2013战略管理复习提纲2.docx

战略管理复习，19章， 后续章节 课后续第一章 1概念战略4：设计开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的规划和行动。战略管理6：为制定和实施那些旨在实现公司目标的计划而做出的决策和行动的集合。核心竞争力14：资源和能力成为竞争优势的来源时产生的。愿景16：描绘企业期望成为什么样子的一幅画面，从广义上讲，就是企业最终想实现什么。使命16：指明了一家企业意图参与竞争的一个或多个业务，以及索要服务的顾客。竞争优势5：当一家公司实施的战略竞争对手不能复制或者因成本太高而无法模仿时，他就获得了竞争优势。利益相关者18：能够影响企业的愿景和使命，同时也受企业战略产生出的影响，并对企业经营业绩拥有可实施的主张权的个人或群体。2 根据行业组织模型，企业如何才能获得超额利润？12超额利润是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。行业组织模型指出公司只有在实施了适用于整体环境、行业环境和竞争环境特征的战略后才能获得超额利润。那些为实施战略而发展或购买内部能力的企业，更有可能适应外部而获得成功。反之则可能招致失败。因此，模型认为，外部环境特征而非企业独特的内部资源或能力，决定了企业利润的大小。第二章1 企业的外部环境有3个部分，总体环境30：包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和行业内企业的各种因素。分为人口、经济、政策/法律、社会文化、技术、全球化和自然环境。行业环境30：是一系列能够直接影响企业及其竞争行为和反应的因素。竞争环境30：企业所在行业及其竞争者的参与、竞争程度，它代表了企业市场成本及进入壁垒的高低。分别叙述总体环境的7个部分30：人口、经济、政策/法律、社会文化、技术、全球化和自然环境行业环境的5种力量31：行业现有的竞争状态，潜在入侵者，替代品，买方讨厌还价能力，买方讨价还价能力。竞争对手分析31：企业收集并解读相关竞争对手信息的过程。2.什么是战略群组49：某一行业内强调像是战略维度并采用相似战略的一组企业。第三章1.什么是企业的商业模式？59一种关于企业产品流（或者服务流）、资金流、信息流及其价值创造过程的运作机制。包括：产品、资金和信息流的体系结构；不同商业角色及其作用不同商业角色在商务运作中获得的利益和收入来源企业在商务模式中创造和体现的价值关键要素是什么？591.价值体现（主张）2. 赢利模式3. 市场机会4. 竞争环境5. 竞争优势6. 营销策略7. 组织发展8. 管理团队2. 什么是价值？59由一项产品的功能特性和顾客愿意为之支付的产品属性来衡量的。 什么是能力？65当企业将资源进行合理的组合来完成一项或一组具体的任务时，企业的能力就产生了。3. 解释内部组织分析模型。584.内部分析的不确定性有哪些情形？61新的专利技术、瞬息万变的经济和政治趋势、社会价值的转变。5.可持续的竞争优势的4个标准是什么？68有价值的能力、稀有的能力、难于模仿的能力、不可替代的能力。6基本的价值链包括哪些基本模块？71分解为主要活动和辅助活动，主要活动包括产品的失误生产、销售、配送和售后服务。辅助活动为主要活动提供必要的支持。7什么是价值链分析？71企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。8. 什么是外包?74从外部供应商哪里购买的一种可创造价值的服务。 企业为什么要进行外包？74有效的外包可以使企业提高灵活性，降低风险，并减少资本投资量。外包之所以有效的一个主要原因是，极少有企业在所有的主要和辅助活动中都一并拥有实现竞争优势所需要的一切资源和能力。在二十一世纪为什么外包变得越来越重要。74答案同上。第四章1，什么是业务层战略？82公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套互相协调的使命和行动。 业务层战略的5种基本形式是什么？88成本领先、差异化、聚焦成本领先、聚焦差异性、整体成本领先/差异化。2聚焦成本领先战略有哪些特殊的风险？93-98一在于，成本领先者用来生产以及分销其产品或者服务的流程可能因竞争者对手的创新而过时。二在于，过分强调消减成本，可能会使企业进入试图理解顾客“对有竞争力的差异化水平”的感知的误区。三在于模仿。 聚焦差异化领先战略有哪些特殊的风险？96-99顾客可能认为实施差异性的企业与成本领先者的价格之差过于悬殊。另一个风险在于，企业差异性的方式已不能为顾客创造价值，顾客不愿为此多付钱。之三在于，对竞争着产品的不断体验可能降低顾客对一家公司差异化特征架子的评价。之四在于伪造。3举例说明企业应用成本领先战略93灰狗巴士公司。 差异化领先战略获得竞争优势96丰田汽车公司。第五章，1.什么是竞争性对抗108：企业为了获取有利的市场地位，进行的竞争性行动与反应。 竞争性行为108：系列竞争性行动以及竞争性反应。 多元市场竞争108：在几种系列产品市场或区域市场中，企业之间展开的相互竞争。2.影响一个企业对于另一个企业的行动发起竞争性反应的可能性的因素有哪些？120-121一、竞争对手采取竞争性行动，可能取得或生产出更强的竞争优势获取的改善的市场地位，二、竞争对手的行为会损害企业利用自己的能力创造和保持优势的能力，三、企业的市场地位变得更为不稳。第6章1.什么是公司层战略？131通过选取和管理一组不同的业务来赢得在不同产品市场上的竞争优势的行为。2什么是相关约束型多元化134一家公司超过30%的收入来自于主导业务之外的业务，并且其业务间是通过相关多元化公司层战略中的某些方法相联系起来的，那么该公司就是相关约束型多元化战略。 相关联型多元化134？当某多元化企业的各业务间仅仅是存在较少联系时，我们称其为混合相关型企业或者非相关型企业，它们所采取的的战略是相关联系型多元化公司层战略。3.业务层面的相关性是如何实现的136？举例说明。4.公司层面的相关性是如何实现的137？举例说明。5公司实行不确定的多元化有哪些动机？146-149外部因素包括反垄断调理和税法，内部因素包括低绩效、不确定的未来现金流、协调效应和企业风险的降低。第7章并购与重组战略，1什么是合并157，企业之间的交易行为， 指两间企业同意在基本相同的基础上将它们的运营整合在一起， 因为资源和能力合在一起可以创造更强的竞争优势。收购158，一间企业购买另一间企业的交易行为。接管158，指目标企业并非愿意被收购但是抵御失败。2什么是杠杆收购？173公司或个体利用自己的资产作为债务抵押，收购另一家公司的策略。3什么毒丸计划？176-176第一代毒丸计划：优先股计划。公司提供给每一个普通股股东一份优先股计划，当公司被收购方收购时，此优先股计划赋予普通股股东将股份转为收购方股票的权利。不足：发行方赎回优先股时间长，会立即对资产负债表产生负面影响，优先股被作为公司的长期负债。案例 马丁利普顿的毒丸计划。第二代毒丸计划：掷出毒丸计划。由于第一代毒丸计划有上述的缺陷，马丁利普顿对第一代毒丸计划进行了修订。修订后的毒丸计划提供一种权力，在公司被收购时，准许持有人以一个较低的价格购买公司的股票。这个权力是对公司发行股票的购买权，允许持有者在特殊时期以特定的价格购买一定数量的股票。案例 戈德.史密斯收购克朗.泽勒巴斯公司。掷出毒丸计划允许持有人获得收购方的股票。权力的分配：作为股利分配给股东，当触发条件具备时就会被激活。触发条件：（任意一个）任何个人、合伙人或者公司收购了20%的流通股。收购30%或以上目标公司的股份。掷出毒丸计划的缺点：只有在收购方获得100%的股份时才生效，不能有效地防止达到控制却没有取得100%股份的收购。第三代毒丸计划：掷入毒丸计划。用来应对收购方不打算100%收购目标企业的情况。允许权力持有人获取目标公司的股票。掷入毒丸计划被设计用来稀释目标公司的股权，无论收购方是否把目标公司并入其自己的公司。毒丸发行过程：通过向普通股股东发放权力股利实施，一般不需股东同意。除非出现触发事件，该权力一般依托在普通股上进行交易，但一旦触发事件发生，权力就可分离执行。发行人在权衡利弊后可以以很低的价格赎回权力。案例：盛大 新浪攻防术金色降落伞？公司赋予高级管理层的一种特殊的补偿性条款。目标公司与其高级管理人员订立雇用合同，一旦目标公司被兼并，高级管理人员失去职位，则公司必须立即支付其巨额退休金。在敌意收购出价之前使用，会使目标公司缺乏吸引力。在一些大型的收购中，金色降落伞的费用只占总购买价的一个很小的比例，这意味着这项措施的反收购效果可能相对较弱。但不可否认，设计合理的金色降落伞会使管理层在面临收购时愿意为股东支付需求更高的溢价。当然，这依赖于相关合约的正确使用。案例：如美国著名的克朗塞勒巴克公司就向其16名高级主管承诺，在他们因公司被兼并而离开之际，有权领取3年工资和全部退休保证金。该笔费用金额巨大，合计高达9200万美元，足以令任何潜在的收购公司在发动袭击之前踌躇再三。1986年戈德史密斯收购了克朗公司后不得不支付该等款项，其中董事长克勒松一人就领取了2300万美元。金降落伞的合法性与合理性：在法律上，只有当协议是本着股东利益最大化的原则实施时，才不被认为违背了董事和管理层的受托责任；一些人认为，设计合理的金降落伞会使管理层有足够的动力为股东寻求更高的溢价；但一些批评者认为，过度的金降落伞仅仅是对管理者的保护，同时给股东和公司带来了沉重的负担，掩饰了其作为反收购措施的本质。4中国企业进行跨国收购有哪些困难？举例说明。161-162整合的困难、对收购对象评估不充分、巨额或超正常水平负债、难以形成协同效应、过度多元化、管理者过分关注收购、公司过于庞大。第8章国际化战略1，什么是多国化战略？187企业将战略和业务决策权分配到各个国家的战略业务单元，有这些单元向本地市场提供本土化的产品。 全球化战略188？在不同国家市场销售标准化产品并将由总部确定竞争战略。 跨国化战略189？是企业可以实现全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一。2什么是战略联盟？193来自不同国家的两个或两个以上的公司参与商务活动的合作性协定。这些活动可能包括从研发到销售和服务的任何价值链活动。3企业进行国际化战略的4个主要的收益是什么？180一、扩大市场规模。二、对较大的资本投资或新产品开发及进程控制过程中，获得更高的投资回报率。三、较大的规模经济、范围经济和学习效应。四、选定特定区域而具有的竞争优势。第9章合作战略1，为什么企业要应用跨国战略联盟？219-220首先，一般而言，跨国企业的经营业绩会比局限于国内业务的企业更出色。就合作战略而言，普遍存在的事实使得企业有理由认为可以通过跨国界联盟将其国内市场的核心竞争力运用到国际市场。国内增长机会相对匮乏以及国外政府的经济政策是许多企业进行跨国联盟的重要原因。总体来说，跨国联盟要比国内联盟更为复杂也更具有风险，特别是在新兴经济体中。然而，企业在进行跨国竞争之后，绩效通常要比仅限于国内市场好，因此，学习如何让在国际市场做到多元化显得非常重要。相比并购，跨国联盟不失为一个绝好的国际化进程学习方式，尤其是在企业进行趋于多元化经营的初期。2企业在业务层上的4种合作战略分别是什么？211-215互补型战略联盟（横向、纵向）、竞争性反应战略、降低风险战略、减少竞争战略。1、家族式企业：资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。他认为，家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。2、有一个是战略联盟，举一个例子，再分析风险193战略联盟：来自不同国家的两个或两个以上的公司参与商务活动的合作性协定。这些活动可能包括从研发到销售和服务的任何价值链活动。举例：中兴通讯风险：合作伙伴最初关系、达成交易的谈判过程、合作双方的互动以及外部事件、合作方双方的互动以及外部事件。名词解释：1. 战略: 是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络的界定，通过配置、构造、协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。2. 战略管理是涉及到对有关未来企业方向和范围作出决策和决策的实施。3. 企业使命：是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它更加具体地表明了企业的性质和发展方向。4. 企业愿景：是企业前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。5. 产业价值链分析:企业的价值链与上游供应上、中游经销商和下游客户的价值链相连而构成的。 (活动成本分析，产业利润结构分析，企业价值是整个价值系统的一部分)6. 企业核心竞争力:是企业独特拥有的能为消费者带来独特效用，使企业在某一市场上具有持续性竞争优势的内在能力资源7. 加强型战略:对现有核心业务的现状及其未来充满信息的体现，主要特征是扩大现有业务的规模加强其在行业中的竞争地位。8. 一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。9. 多元化战略：或多样化战略或多角化战略，是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动，是通过开发新产品或开展新业务来扩大产品品种或服务门类，增加企业的产量和销量，扩大规模，提高盈利水平10. 联盟战略：指来自不同国家的两个或两个以上的公司参与商务活动的合作性协定。这些活动可能包括从研发到销售和服务的任何价值链活动。11. 最优成本供应商战略：最优成本供应商战略是通过综合低成本和差异化为顾客所支付的价格提供更多的价值。其目的在于使产品相对竞争对手的产品拥有最优的价格和特色。12. 竞争优势 ：就是企业拥有超过行业平均盈利水平的能力。即一个企业能够以比别的企业更低的成本提供同样的价值（成本领先）或以同样的成本提供更高的价值（差异化），这个企业就相对于别的企业有了竞争优势。13. 公司治理：一系列用于协调，规范董事会，股东会，管理人员行为的制度安排，这种制度安排中规定了企业所有权，控制权，剩余价值索取权的分配问题，以及企业风险的承担问题，而公司治理的目标是直指企业的战略目标的。14. 组织结构：就是企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制及授权和决策过程。15. 战略变革：是企业为取得或保持持续的竞争优势，在企业内部及其外部环境的匹配方式正在或将要发生变化时，围绕企业的经营范围，核心资源与经营网络等战略内涵的重新定义，改变企业的战略思维以及战略方法的过程。简答题：1. 企业使命与愿景的异同：不同点：企业使命：我们目前是什么；着重对外公开宣布，便于社会了解和监督；较为抽象；企业愿景：我们想成为什么；着重对内公布，重在发挥激励员工和规范企业发展方向；较为具体联系：企业使命是企业愿景的起点，愿景的确定又必须从使命出发，使命为愿景的一个组成部分。2. 产业环境分析的主要内容：1.产业的主要经济特征分析；2.产业的市场结构分析；3.产业内战略群体分析；4.对本企业最近和最主要的竞争对手进行分析。3. 战略管理的层次：公司层战略：通过配置、构造和协调其在多个市场上的活动来创造价值的方式。业务层战略又称竞争战略，它是在公司层战略的指导下，就如何在某个特定的市场上成功开展竞争制定的战略计划职能层战略：是属于企业运营层面的战略，它是为了贯彻和实施公司层战略和业务层战略在企业各职能部门制定的战略4. 纵向一体化的战略利弊：利：1实现范围经济，降低经营成本2稳定供求经济，规避价格波动3提高差异能力，树立经营特色弊：1弱化激励效应；2加大管理难度；3加剧财务紧张；4降低经营灵活性；5难以平衡生产能力5. 多元化战略的动因：1.实施多元化战略有利于获得更多的战略协同机会；2.实施多元化战略有利于培养公色的整体竞争优势；3.实施多元化战略使企业能更好地匹配外部环境。6. 多元化战略的风险：1.分散了企业资源，企业多元化发展导致企业将有限的资源分散于每一个发展的业务领域，从而使每一个意欲发展的领域都难以得到充足的资源支持；2.加大了管理的复杂性和监管难度，不断进入全新的业务领域可能会降低管理者的决策质量，同时企业内部组织结构也会显得更加复杂；3.导致企业核心能力的缺失或削弱，最终陷入“大”而不“强”的尴尬境地。7. 并构失败的主要原因：高溢价收购；盲目扩张收购；购后整合不力导致失败（并购整合过程缓慢；管理整合不力；人力资本整合不力；企业文化整合不力）。8. 国际化战略的三种形式及其各自内容： 国际本土化战略：将当地反应置于首位，将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品。主要用于消费者产品和个人产品。 全球化战略：在不同国家市场销售标准化产品并由总部确定竞争战略。主要用于工业化产品；存在全球顾客的倾向；存在共同的顾客需求。 跨国战略：其首要目标是寻求区位优势和从世界范围的经营获取经济效益。选择这一战略的公司可能在一国从事研发，而在另一国家进行零部件生产，最终装配和销售也分布在不同的国家。9. 企业文化与战略实施之间的关系：1.一致；2.潜在一致；3.不限协调；4.很不一致10. 影响战略选择的因素：1企业战略决策者的影响（企业战略决策者对待外部环境的态度、企业战略决策者对待风险的态度、企业战略决策者的需要和价值观） 2企业过去战略的影响 3企业文化的影响 4企业内外不同利益主体的影响 5时间因素、社会义务和道德因素11. 公司治理的战略意义：1.公司治理结构结构对战略管理主体有着重要的影响力。 2.公司治理结构将直接关系到企业战略的目标的选择。 3.公司治理模式的不同直接决定了企业监督机制的差异12. 组织结构与战略的关系：组织结构是战略的基础； 组织结构能反作用于战略13. 成功变革的主要因素：转变经营理念；树立危机意识；建立一支强有力的领导团队；识别变革需求；注重变革的艺术性；通过价值创新来进行变革。14. 变革中的阻碍因素：企业家认知刚性；对未来的不可预见性；组织惰性；战略目标不明确，变革方式设计不合理；企业文化。填空1. 战略的特征: 注重取舍, 聚焦效能, 强调重大,关注长远2. 战略管理过程:1、战略制定:战略分析; 战略选择; 2、战略实施:（1）公司治理结构; （2）资源配置;（3）组织结构;3、战略评价3. 使命陈述的构成要素：1.用户：公司的用户是谁；2.产品/服务：公司的主要产品或服务项目是什么；3.市场：公司在哪些地域竞争；4.技术：公司的技术是否是最新的；5.增长/盈利；公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况；6.观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么；7.自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么；8.公众形象：公司是否对社会、社区和环境负责；9.雇员：公司是否视雇员为宝贵的资产4. 企业价值链：辅助活动（企业基础设施，人力资源管理，技术开发，采购，边际利润），基本活动（内部后勤，生产作业，外部后勤，市场和销售，服务，边际利润）5. 企业核心竞争力的形成标准：有价值的能力:消除威胁和利用机会；稀少的能力:不是许多公司都拥有；难于模仿的能力:历史的：独特而有价值的组织文化和品牌；模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚；社会复杂性：经理之间，供应商及客户间的关系信任和友谊；不可替代的能力:没有等价战略资源或能力6. 宏观环境分析：政治法律（国家政策、方针政治形势 、各项法律法规）；经济环境（经济增长率、 可支配收入支出模式、 利率和汇率、 通货膨胀和紧缩）；社会文化环境（人口因素、 受教育水平、 生活观念、 风俗习惯、 文化传统）科技环境（新技术的发明、 科技成果转化速度、 信息与自动化发展、 国家及企业研发资源的投入比例）；全球化环境（经济全球化 、科技的应用、 智力资产、文化价值观、竞争面貌的改变）7. 多元化战略分类：相关多元化、非相关多元化8. 迈克尔波特三种基本战略：成本领先，差异化战略，集中化战略。9. 获得成本优势，企业可以通过以下两个途径来达到：控制成本驱动因素，重构企业价值链。10. 战略选择三个阶段：信息输入阶段 、 匹配阶段、 决策阶段PS: 匹配阶段 : SWOT矩阵 应用灵活、分析系统和表述清晰，具极强的应用价值过分依赖分析者的经验和直觉，对其素质要求较高SPACE矩阵(战略地位与行动评估矩阵分析方法)适合风险较大的行业或对风险非常敏感的企业对风险予以了特别的关注BCG矩阵（波士顿咨询集团矩阵分析方法）1仅仅根据产业增长率和市场增长率的高、低来划分四个象限，过于简单2计算相对市场占有率时只考虑了最大的竞争对手，而忽视了那些市场占有率在迅速增长的，较小的竞争者。3市场占有率和盈利率不一定有密切关系，低市场占有率也可能高盈利4由于评分等级宽泛，可能造成两项或多项不同的业务位于一个象限中5由于评级带有折衷性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略，也难以顾及到两项或多项业务的平衡。IE矩阵（内部外部分析法）1 IE矩阵的评价指标更加科学，不同于BCG矩阵那样采用单一指标来衡量业务的内、外部因素，IE矩阵采用加权评分这种复合式的指标来考察经营单位的内、外部因素。2 IE矩阵采用EFE评分作为外部环境因素的评价指标，忽略了不同的经营单位的不同的关键外部因素，使得EFE评分不具有可比性。P/MEP矩阵（产品-市场演变矩阵分析法）GS矩阵（大战略矩阵分析法）11. 可持续竞争优势的获取：移动靶位 、 抢占先动优势12. 可持续竞争优势的维持：拉大与竞争对手的差距 、 防止竞争者进入或模仿 、 不断寻求新产品13. 公司治理中存在的博弈问题：股东间的利益博弈关系；股东与高级管理层之间的博弈关系；独立董事与大股东之间的博弈关系14. 公司治理模式：外部治理（主要是利用产品市场、经理人市场、资本市场等市场机制，给企业以竞争压力，迫使企业要建立起适应激烈的市场竞争的公司治理）内部治理（公司法所确认的一种正式的制度安排，构成公司治理的基础，主要是指股东会、董事会、监事会和经理之间的博弈均衡安排机器博弈均衡路径）15. 组织结构的发展模式：简单结构，职能型结构，多部门型组织结构（事业部制结构，混合结构，母子公司结构） 业务层战略和对应的组织结构业务层战略组织结构关键部门总体结构控制重点成本领先战略职能型结构运营机械的产出控制差异化战略职能型结构研发和市场有机的行为控制成本领先/差异化整合战略职能型结构产品和客户机械的文化控制与公司曾战略匹配的组织结构的比较经营战略相关约束型多元化战略相关联系型多元化战略非相关型多元化战略组织结构合作形式结构事业部制结构竞争形式结构工作重心公司总部各事业部各分部分部绩效评价由整体决定综合考虑仅与各部门相关16. 战略变革的主导逻辑：战略先应式，战略因应式，战略反应式，战略后应式战略先应式企业的特点：（主导者） 抢占先机，成为先行者主导者 关注战略定位。通过创新，建立新的经营范围 使命或愿景导向，愿景在战略变革中发挥了导向的作用。 企业只有通过不断的学习，其目的是使企业的能力与不确定的环境相匹配，对于环境的潜在威胁和机会予以及时回应。战略因应式企业的特点：（中小企业，且领导者思想超前） 求胜心强。 不是被动地等待，而是主动地期待变革时机的到来，变被动决策为主动决策。 突出战略变革的绩效性。遵循“感知-试验或尝试学习”战略反应式企业的特点：（跟随者） 该类企业大多是行业追随者，随领先者进行有限的模仿和跟随式的战略变革。 最大的好处是降低风险。战略后因式企业的特点： 由危机事件所触发，变革成本高。 内部变革阻力小。1. 一体化战略的分类：纵向一体化：A.前向一体化（获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制） 选择原则：（1）现在的经销商成本高昂或不可靠或不能满足企业需要；（2）可资利用的经销商数量有限；（3）企业所在行业明显快速增长或预期快速增长；（4）企业具有营销的资金和人才；（5）稳定的渠道；（6）现在利用的经销商有丰厚的利润。B.后向一体化（获得供货方公司的所有权或增强对其的控制）选择原则：（1）现在的供应商成本高昂或不可靠或不能满足企业需要（2）可资利用的供应商数量有限；（3）企业所在行业明显快速增长或预期快速增长；（4）企业具有自己生产原材料的资金和人才；（5）原材料价格稳定和供货稳定；（6）现在利用的供应商有丰厚利润；（7）企业需尽快地获取所需资源。横向一体化 选择原则：（1）企业所在行业目前较零散，但具有集中的经济条件；（2）企业所在行业处于成长期；（3）扩大规模将有利可图；（4）企业具备管理更大组织的能力；（5）竞争者由于管理或资源的原因而停滞不前。2. 加强型战略 产品市场现产品新产品现市场市场渗透产品开发新市场市场开发协同业务开发例如：现有产品与现有市场领域组合而产生的一种企业成长战略是市场渗透战略