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集团战略体系梳理报告 集团战略体系梳理报告（讨论稿）北京华夏基石企业管理咨询有限公司2014年月目 录摘 要2第一章战略分析3一、房地产行业分析3二、教育地产行业分析5三、给我们的启示6第二章战略思想9一、打造特色的平台型企业9二、平台型企业的着力点10三、平台型企业的关键点10第三章战略定位12一、基本内涵12二、发展阶段16三、战略目标16第四章战略举措18一、完善运营模式，塑造核心优势18二、整合产业资源，聚合发展之力19三、完善区域布局，优化资源配置21四、推动战略项目落地，打造战略标杆22第五章战略保障24一、文化为要24二、机制为纲25三、以人为本25四、重在执行26附：行业重要企业分析28一、怡海置业28二、新鸥鹏集团29三、北大资源30四、企业借鉴错误！未定义书签。摘 要中国宏观经济正处于经济增速换档期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期“三期叠加”状态中，经济发展进入中高速增长时期，房地产行业也从黄金时代转向白银时代，呈现市场层次化、细分化，模式专业化、合作化，发展平稳化、健康化的总体趋势。经过长期不断的模式化、品牌化、市场化运作，教育地产所蕴含的巨大经济效益和社会逐渐为人们所认知。同时，教育地产背后的一系列诸如产权问题、资金问题、生源问题等后遗症也逐渐显现。如何在短期回报与长期投入之间、企业利益与社会公益之间、产业现实与教育理想之间寻求平衡，寻求效益最大、双方共赢、发展持续的境界，是我们未来教育地产努力的方向。集团成立13年以来，经历了几个大的跨越，实现了从昌平到北京再到全国的区域扩张。公司紧跟国家产业发展布局，以城市建设、教育投资为基点，创建了产业资本支持基础教育事业的扩张模式，并以此不断增强公司实力，扩大社会影响力，得到了业内以及社会的广泛尊重与认可。不论是总结过去，还是分析现在，公司的核心竞争优势都体现在优质资源的获取方面。展望未来，我们将不仅仅局限于资源的获取。要以教育为发展主线，在获取优质社会关系、教育、人才、资本等优质资源的同时，强化资源整合与应用能力，打造特色的平台型企业。这是贯穿于未来发展规划的核心战略思想。在这一战略思想的指导下，我们确立了未来的总体战略方向是：打造“一体两翼多元”的产业结构，即以教育为核心，以地产为载体，产业与事业并重，坚持教育统领多元产业，多元产业反哺教育，打造复合型、持久型、统筹开发的“教育综合体”模式，成为受人尊重的教育运营商。 “九层之台，起于垒土”，要实现这一宏伟战略，在当前阶段，公司要重点聚焦四个战略举措，即：在系统筹划的基础上，整合产业资源，聚合发展之力；要不断推动运营模式的创新，打造集团核心竞争优势；不断完善区域布局，优化企业资源配置，加快对外拓展。同时，要以现有及近期规划的项目为战略起点，尽快推动标杆项目的落地实施，走上快速发展的轨道。第一章 战略分析一、 行业分析当前阶段，中国宏观经济正处于经济增速换档期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期“三期叠加”状态中，在内外部的严峻形势和压力下，中央政府通过运用一系列“微刺激”政策和定向调控措施，使得经济运行总体趋稳并有所回升。但是GDP增速连续多个季度低于8%也表明了中国经济已经进入中高速增长阶段。这是整个行业发展的大背景。1. 教育发展：传统教育向新型教育过渡从教育行业来看，自上世纪90年代以来，中国教育面临全新的环境，教育领域逐步形成影响教育发展的三个重要力量，即政府、社会和市场。其中市场的力量是一种新兴的，对教育构成巨大影响的力量。在不久的将来，学习者或其家长自己来规划真正适合自己和有利于自己个性发展的教育目标和教育形式，精心选择适合自己的教育消费类别、水平和品位，从而真正获得自己真正需要且有效的教育服务，这可能是每个学习者和每个家庭在进行教育投资时反复可虑的事情。这就需要明确地树立一种新的教育服务与消费的理念。而作为教育的提供者，则应想法设法提高教育的服务质量和品位，满足消费者的需要。传统的学校界限将被打破，教育的形式、内容、方式、方法都将发生根本性的变化，人们的不同需求将对教育产生更深刻的影响。回归教育、继续教育将获得更大的发展空间，向不同层次的人提供更多选择的可能性，中国教育将从终身教育的角度对自身进行观念和制度的创新。同时，中国的教育市场将会吸引越来越多的国外教育资源流向国内，从而大大提升中国学校的市场竞争力，给中国教育的发展带来新的机会。2. 房地产行业：黄金时代走向白银时代随着新型城镇化逐渐成为时代主题，房地产行业转型势在必行。回顾中国房地产市场发展历程不难发现，房地产十年黄金期一方面得益于经济发展、投资环境和人口结构；另一方面也得益于房地产制度改革所带来的“政策红利”。经过多年快速发展，这些“红利”已经被基本吸收和释放，下阶段的房地产市场将由新型城镇化等新的发展模式来驱动。新型城镇化之下，发展的质量、民生水平的提高以及生态环境的可持续成为关注的焦点，房地产发展的重点也会随之转变。过去10年的城镇化速度为1.36，未来的城镇化速度降为0.81.0。尽管速度仍然较快，但质的提高更为关键。这也是房地产行业所面临的客观外部环境。总结来看，我们认为，未来房地产发展的主要趋势有几个主要体现：第一，行业发展趋于平稳化、健康化。近十年来，我国的房地产行业价格经历了一个剧烈增长阶段，虽然政府经历了几次“釜底抽薪式”调控政策，但房产价格依然越调越涨。业内对于房地产市场的预测不绝于耳，但无论对楼市是“看涨”还是“看跌”，有一个事实是不容否认的：中国一、二线城市房产供应偏紧，但不少三、四线城市房产库存已经十分严重。房价也从过去一路上涨进入到不同地区有涨有跌的新阶段，出现了明显的分化现象。房地产政策正处于调整进行时，市场化发展将成方向，政策诉求将由短期化趋向长期化，靠投机获取暴利的时代终将过去，房地产终将回归平稳、健康发展轨道。同时，我们应该看到，随着房地产行业走向理性、成熟，行业的发展脉络更加清晰，后劲更加坚实。国家新型城镇化规划（20142020年）将新型城镇化上升到顶层设计的高度，给了房地产市场更多想象空间。房地产行业由黄金时代进入白银时代，卖房子闭着眼都能发财的现象逐渐成为过去，竞争加剧、洗牌加快、利润渐薄是这个时代的明显特征。规模化、专业化将是我国房地产企业发展的必由之路，产品与服务细分，业务模式多样化，品质要求也更高。第二，区域市场趋于层次化、细分化。整体房地产市场分化严重，一线城市的问题集中在土地供给相对有限，高地价问题突出，三四线城市则显现出较为明显的产能过剩。未来国家将逐步引导约1亿人在中西部地区就近城镇化，缓解区域和城市发展不平衡以及中西部城市吸纳力不足的问题。调查显示，中国房地产市场在销售、土地市场以及房地产企业业绩上都表现出分化的特征。许多大城市进入存量房时代，需求仍然较为旺盛，但主要依靠存量交易。而部分二线城市，如南京、天津、杭州、成都等也逐渐进入存量房时代；一些城市前期存量较大，消化需要较长时间。就市级层面而言，现在很多城市都在兴建新城、卫星城。未来将更加注重中西部城市建设的产业吸纳和基础设施配套问题，但任务更为艰巨，道路更为漫长。第三，开发模式趋向专业化、合作化。在大的行业背景下，房地产企业开始积极修订、完善自己的发展战略，采取新的商业模式来适应新的发展阶段。过去企业的开发业态比较单一，基本上以住宅为主，这在当前的市场环境中具有较大的经营风险。随着楼市调控深入，大量投资投机需求被挤出，住宅市场容量相对缩减，其他如商业地产、旅游地产、养老地产、教育地产等新型业态则空间巨大。无论是万达集团的商业地产模式、华侨城的旅游地产模式还是怡海置业的教育地产模式，都在昭示着中国房地产市场底蕴逐渐加深，层次更加丰富，发展更加稳健；昭示着房地产行业正在告别野蛮增长阶段，走向理性、成熟阶段。同时，房地产行业模式的趋于成熟，对企业的综合开发能力提出新的考验。除部分具备全国布局实力的大型房地产企业之外，过去能够单打独斗的企业，未来则更多地会考虑产业协同的模式，开发模式逐渐从单一走向联合。在行业转型的大环境下，在集团变革的关键节点，需要我们深入审视未来的发展前景，明晰发展方向，在野蛮增长和低迷不前之间开辟一条更加持久、更加长远的前进道路。3. 教育地产及相关领域：机遇与挑战并存自上世纪90年代开始，教育地产经历了萌芽、高速发展和产业化的阶段，渐趋成熟。目前教育地产的范畴更加宽泛，模式也更加多样。傍名校、引名校、办名校，地产与教育的联姻经历了从低到高的阶段，业内涌现出一批以教育地产为核心或重要业务板块的房地产企业。傍名校，即教育地产依附周边丰富教育资源宣传促销的模式，是教育地产的初级模式。引名校，即教育地产与名校合作办学的开发运营模式，该模式是当前教育地产开发的较为成熟的模式。办名校，即教育地产自身创办名校的开发运营模式，开发难度大、风险较大而受益往往较高。而一般来讲，只有那些自建或引进了教育资源为业主所用的项目，才是真正的“教育地产”。借势周边学校或大学城作为卖点，仅算作初级的“教育地产”。从长远意义来讲，教育地产是一面旗帜，它代表着一个区域未来发展的方向；同时，它也是一个标志，它蕴含着地产企业对于社会的责任与贡献。经过长期不断的模式化、品牌化、市场化运作，教育地产所蕴含的巨大经济效益和社会效益逐渐为人们所认知。教育因地产而兴，地产因教育而热。二者相得益彰，带来的是社会与经济，发展商与业主连环多赢结果，带来的是一条联结社会、学校、房地产企业、家庭日趋成熟的市场价值链。但我们应该看到，教育地产发展到今天，也开始面临种种问题。从经营期和投资回收期角度来看，教育属于长线，而地产属于短线。政府要求中小学实行义务教育，而民办中小学则必须实行收费甚至是高收费教育；不少地产商引入的学校规格较高，学校师资设施有限，政府在政策支持上的相对滞后，发展商的急功近利，消费者的选择更加理性，走到今天的教育地产问题也就渐渐暴露出来。教育投资的平衡点难以把握，形成一系列诸如产权问题、资金问题、生源问题等投资后遗症。“无利可图”也可能造成小区教育配套滞后、后期持续投入困难等。种种问题成为制约教育地产健康、持久发展的重要因素。因此，如何在短期回报与长期投入之间、企业利益与社会公益之间、产业现实与教育理想之间寻求平衡，寻求效益最大、双方共赢、发展持续的境界，建立新型、特色的教育地产模式，是我们未来努力的方向。二、 发展模式教育地产行业经过十余年的发展，逐步实现了由萌芽到成熟的过渡。部分成熟企业已经在开始在教育地产基础之上探索更加长远、更加持久的商业模式。怡海置业强调“和谐地产开发”理念，将终身教育、品牌物业和多元化商业融入到大型住宅项目中，通过高质量的教育和高品质的物业管理，打造大型综合社区。以全产品线、差异化组合满足不同类型业主的需求，形成了一套完整的产品链，从建设品质、营销承诺、物业管理、安全保护、社区教育、生活服务等方面满足客户需求。新鸥鹏集团构筑 “国际化教育+生态文化+精品地产+五星配套” 的立体开发模式。北大资源作为北京大学校办企业和方正集团旗下产业集团，定位于资源整合型城市运营商，依托北大深厚人文底蕴和顶级人才、智力和知识优势，整合方正集团在医疗、金融、科技等行业诸多优质产业资源，并植入社区，带动区域价值增长，在为政府带来税收和就业的同时，提升居民生活品质，最终实现政府、企业、居民三赢。由此延伸出北大资源新文化社区概念。从目前来看，国内较为成熟的教育地产运营商有着几个共同的特色：第一，教育作为主导理念，贯穿于企业整体运营、项目运作、资源配置中。怡海置业和新鸥鹏集团采取的是单独成立教育集团，与地产集团独立运作、相互配合的运营模式。北大资源也是借助于北大品牌优质、资源优质而体现其文化特色。第二，注重教育内涵和形式的延伸，主打高端、新型教育理念。多数教育地产企业定位于综合性教育地产运营，更多地将社区教育、新文化教育等理念植入地产项目的运作中，无论是自营还是合作，无不通过整合地产、教育、物业、商业等元素打造高端、综合的文化教育社区。在教育的形式上，注重打造终生教育、综合教育、国际化教育，为客户提供系统化的教育服务。第三，注重围绕教育主线整合相关产业资源。可以说，成熟教育地产商都具备自己独特的资源优势。怡海置业立足北京、长沙区域；新欧朋集团立足重庆；北大资源则借助北京大学及北大方正等优质校企资源。要想打造独特的教育地产，需要在资源的整合与利用上进行创新，形成具有特色的教育理念、教育模式。但无论模式如何创新，其建立在客户价值、社会价值之上的行业本质却是永恒的。只要集团始终立足客户需求、立足行业规律、立足社会发展，我们相信，企业必然会与员工、与客户、与社会共同成长。三、 对我们的启示集团成立13年以来，经历了几个大的跨越，实现了从昌平到北京再到全国的区域扩张。公司紧跟国家产业发展布局，以城市建设、教育投资为基点，创建了产业资本支持基础教育事业的扩张模式，并以此不断增强公司实力，扩大社会影响力，得到了业内以及社会的广泛尊重与认可。优秀的资源获取能力一直是我们的核心优势所在。我们一直致力于教育、土地和社会美誉等优质资源的储备与积聚，寻求教育资源与行业发展、国家政策脉络相承接的战略机遇。从最早的昌平农副产品市场项目、时代广场项目，到秦汉中学城市广场项目、世界水博园项目，再到公司对清华大学、对世界和平论坛的倾囊支持，无不体现出我们在企业发展与社会责任之间寻求平衡与共赢的努力。反躬自省，我们应该清醒地认识到自身的瓶颈和不足。无论是在经验传承、人才储备，还是在管理提升、文化凝聚上，公司都存在着巨大的可塑空间。这些瓶颈和不足无疑也是制约我们资源整合与应用能力、制约企业快速扩张的关键所在。展望未来，我们要避免纯粹“机会主义”的竞争，实现从以资源为基础的竞争转向“资源+能力”的综合型竞争，全面提升企业管理水平和运营模式，建立竞争优势。在房地产行业逐渐转型的大背景下，在百舸争流的“泛地产”竞争时代，我们需要站在战略的高度，继续整合优质资源，强化我们在教育领域的优势地位，优化“教育统领多元产业，多元产业反哺教育”的扩张模式。我们将继续通过优质资源的获取、整合与应用，打造核心能力，厚积薄发，实现量的突破与质的飞跃。第二章 战略思想不论是总结过去，还是分析现在，公司的核心竞争优势都体现在优质资源的获取方面。展望未来，我们将不仅仅局限于资源的获取。要以教育为发展主线，在获取优质社会关系、教育、人才、资本等优质资源的同时，强化资源整合与应用能力，打造特色的平台型企业。这是贯穿于未来发展规划的核心战略思想。要从单一企业竞争和单一地产业务竞争变为产业资源竞争和平台竞争，实现从生产经营型企业向平台型企业的转变，以国际化的视野，整合优质社会资源，整合国际教育资源，成就服务民族教育，服务社会公益的大事业，这需要集团上下进一步深化对资源整合利用平台的认识。一、 打造特色的平台型企业我们所说的平台型企业包括了地产、物业、教育、管理等各个领域的内外部资源获取、整合与利用，其主要内涵有三：一是打造资源获取平台。基于战略目标来努力获取来源广泛、类别丰富、层次众多的各类资源。二是打造资源整合平台。对可获取的各类资源，从紧急重要程度出发，进行分层分类的梳理，进行筛选、链接、协调，使得资源价值最大化。三是打造资源输出与应用平台。将整合后的资源进行有目的的高效输出，进行针对性应用。我们需要进一步理解，所谓特色的平台型企业，其运作的实质是支撑平台的各项机制围绕教育的主线实现资源的聚变与裂变。具体说来，我们要致力于打造“五个平台”：产业平台：既是与房地产业上游供应商、下游销售物业等单位协同，也是与横向房地产商、国内外教育机构、留学机构等合作的平台。我们创造这个平台，就是要发挥它的蝶变效应和聚合力量，实现产业链资源的有效整合与互动，实现1+1(远远大于)2的效应。事业平台：既是集团教育事业发展的平台，也是员工个人事业与公司事业相结合、实现自我价值的平台，同时也是我们的客户接受先进教育理念和综合服务，实现自我提升的成长平台。人才平台：既要聚合外部优秀人才，又要构建良好环境培育内部人才；既要实质性吸纳人才，也要本着“不求所有，但求所用”的原则用好外围人才。要将人本理念作为公司经营的核心理念之一，善于选择人才、用好人才、培育人才。资本平台：既用好自有资本，也要用好外部资本；既聚合产业资本，也整合金融资本；既吸纳资本，也促进资本交互，同时做到资本高效输出。信息平台：既是信息的吸纳获取平台，也是信息的整合交互平台，更是信息的利用输出平台；既涵盖技术信息、产品信息、客户需求信息等具体信息，也关注国家政策、行业规律、竞争对手战略等宏观信息；既要用好传统信息平台，也要开拓新型传播平台。我们所说的平台，既具有虚拟性、理念性，更具有现实性、操作性，通过重点打造“五个平台”，集团将成为真正卓越、具有核心竞争力的领军企业，我们的合作伙伴会得到快速发展，我们的客户会得到实惠和增值，我们的一批优秀员工会成为内部企业家和创业者，由此推动集团真正成为受人尊重、基业长青的企业。二、 平台型企业的着力点一方面，围绕公司核心能力建设，打造人才、资本、技术等资源集聚平台。充分发挥人才资源在集团自身平台资源中的战略意义，以高效的人才集聚、筛选、激励手段，以优秀的企业愿景与企业文化为指引，提高员工的事业心和创造性，打造人才资源的整合平台。利用公司自身教育资源、公共关系资源与土地资源等优势，充分发挥资本在战略资源整合中的作用，利用灵活的资本运营手段，打造资本运营平台。另一方面，整合公司外部资源，围绕公司核心战略定位，打造优质产业链资源、教育资源、土地资源和其他社会资源整合平台。在打造教育综合体，推动教育创新的总体目标下，要充分认识到产业协作、跨界合作与全球资源整合的重要意义。我们要以教育资源的整合为切入点，整合各类社会、文化艺术、医疗健康、体育等优秀资源，实现与国内外优秀学校、企业和社会组织的合作。三、 平台型企业的关键点打造平台型企业，可以使得我们的增长方式实现由自我积累式发展向跨越式发展转变，经营方式由传统房地产开发向资源整合式开放转变，同时需要我们的管理由粗放式管理向精细化、规范化转变。因此，打造平台型企业，自身管理是基础，开放共赢是手段，关键在于对核心客户资源的有效掌控。以优质社会资源、教育资源为核心，强化对资源整合平台的影响力。我们要认识到，并非每个规模领先企业都能成为产业链的主导，在我们这个领域，掌握核心资源是关键制胜之道。我们要靠扎根社会责任，扎根教育，扎根品牌，确立企业在整个价值链中不可替代的竞争地位，成为产业链的组织者。我们既要充分挖掘优质社会资源，又要不断积累优质教育资源。以教育作为战略发展的内核，坚持资源引进、自主开发与产学研相结合的发展道路，逐步成为教育地产领域的领跑者，是我们进行产业链资源整合的根本立足点。以开放共赢为手段，建立持久、长效的资源整合机制。当前房地产产业边界逐渐模糊，单一企业间的竞争将逐步转变为产业链的竞争。近几年，房地产行业主要企业都在寻求产业内外的协同与合作，创新房地产开发模式。在这一趋势下，闭门造车，“滚雪球式”的自然增长必然无法适应产业发展的趋势。打造平台型企业，需要我们以开放互利的心态、持久合作的理念积极探索共创共赢的合作模式，打造多方共赢的产业链生态圈。无论是在合作模式上，还是利益分配机制上，我们都应该积极寻求双方利益的共同点、平衡点、临界点，建立持久、长效的资源整合机制。以自身管理为基础，提升管理、人才与文化复制输出的“软实力”。管理输出、文化输出、人才输出，是我们打造资源整合平台，实现项目扩张的重点和难点。能否成功输出的核心在于，我们有没有形成成熟、可复制、有竞争力的管理模式、文化模式和人才平台。打造平台型企业，需要我们的管理由粗放式管理向精细化、规范化转变；需要我们的文化从内生式、温和式向内生与外延结合、彰显竞争性的文化转变；需要我们在人才的选用育留上进行革新，建立能上能下、赏罚分明、积极进取的人才机制，推动人力资源的流动与更新。我们要把管理输出、文化输出和人才输出作为对外联合的基本保障，从根本上提升公司的资源整合与应用能力。第三章 战略定位使命： 成人达己，智行耕耘是世界观和价值观的统一。“成人达己”是说，只有成就和帮助他人，只有为员工提供平台，为客户创造价值，为社会贡献力量，才能最终发展和完善自己。“智行耕耘”是说，集团以自身的实践致力于教育事业，致力于推动社会发展。愿景：打造教育综合体，成为受人尊重的教育运营商。一、 基本内涵对于集团愿景，具体阐释如下：以教育为核心，以地产为载体，产业与事业并重，坚持教育统领多元产业，多元产业反哺教育，打造复合型、持久型、统筹开发的“教育综合体”模式，成为受人尊重的教育运营商。这一愿景可以归结为“一体两翼多元”的产业结构，一体既是要打造“教育综合体”模式，也是强调“教育为体，地产为用”的重要性。两翼即支撑“一体”发展的产业和事业，多元即围绕新型教育打造的复合型多元化产业结构。第一，以教育为核心，就是将教育作为出发点、着力点和落脚点。教育是集团未来业务拓展的核心，也是我们全体员工共同奋斗的事业。要通过合作引进、战略联合、自建等多种方式，推广中西结合的先进教育理念，融入社区文化，提供特色教育、终身教育，满足居民精神文化需求，提高居民文化层次，推动新型教育模式的开发与推广。要形成集团科学、完善的办学和教育模式，将打造成为知名的新型教育品牌，并以教育为核心统领其他业务板块的发展。教育作为战略的核心，是指教育是我们战略的出发点、着力点和落脚点。以教育为出发点，是要把教育事业作为我们企业存在和发展的灵魂，我们的经营理念、我们的资源投入和我们的人才配置都要向新型教育方向倾斜。我们相信，经济解决的是今天的问题，科技解决的是明天的问题，教育解决的是后天及可持续发展的问题。我们要发自内心地热爱教育、投身教育，把教育当作事业，把教育当作基业。以教育为着力点，是要以优质的教育资源为核心来重组其他产业资源。我们无论是以何种模式来塑造教育地产，其着力点都是以教育来提升社区整体文化氛围和生活环境。教育资源有可能成为旅游、餐饮、健康、家居服务等其他资源分配运行中的先导性资源，其他资源完全可以或者是有必要围绕着优质教育资源进行重组。以教育为落脚点，是要重视教育模式的规范操作和可持续发展，而不是单纯将其作为经济现象追求短期效应。作为有责任的教育地产开发公司，不仅要提供好的产品，还要提供好的模式。教育投资是长期性、系统性工程，从学校前期的规划设计、施工、正式引入，到后续的持续运营、不断提升，都始终不断投入。短期来看，公司为引进名校、引进优质教育资源会投入相当的精力和财力，但是从长远而言，教育资源会使整个社区保值增值大大提升，因此，实现社会效益和经济效益双丰收。第二，以地产为载体，就是要遵循地产发展规律，夯实地产基础。房地产是现阶段推动我们企业由小做大，由区域向全国拓展的核心业务，是推动教育事业的主要工具，是企业核心的盈利来源。而教育地产又是集团房地产业务的核心。我们所说的教育地产，源于 “地产+教育”的传统产业模式，但又高于这一产业模式。我们要成为教育地产的领跑者，就是要在借鉴现有教育地产的优秀运营经验、推广模式的同时，通过对新型教育的探索、对经典地产的打造，对地产与教育关系的重构，使集团无论在模式上还是在体量上，都处于行业发展的前列，成为行业发展的典范。一方面，我们的经营策略要基于房地产行业发展的基本规律，切合行业发展的总体趋势。房地产是实现教育理想的工具。我们打造教育地产项目，首先是要打造房地产项目，是创造对购房者具有实用价值的房地产商品。地产项目的整体开发定位于对教育需求强烈的客户群体；开发风格、项目配套、营销策略也都是围绕教育进行。另一方面，要树立专业理念、精品理念、质量理念，以锲而不舍、精益求精的态度，树立地产领域的高品质形象，夯实地产发展的基础。我们要打造专业的房地产开发商，主要是基于房地产领域发展对专业化的要求、开发效率对专业化的要求、业竞争形成企业优势地位的要求。我们不能以牺牲质量与品质获取短期利益，而是以高质量、高品质去追求企业的长远发展。为保证这一目标实，在企业运营中，应不断构建有效的模式化管控方式，不断完善专业的开发流程和管理制度，同时要不断提升开发团队的专业性和职业化程度。第三，产业与事业并重，是战略发展的双重引擎产业与事业是集团战略发展的双引擎。产业是指围绕教育综合体构建的以地产、旅游、商业、文化、留学等为主的盈利业务。而事业是指集团在产业发展的基础上致力于教育发展及相关社会公益活动。深耕产业，是公司做大做强的基础。深耕产业，需要我们做精专业。在专注于在地产领域深耕的同时，围绕战略定位涉足其他相关多元产业，推动产业的融合，形成系统、高效、竞争力强的产业链，使之成为集团效益增长点、战略着力点、事业支撑点。专注事业，是公司基业长青的基石。把教育作为战略发展的核心，是集团所追求事业的一个缩影；立足教育、立足公益，从开发地产产业到发展可持续教育事业、公益事业，在做大做强产业的同时回馈社会，是我们长远的事业。只有把事业做大，自身的产业盈利才会水到渠成。第四，打造复合型、持久型、统筹协调全价值链的“教育综合体”模式。未来集团既不是单纯做地产，也不是单纯做教育，而是以教育统领多元产业结构，形成教育综合体模式。这里所说的“教育综合体”，就是以教育作为核心内容，涉及到地产、教育、留学、物业、商业、文化、健康以及金融投资等多个领域的综合型社区。通过多种形式的商业配套，建立新型文化教育社区。复合型：教育综合体不是教育简单服务地产，也不是地产简单地服务教育，而是教育与地产有机结合，两者一起服务于未来社会发展和未来的全体社会。对于教育联姻地产的模式，不仅仅停留在产品营销的单一层面，更应该蕴涵着公司深刻的社区开发理念；教育地产之于一个楼盘，也不只是教育与地产之间简单的概念嫁接，更应该蕴涵着复合地产的开发理念。此外，围绕教育综合体，我们将以教育资源为先导，整合健康、医疗、文化、休闲、餐饮等多种社区资源，形成一个复合型的综合教育环境。持久型：楼盘销售是一时的，教育投入是持续的，在项目开发过后，如何保证学校硬件水平、师资队伍以及教学质量等诸多问题按照客观发展的要求保持它的水平和质量，使后期学校正常运转，得到坚持的支持和落实，这是教育地产的关键所在。我们构建新型“教育综合体”模式，就是要把教育和地产放在未来社会建设的角度看。我们做的教育地产，不是为了开发而开发，不是为了盖房而盖房，不是为了盈利而盈利，是为了推动整个社会的文明和社会的发展。这种发展模式是一种多赢的局面，既保证了企业充足的发展后劲，也促进了地产健康持续的发展，更加推动了我们的教育改革和深化。全价值链：教育因地产而兴，地产因教育而热。二者相得益彰，带来的是社会与经济，发展商与业主连环多赢结果，带来的是一条联结社会、学校、企业、家庭的日趋成熟的市场价值链。建立在单个价值创造活动,比如户型设计和独特营销方式基础上的竞争优势极易受到模仿。我们要从总体上统筹相关教育、卫生、文化等资源，优化整个价值链运作模式，积极寻求与其他企业差异化的教育地产项目，形成完成的产业链和核心的竞争力。要以全产业链的竞争、以全产品线、差异化组合满足不同类型客户的需求，形成一套完整的产品链，从建设品质、营销承诺、物业管理、安全保护、社区教育、生活服务等方面，为客户营造了信任感、归宿感、主人感和幸福感。这是保证我们未来超额盈利性、长期有效性、不可替代性的关键所在。第五，在教育的统领下，打造复合型多元化产业结构。未来教育综合体并非简单的“教育+地产”，而是融入文化、旅游、养老、健康等多元化服务；同样，旅游地产、商业地产等也会融入教育的元素，形成复合型“综合体”。集团在立足于教育地产的同时，也将适度介入旅游地产、养老地产、商业地产等专业地产项目，以及物业、教育、文化、健康等相关多元产业，以充分把握优质社会资源、土地资源，形成发展合力。面对众多优质社会资源、政府关系资源和土地资源，面对社会发展的迫切需求，适度引入部分多元化项目，这既是建立在企业发展的实际之上，也是建立在企业高度的社会责任感之上的。同时需要强调的是，介入相关多元化领域，并非简单地直接进入多元化领域，而是发挥资源整合平台优势，通过战略合作与联合、资本运营、市场协同等多种方式，整合相关产业资源，打造利益共同体，形成产业集群。二、 发展阶段探索阶段（未来1年）：借助外部优秀教育品牌和优质教育资源，提升自身地产附加值，成功运作西咸新区教育地产项目，初步具备教育地产的实际运作经验。发展阶段：通过国内外优质教育资源整合，搭建自身教育品牌，探索新型教育模式。以昌平教育小镇为切入点，成功运作若干个教育综合体项目，形成初步的教育地产运作模式，成为教育地产领跑者。初步具备围绕教育产业整合地产、商业、文化、旅游、健康等相关产业资源的能力。成熟阶段（未来10年）：形成有影响力的教育品牌，打造教育资源整合平台，形成集团新型教育模式。同时，以新型教育产业为主导，具备整合地产、商业、文化、旅游、健康等相关产业资源的能力，形成较为成熟、可复制、可推广的新型教育运营模式，成为新型教育的开拓者。三、 战略目标从总体上看，未来五年内要建立以下主要指标体系：销售收入达到100亿元。成功运作陕西西咸新区项目、昌平教育小镇项目、南阳水博园项目等重点项目，同时着手启动若干个教育地产项目，具备较为成熟的教育地产运作经验。完成由项目品牌向企业品牌的过渡，公司打造成为业内具有一定影响力和独特魅力的教育地产品牌。具备一定的教育资源整合能力，形成相对成熟的教育模式，建立起具有较强创新性和影响力的新型教育品牌。逐步建立科学的现代企业管理制度，公司法人治理结构和组织架构日趋完善，内部运营制度及流程得到较好贯彻。形成一支水平一流、结构优化、具备国际化视野的高素质人才队伍和以人为本的企业氛围与机制。人才素质大幅度提高，结构进一步优化，较大程度提高高端管理人才、专业技术人才等人才队伍的比重，同时，在企业外围打造一批具备国际化视野，符合集团教育发展理念的专业教育人才。人才投入不断加大，人才使用效能明显提高。同时，人才发展环境进一步优化，建立起一套比较完善的人才培养开发、评价发现、选拔任用、流动配置、激励保障制度体系，尤其是利益共享机制得到实质性推进。拥有较强的财务能力（包括良好的成本控制能力、现金流管理能力、资金调度能力以及多元的融资渠道等）。拥有较为完善的项目管理和风险控制体系。从长远来看，未来十年应达到以下主要目标：形成以教育为主导，涉及（进入或合作）教育、地产、文化、健康、出国留学等相关领域的完整产业结构。形成较为成熟、先进的教育模式，打造有国际影响力的新型教育品牌。具备较强的资源整合、应用能力，通过整合优质教育资源、社会资源、产业资源，形成开放式、平台式的企业管理体系和运营模式。第四章 战略举措企业关键资源和核心运营能力是战略落地的基础。围绕关键资源和核心运营能力，未来集团将坚定推行四大战略举措，推动战略落地实施。一、 完善运营模式，塑造核心优势未来房地产开发的竞争向资本运营、开发模式、专业品牌的竞争。确立行业领先的商业模式是决定竞争成败的关键。从目前来看，行业内领先企业大多依靠自身核心优势，形成了适合自身特点的开发模式。随着未来集团规模的扩大、项目数量的增加，迫切需要建立规范化、专业化的开发运营模式作为战略实施的保障。首先是推动教育模式的创新。在把握国家大的教育政策基础之上，确保集团的教育模式既要符合我们教育发展的实际，又能在教育创新上有所突破。教育模式的创新，一方面，是集团教育理念的创新。教育是以人为本的教育，对人的关注上，不仅仅在于知识的积累、技能的提升，也不仅仅在于事业的拓展、见识的增强，而是在于关注人的自身成长及社区环境的“塑造生命的教育”。另一方，基于教育理念的创新，我们要从师资来源、课程体系、招生制度、个人规划、国内外优秀教育资源引入、教育研究中心搭建、社区等七个方面进行系统规划与变革。同时，我们也应该看到，教育模式的创新，不是一朝一夕之功，也不凭一人一己之力，它需要我们进行清晰规划、大胆创新、审慎决策，稳步推进。要分阶段、分步骤逐步试点、完善，并在市场宣传、项目推广上不断发力，提升企业教育品牌影响力。重点打造好秦汉中学项目、教育小镇项目，形成可复制、可推广的标杆。其次，创新教育地产整体开发模式。新型地产教育模式的构建，是成为教育地产领跑者和新型教育开拓者的核心要求。教育改革、城镇化以及市场化速度加快必然催生区域和城市的整体规划和运营，而在政府和市场之间不可或缺的一个环节就是城市规划运营商。城市运营商对房地产开发企业的实力、规模、专业能力以及是否具备配合政府进行综合开发的能力有更高的要求。与传统教育地产不同之处在于，我们在运营模式上以教育为核心着力打造“教育综合体”。“教育综合体”模式不仅仅是简单的“教育+地产”，而是在实现新型教育与精品地产相结合的基础上，围绕城镇教育、医疗、卫生、文化、体育等各项职能进行资源整合。这是围绕新型城镇发展规划的总体需求进行的一次尝试和创新。第三，推动项目运营环节的规范化管理与专业化运作。由于公司的历史背景，多年来项目运营仍然是相对粗放的经营管理模式和运作模式，这已经成为制约我们战略项目落地的核心障碍之一。在教育地产的整体运营模式之下，对房地产价值链的各个环节盈利进行分析，形成符合自身经营特点的价值链业务组合。要充分考虑我们核心资源运作能力和开发风险性，推动地产开发、房产开发、物业持有、金融投资、合作开发、委托开发（代建）等多种开发模式的灵活、综合利用。随着房地产土地政策和产业政策频繁出台，房地产竞争日渐激烈，且竞争态势已逐渐转向房地产行业下游物业管理。优秀的物业管理水平对房地产公司有至关重要的作用，它不仅能促进房屋销售，而且还能提升房地产开发企业的公司品牌。如果物业管理能早期介入房地产开发，还有助于公司把握市场动向，有利于设计的优化、完善和房屋建造质量的提高。我国的房地产市场正在从过去的销售房产，到现在经营房产转变。住宅及商业物业的持有运营、社区运营、物业管理等运营模式将迎来成熟期。同样，无论是地产开发、房产开发还是金融投资，作为房地产创造价值的重要环节都需要我们在管理、技术等方面进行相应的优化与创新。二、 整合产业资源，聚合发展之力我们未来一段时期的产业链延伸与资源整合，是打造平台型企业战略思想的核心体现，对具有重大的战略意义。随着行业逐步进入转型期，房地产开发对于资源整合的需求更加迫切。通过联合与合作，整合产业链上下游及相关产业资源，能够快速弥补公司自身的不足，提升房地产综合开发实力。当前，我们具备优质的教育资源、社会关系资源和土地资源支撑我们去进行联合与协作，只有系统谋划、重点推进，进行积极的战略联合与有序合作，才能建立强大的资源整合利用平台，放大公司的价值创造能力，形成产业“集群效应”，满足乃至引领客户需求。做好产业资源整合，要避免盲目、无重点、不追踪，除了把握战略性、有序性以外，还需要加强我们自身的管理和文化输出能力，实现伸进去、守得住。第一，推动教育资源整合。打造一流的教育团队。从国内来看，充分利用集团与清华大学的紧密合作关系，继续推动在师资资源、科研项目资源、企业实践资源等方面的共享与合作。在基础课程的教师配备上，优先选聘清华毕业学生；在科研项目上选聘清华教授作为指导；推动学生直接参与到清华大学相关项目的研究中。从国外来看，充分挖掘欧美优秀教育资源。直接对接美国大学下属一流教育学院，如哥伦比亚大学、范德堡大学等，整合一批高水平、较低成本、学科齐全、出自统一体系、具备可持续性教学科研条件的优秀年轻认证教师。通过优质的外教生活服务团队、优越的生活工作环境、贴心的高质量服务提高教师队伍的企业认同感和归属感，建立持久的人才队伍储备和延续机制。同时，通过与美国优秀大学的合作，进一步开发流寒暑假游学、短期课程和教师、留学规划师培训等优质资源，在丰富教育内涵的同时，也为美国大学解决学生就业问题，实现双赢。重构社区服务资源，融合社区文化。提供的新型教育体系不仅仅是学校教育，更是社区教育。通过完善社区配套服务设施、建立多元化社区文化体系、提供多样的社区活动，推动服务性学习、创造性体验。通过积极引入与社区文化相匹配的外部教育、文化、科研等资源，迅速提升教育综合体的文化内涵与底蕴。教育，不止关注学生，同时关注社区中每一学生之“同伴”，无论是教师、管理者、工友、学生家长、社区居民中的哪一个，都值得彼此关注。通过教育与社区相融合的模式，在改良社会生活环境的同时提高学生综合素养。同时，积极寻求资源整合的创新模式，围绕教育变革的方式，通过“梦剧场”、大学生社区志愿者等新的形式，创造性地降低资源获取成本，创新教育模式。形成集团独特的教育模式和教育品牌。围绕教育基本的课程、评估、个人规划等方面，打造与国际接轨，与社会衔接的特色教育模式。其一，注重国际课程体系的开发，逐步建立一个中西结合的国际课程体系。其二，创新招生制度，建立集团自己的招生团队、申请流程和全方位评估体系。其三，注重学生个人规划，通过多种方式促进学生个人发展的自主性与科学性。第二，推动广泛产业合作。重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，积极探索在互利基础上的多种外部合作形式。充分发挥公司作为产业链杠杆的作用，以联营、组建项目公司等方式，推动产业协作。集团横向产业协作的重点，在于土地和资金资源的合作，并以打造房地产开发运营模式和核心能力为根本目标。未来房地产离不开产业链上各个合作商的通力合作，房地产业需要建立融合共赢的商业模式。在房地产调控下，开发企业更加注重产品质量，更加要求采购便捷，更加强调产品的性价比，更加需要经济化管理，以降低成本提高效率，降低建筑能耗，推进建筑节能，促进住宅产业化和科技的进步。推进战略采购规模化、标准化是复地实现长期战略目标的重要保证。房地产企业需要携手上下游合作商进行产品创新、服务升级，提高自身综合竞争力。第三，充分利用优质社会资源。优质社会资源是我们企业发展的核心之一。建立稳定的合作伙伴关系资源，与当地有关政府部门建立并保持良好关系，建立广泛的房地产业及社会各界关系。充分利用优质社会资源方式灵活多样。例如，吸引有政府背景的人才加盟公司；参与到政府的城市和区域建设中来，为政府部门分担一部分社会责任；公司高层管理人员以顾问等形式在政府部门任职；通过公司高层管理人员成为行业协会的主要领导人，维持在地方协会中有一定的影响力，等等来维护和保持良好公共关系，应用区域规划、镇域规划服务模式与政府高层对接，从而获得房地产业发展商机。三、 完善区域布局，优化资源配置综合考虑集团核心资源优势及区域发展特征，未来公司将主要遵循“根据地型+跳跃型”的区域战略布局，以适应战略发展需求。第一，以北京市场作为集团战略布局的根据地市场和教育地产模式运行的示范田。一方面，