3 B=05.6有无专人负责出货统计及跟踪工作 A. 有 B. 无A=3 B=0诊断检查表使用说明1.合同评审1.1订单型生产企业是以接单安排采购和生产为主的企业，一般专用于大型调备制造，多属于这类企业。例如，水力发电机制造业、造船业等。存货型生产企业是以实现安全库存，保证供化为主的生产个企业。一般日用品、消耗品制造业，各属于这类企业。1.2有些企业实际上接单员对生产情况和生产能力比较熟悉，因此可以先接单再交生产部门安排生产，这种做法未考虑突发的生产异常情况的发生，属于事后管理，这不利于顾客满意的保证。经过生产调度部门确认后，可以减少因交期更改而影响客户满意度。1.3对有常规产品或存货型生产企业，相对而言一般只须按企业的交期标准和质量标准进行生产和检验，但对少数非常规产品和订单型生产企业必须严格按照客户的产品技术质量要求和交期要求召集相关人员予以鉴定。1.4对有长期合作的客户，以及有一定客户网络的企业，建立规范的合同协调与客户利益关系是有必要的，也是防范企业风险后一个重要措施。1.5对产品购销合约要求有产品规格、名称以及一年分批分期交货总量等，因此，有些企业在合约的基础上加上订单共同构成企业与客户的业务往来。1.6此题对大部分企业尤为重要，有些企业因为留住客户，承受了因客户合同变更，而造成的企业经济损失。1.7逾期交货是对企业服务不到位的一种补救措施，设置专人跟踪此项有助于企业检讨自身的且务水平，为改进服务流程提供基本资料。2. 生产计划2.1准时交货是考核企业客户服务水平的一个重要指标，它的计算方法为：准时交货率（每月订单总数每月延迟交货订单数）/每月订单总数2.2对小型生产企业书面生产计划可以是一张生产指令单，对大型生产企业书面生产计划必须是一个周期性的月计划或旬计划。2.3对常规产品的生产计划可以无须品质、技术部门参加评审，对特殊生产计划，则必须有技术品质、制造销售参加评审。2.4生产计划是生产调度部门的一个重要职能，生产计划分解工作到位深入程度，直接影响到整个企业的生产组织运作，原则上生产计划分解越深入到位，生产组织运作协调能力就越强。2.5生产计划完成率统计是生产控制系统的重要工作事项，它包括订单生产进度实施跟进和生产计划完成情况分析两个部分，是实施生产控制系统改进和完善的基础。2.6定期分析检讨有关统计资料，为我们今后的工作改进打下基础，有些企业未能做到这点。因此，老问题得不到落实解决，新问题不断发生，此项工作对中型以上企业和多品种少秕量生产类型的企业尤为重要。2.7对公司来说，产能规划设计十分重要，此英联邦主要考核企业在生产规划有无按照市场经济的要求考虑客户要求规模。3.台账管理3.1此项主要考核企业的供应管理水平。3.2此项主要考核公司对产品制造质量控制水平3.3此项主要考核公司的生产控制系统，做好生产日报是实现生产控制的基础工作，也是制定劳动定额，核定生产能力的依据。3.4无论是大型企业，还是中小型企业，订单管理是项很重要的工作，而订单台账是订单管理的基础。3.5欠料管理是对供应管理缺陷的一个补救或防范，也是企业供应动态管理的重要工作，它不仅仅适用于事后补救，而且适用于事前管理。3.6物流管理对生产现场管理来说，十分重要，有助于个企业生产物流的总体协调安排，在制品流转单据是现场成本核算的重要依据。3.7此题对产品结构复杂，产品种类繁多的企业来说十分重要，它是生产计划分解的主要依据。3.8此题是企业标准化管理的一个重要方面，即定额管理。3.9产品生产周期览表对生产调度部门来说十分重要，它是企业评估生产系统满足销售服务功能的一个重要指标，同时也是生产安排调度的一个重要依据。3.10日出货统计，是对企业生产系统规划的一个检验，也是生产规划调整改进的基础，此项工作有些企业只做到月出统计。4.交期管理4.1一般情况下缺料影响交期有两情况：一种是企业的资金问题，一种是购供应管理问题。此题主要考察影响交期诸因素中，哪个因素主导，从而针对性的去解决实际问题。4.2对原材料种类繁多的企业来说，书面原材料时间表就十分重要，对仅有数种原材料且有一定安全库存的企业。此项可以不要有书面化的原材料来料时间表，但必须知道道来料时间。4.3严格执行生产计划是实现生产控制功能的重要工作，也是实现按期交货的必要条件。因此。严格按预定期投产是生产调度监控指导制造部门有序生产的重要手段。4.4设备、工装夹具等完好无损是保证生产系统持续稳定运营的基本条件，此项工作也是影响交期的一个重要因素。5.组织因素5.1生产调度例会是生产调度部门实现生产组织协调功能的重要途径之一，是提高工作效率的重要沟通方式，无论是大型的还是小型的生产企业都会存在着各种矛盾和问题，而定期的和不定期的生产例会有助于相关方面协调一致和问题的及时解决。5.2出现重大生产异常一般情况下都应组织召开生产协调会，有些异常情况涉及面不广，可以不召开会议但必须知会相关人员。5.3 物料统计及跟踪是生产调度部门的一个重要信息处理工作，它是派产的重要依据。5.4生产进度统计及跟踪是生产调度部门的主要职能，有些中大型企业专门设立生产统计组，负责生产进度工作，对小型企业必须有专人负责此项工作。5.5品质异常统计是实施品质改进的重要资料，也是影响客户满意的重要因素，对于生产过程或销售过程出现的品质异常，生产调度部门都应发挥协调功能，组织相关部门进行品质异常分析，实施质量改进。5.6出货是企业生产的最终目的，也实现经济效益的重要过程，出货统计可以验证企业的交付能力。F制造管理诊断检查表项目（问题方面）题目（提问点、症状是可见的、直观的）答题方式（后台提供答案类型）答题栏给分答案得分1.生产排程1.1生产计划执行完成率_A. 95%100%B. 90%955C. 85%90%D. 85以下A=3 B=2C=1 D=01.2有无生产排程管理办法及相关规定A. 有 B. 无A=2 B=01.3有无执行生产排程管理办法？（执行效果力度如何？）A. 未执行B. 偶乐执行C. 通常执行D. 严格执行A=0 B=1C=2 D=3（续上表）项目（问题方面）题目（提问点、症状是可见的、直观的）答题方式（后台提供答案类型）答题栏给分答案得分2.生产线存货管理2.1有无成立专门委员会或相关组织推行5S（标识、区域规范等）A. 有 B. 无A=2 B=02.2物料、在制品在车间有无按区域标识分区存放A. 有B. 大部分C. 无A=2 B=1C=02.3在制品转序有无流转单据A. 有 B. 无A=2 B=02.4物料领用，发入是否按生产排程执行A. 是B. 通常是C. 不是A=2 B=1C=02.5不配套积压产品是否得到补料和及时处理A. 是B. 通常C. 未A=2 B=1C=03.生产进度管制3.1有无在制品、材料进销存台账和出货进销存台账A. 有 B. 无A=2 B=04.设备工艺管理4.1有无作业指导书A. 有 B. 无A=2 B=04.2有无设备定期维护保养计划A. 有 B. 无A=2 B=04.3有无设备安全操作规程及相关培训A. 有 B. 无A=2 B=04.4有无设备管理程序或相关规定A. 有 B. 无A=2 B=05.设备工艺管理5.1有无建立设备台账？（如设备一览表、设备履历表等）A. 有 B. 无A=2 B=05.2有无建立模具台账A. 有 B. 无A=2 B=05.3有地建立模具领用发放管理办法A. 有 B. 无A=2 B=05.4机器设备有无县挂操作说明书A. 有 B. 无A=2 B=0（续上表）项目（问题方面）题目（提问点、症状是可见的、直观的）答题方式（后台提供答案类型）答题栏给分答案得分6.多能工训练6.1在重要工序或关键工序有无多能工训练A 有 B. 无A=2 B=06.2在特殊工序有无多能工训练A 有 B. 无A=2 B=06.3有无多能工部训练计划A. 有 B. 无A=2 B=07.生产效率7.1有无设置IE工程师，开展流程改造、工艺改进工作A. 有 B. 无A=2 B=07.2是否存在瓶頸工序和工序能力不平衡A. 有 B. 无A=2 B=07.3是否有工序产能规划或有无书面的产能定额A. 有 B. 无A=2 B=07.4有无定期或不定期的生产协调会或建立生产例会制度A. 有 B. 无A=2 B=08.品质管制8.1物料过程损耗是否与个人工资挂钩或有无落实到生产一线员工，损耗水平有无与相关企管人员收入挂钩A. 全有B. 部分有C. 无A=2 B=1C=08.2不合格品处理权责是否明确？有无形成书面制度文件A. 明确，有书面文件B. 其他A=2 B=08.3不合格品是否被标识、隔离或管制A. 管制B. 隔离C. 其他A=2 B=1C=08.4返工、返修产品是否有相关检验与测试并留下记录资料A 有相关检验和测试记录B 有测试无记录C 其他A=2 B=1C=08.5特采品是否加以标识隔离管制A. 隔离管制B. 隔离未处置C. 其他A=2 B=1C=09.QCC活动9.1针对制造过程重大质量问题或严重不合格项有无成立QCC活动小组，进行品质攻关A. 成立QCC小组或有专门组织去解决的B. 其他A=2 B=0(续上表)项目（问题方面）题目（提问点、症状是可见的、直观的）答题方式（后台提供答案类型）答题栏给分答案得分10.作业管制10.1产品在所有阶段均有明确标识A. 全有标识B. 部分有C.