管理的瓶颈及对策.doc

管理瓶颈1 概念 管理瓶颈就是管理活动中卡脖子的地方。就是在企业的管理系统中制约、限制管理系统运行的关键环节。管理瓶颈的三大特点1、管理瓶颈存在于任何管理系统当中。w 2、管理瓶颈多数情况下是隐形的，不易发现。不能简单的和机械设备类瓶颈类比。w3、管理瓶颈是多个共存于系统之中，各个瓶颈之间是相联系的，互相制约的；主要瓶颈和次要瓶颈是不断转化的。w瓶颈在不同的领域有不同的含义，产业发展的瓶颈，是指在构成产业关联的产业系统中，那些不能适应其他产业发展的产业。 生产中的瓶颈是指那些限制工作流整体水平（包括工作流完成时间，工作流的质量等）的单个因素或少数几个因素。对个人发展来说，“瓶颈”一般用来形容事业发展中遇到的停滞不前的状态。这个阶段就像瓶子的颈部一样是一个关口，再往上便是出口，但是如果没有找到正确的方向也有可能一直被困在瓶颈处。不管对国家、企业还是个人，寻求更大的发展的关键就是集中资源首先突破瓶颈因素。 瓶颈就是说的瓶子的脖子的意思，就是整个系统中最薄弱的环节，也就是说你的电脑的配置中有一个硬件性能限制了整个电脑的性能的时候就会出现瓶颈效应。比如你用超级豪华的配置，但是只是上了一个256的内存，这个时候你的整个电脑的性能就取决于你的内存了，加上内存性能马上提上去。 任何时候都会出现瓶颈的，因为这儿性能提上去了，那么相对较低的一个性能就会限制电脑性能，那个提上去了，又会出现新的一个。 总体上如果能够平衡，高端配高端，低端配低端。这样各个硬件平衡应用，能够满足你的要求就行了，同时也要留下一定的升级的空间。 管理瓶颈有很多种表现形式，为了研究的方便，我们将管理瓶颈进行综合，归纳为三种表现形式。第一种表现形式：一般性瓶颈。受管理系统中的瓶颈制约，造成管理系统运行速度缓慢。企业每年有发展，但比较缓慢，一次又一次失去能够快速发展的机会。w这种瓶颈在中小企业非常多。在我们的身边到处都能看到。企业经营者具有顽固的小农意识，固步自封，小富即安，缺乏战略思想，很难做大做强。w第二种表现形式：进入“瓶颈期”。企业进入停滞不前甚至滑坡的状态。这个阶段就像到了瓶子的颈部那个关口，再往上便是出口，但是如果没有找到正确的突破路径也有可能一直被困在那里。这种瓶颈在大企业甚至知名企业也存在。w 企业发展就像海浪一样有波峰和浪谷，进入瓶颈期，很正常。w瓶颈期将企业困在那里，很难受，但同时也为企业提供了一个很好的反思机会。如果处理的好，会为今后的发展积蓄能量。w第三种表现形式：管理瓶颈突破不当，出现瓶颈放大效应。w就像瓶颈路段车辆行驶缓慢，这很正常，但如果有人违规，急着往前超，可能造成堵车，甚至大堵车，这就是“瓶颈放大效应”w 。企业也是这样，出现瓶颈以后，不能盲目突破，否则就会出现“瓶颈放大效应” 。出现“瓶颈放大效应”会造成管理体系紊乱，经营绩效迅速下降，甚至致企业于死地。像三株、爱多、沈阳飞龙、秦池、旭日升等，他们都是因为对管理瓶颈问题诊断失误，盲目突破，越突破问题越大，最后迅速死掉。管理瓶颈的特点 管理瓶颈存在于任何管理系统当中。 管理瓶颈多数情况下是隐形的，不易发现。不能简单的和机械设备类瓶颈类比。 管理瓶颈是多个共存于系统之中，各个瓶颈之间是相联系的，互相制约的；主要瓶颈和次要瓶颈是不断转化的。 管理瓶颈的表现形式 （1）一般性瓶颈。受管理系统中的瓶颈制约，造成管理系统运行速度缓慢。企业每年有发展，但比较缓慢，一次又一次失去能够快速发展的机会。这种瓶颈在中小企业非常多。在我们的身边到处都能看到。企业经营者具有顽固的小农意识，固步自封，小富即安，缺乏战略思想，很难做大做强。 （2）进入“瓶颈期”。企业进入停滞不前甚至滑坡的状态。这个阶段就像到了瓶子的颈部那个关口，再往上便是出口，但是如果没有找到正确的突破路径也有可能一直被困在那里。这种瓶颈在大企业甚至知名企业也存在。企业发展就像海浪一样有波峰和浪谷，进入瓶颈期，很正常。瓶颈期将企业困在那里，很难受，但同时也为企业提供了一个很好的反思机会。如果处理的好，会为今后的发展积蓄能量。 （3）管理瓶颈突破不当，出现瓶颈放大效应。就像瓶颈路段车辆行驶缓慢，这很正常，但如果有人违规，急着往前超，可能造成堵车，甚至大堵车，这就是“瓶颈放大效应” 。企业也是这样，出现瓶颈以后，不能盲目突破，否则就会出现“瓶颈放大效应” 。出现“瓶颈放大效应”会造成管理体系紊乱，经营绩效迅速下降，甚至致企业于死地。实际上，企业的任何问题都可以通过“瓶颈分析”找到原因。瓶颈分析就是探索企业运作过程中的薄弱环节，最初的瓶颈分析来自于生产运作领域中“瓶颈工序的鉴别方法”，由于瓶颈工序存在会带来其他非瓶颈工序生产能力的闲置。这种方法同样可以用于对企业的整体运作的分析。我们看到，企业常常把技术创新作为基点，忽略了制度创新，从而产生资源不合理的配置；企业沿用创业阶段的“元老”，忽略了规模扩张所内在要求的人员素质的提升；企业一相情愿对于人力的追加而忽略了其产品的市场潜力，业务量的萎缩不能使人力得到充分利用从而导致浪费。上述的“制度”、“人员素质”和“产品的市场潜力”都是瓶颈环节的表现形式。企业的某种职能缺失，人员素质与发展需要不匹配，以及机制不完善是产生效率低下和资源浪费的原因瓶颈分析的思想可以视为分析某个特定问题的出发点，瓶颈分析需要具有一定的知识基础。企业决策者必须具有很强的系统思考能力和宽广的知识面，比如了解现代企业良好运作所具备的基本职能如人力资源、营销、战略、财务体系等及其规范的运作方式；这就不难理解为什么要求企业老总们学习课程，了解企业成熟的模式。成熟模式实际上具有“参照物”的性质，这种参照物不是通常意义上的标准，而是一种成熟的思维方式和理念系统。任何不良的外部表现都可以该类“参照物”为依据探索与“成熟模式”的差异及其内在原因，这种差异和内在原因就可以视为“瓶颈”。比如对某企业离职率高，技术外泄，人浮于事现象的分析就可以对照该“参照物”判断其内在的原因究竟是来自于哪方面：是企业战略规划问题、管理人员素质问题，还是制度问题等等，再考察哪些方面可能是瓶颈环节，或者哪些方面同时或先后是瓶颈环节。值得一提的是，由于人力资源管理工作不直接创造价值，从而被很多成长中的民营企业老总们所忽略；在这些企业成长过程中，人力资源管理实际就是“瓶颈环节”，有些老总认为人力资源管理就是传统意义上的招工、退工，再复杂一点就是“做点考评”；这种思想没有将人力资源管理职能视为一个体系的运作，没有将人力资源管理部门作为一个权力机构，从而造成制度“满天飞”，却没有制度运作的依托，这就使企业中的“人治”成为必然；这也不难理解为什么这样的“民企老总”在业务蒸蒸日上时，会经常感到力不从心；从大败局一书中，我们也看到如此多曾经叱诧一时民营企业失败案例，在危机产生时，那些曾经信誓旦旦与企业共存亡的员工各奔东西，惟恐躲之不及；人力资源管理的薄弱已经成为阻碍很多民营企业成长的瓶颈。一线人员因废品率高，交货不及时而不得不加班加点，这种消极的现象可能是操作人员素质问题，沟通问题，设备问题甚至是机制问题或者说各类问题兼具。有这么一家中日合资企业，由于是生产，而且中方厂还有日方股份，这就出现这样的状况，日方既是客户又是老板的情况，即使存在交货不及时，采购不到位，修改频繁而造成废品率提高等问题，企业经营者也无法作出有效的改善；此时，机制上的缺陷就是瓶颈环节从宏观来看，瓶颈一般可以分为资源瓶颈、市场瓶颈和法规瓶颈（见瓶颈管理；企业资源管理研究中心，王玉荣编著），如果我们把瓶颈分为内部和外部两类，那么资源瓶颈是内部的，市场和法规瓶颈则是外部的。内部瓶颈和外部瓶颈是有相关性的，内部瓶颈和外部瓶颈可能同时存在，也可能一类瓶颈的解决会相应产生另一类的瓶颈，这就要求企业决策者对企业的历史、机制做系统性的思考，探讨哪一类瓶颈应该优先解决，比如，有的企业销售量总是上不去，这可能是内部分配不合理，也可能是营销工作不到位，也可能是市场竞争激烈，也可能是宏观经济不景气等原因。同时，我们也应该看到，一种瓶颈的解决可能会有助于发现另外一种瓶颈；比如，市场情况好，业务量大，势必使内部闲置的资源如人力资源得到充分利用，促进内部效率的提高，此时，资源瓶颈的问题就暴露出来，比如人员素质，技术水平差异等等。我们现在所推崇的“知识管理”在很多企业中首先会遇到硬件方面的瓶颈，大多数情况下，企业决策者很容易地找出“硬件平台”的障碍并及时建立、完善或改进，然而，知识管理更需要的是“软件平台”，这是一个企业文化的层面，“软件平台”是通过对员工满意度的改善、制度整合能力的提高以及良好的团队建设等建立的，“软件平台”往往继“硬件平台”之后，成为知识管理的瓶颈；比如说，这种对企业资源进行整合的信息系统需要高额的投入，但建立起来以后又往往流于形式，为什么呢？就是实施系统的“软环境”没有建设好，组织的软环境就是系统功能实现的“瓶颈环节”。瓶颈环节的解决并不是“免费的午餐”，往往需要投资但很难看到现实的结果，甚至需要企业能经受一段时间的“阵痛”，这可能会与企业决策者的理念、短期目标相矛盾。一般而言，瓶颈环节解决时会遇到以下问题：系统性的投入。比如，组建人力资源部，完善人力资源管理的职能，并以此为依托进行公司“软环境”的建设；这势必带来成本的增加。这种投入由于不能直接创造价值，带来效益，往往很难为急功近利的决策者所接受。在委托代理体制下，决策者还会仅以短期财务表现来取悦股东欢心，而漠视瓶颈环节的存在。附加的开支。如果瓶颈环节的人员素质太差，可能会需要更加合适的人选予以合作或者替代，这将造成短期成本的增加；同样地，对员工作业环境的改善，设备的更新，都会追加投资。SPAN lang=EN-US 组织的稳定。解决瓶颈环节可能会带来相关的改革，如使企业流程重组，使人员工作内容增加或改变，这尤其会影响长期以来企业元老们形成的工作习惯和思维方式，相应的分配模式变化也会动摇其既得利益综上所述，瓶颈分析对企业决策者而言是一个有效的组织诊断方法，但在实际操作中需要决策者具有相当的魄力和充足的勇气，并要勇于面对意想不到的困难；而瓶颈的解决却能为企业带来丰厚的回报，促进组织的良性循环，使资源得到最充分的利用，提高生产效率，提升企业核心竞争力你遇到的是哪方面瓶颈？详细说说看。关于职业规划：建议你从以下几个方向思考一下：1、你的兴趣是什么？你曾经想成为什么样的人？你对哪些知识比较有感觉，能够深入发展下去？如果不知道自己的兴趣，你可以去第一职场论坛职业测评版块做一下免费的霍兰德职业倾向测评，对自己的兴趣有一个大致的了解。2、你的性格适合做什么？不同的工作，适合不同性格的人去做。认清楚自己的性格，是非常重要的一步。你同样可以去第一职场论坛做一下DISC性格测评，了解下自己的性格特质再做决定。3、你的优势和特长是什么？有哪些拿得出手的能力？对于自己欠缺的能力，应该怎样去做？4、你性格本身存在哪些弱点需要克服？不要让弱点成为你成长中的绊脚石。5、第一职场论坛置顶的帖子中有一个追随自己的心设立职业生涯目标的14步练习法，你可以看一下，照此方法规划下自己的职业生涯。 6、职场救赎写给迷茫中的草根族一书第一章也提供了比较细致具体的方法，对你非常有帮助，你也可以去书中寻找答案。如果以上方法仍然解决不了问题，欢迎随时沟通。一、工作效率低。很多工作不是我们能掌控得了，即便我们改善方法方式也效果不佳，但这些工作确实是我们的工作范围，所以给人的印象是效率低、没亮点。二、积极性问题。相比其他部门岗位，我们所承担的责任和个人的收入确实太不成正比了。大伙不是不干活，而是工作量很大，所以很不想再接难干的活，特别是其他部门推过来的工作。三、本人懒也是相比以前，工作9年得了5次先进个人和2次先进班组，应该在单位里不算懒。只是觉得真的难搞，提不起积极性。有人说，小企业发展规模有道坎。在年收入达到千万美元时，很多小企业老板发现，增长没有以前快了，使尽各种办法还是在这个规模徘徊。这些迷茫的小老板，该如何突破千万的坎，把做大梦想变成现实？其实，制约小企业发展的一个重要方面是他们摸趴滚打的经验。小企业规模不大，组织结构相对简单，而且结构、制度、流程等处于动态、快速的变动之中，企业上下都积累了灵活处理业务的经验。在企业发展到一定规模时，灵活就成了管理的瓶颈，规范化提上了日程。在这时候，信息化成为不少老板规范企业管理的工具。然而，规范管理与员工长期积累的经验习惯发生了冲突，员工对规范管理产生了抵触情绪，而这种情绪的具体体现是对信息化的不满。改革是否该继续推进，该如何推进？这是本期海外案例中CEO所要面对的。这家来自加拿大的控制设备公司，年收入只有一千多万美元，有着许多小企业的典型特点。它的遭遇也正是目前我国不少小企业所面临的困境。为了能更深入地分析这个案例，我们特别邀请管理专家点评案例。让我们一起分享这个来自加拿大的小企业突破管理瓶颈的经验。怎样才能让员工用上新的应用软件？冻结他们的邮件。加拿大制造商戴维斯控制设备公司（Davis Controls，简称戴维斯公司）的CEO认识到进一步做大的突破口是提高效率，他为此推广流程改造，结果遭遇了包括CTO在内所有人的抵制，他不得不采取冻结邮件账号这样的极端政策。做大突破口：降成本VS提效率戴维斯公司位于安大略省，已经有75年的历史，专门生产流程控制装置及工厂自动化设备。这是一家典型的小企业，多少年来公司规模一直在一千万美元左右徘徊。那时，整个制造行业正处在突飞猛进的发展时期即使现在依然如此。戴维斯公司的客户将目光转向中国和其他亚洲国家更为廉价的进口产品时有的客户甚至将移师海外。尼尔蒙哥马利（Neil Montgomery）是戴维斯公司的CEO，他开始思考一个问题：“该怎样才能留住老的客户，发展新客户，突破千万瓶颈？”在蒙哥马利面前，有多种道路，公司里面也有不同的意见。降低成本是人们常提到的一个办法，比如：从其他国家进口更廉价的原材料，降低人力成本，压缩不必要的办公开支。还有人提出，从长远来看，生存和发展的关键在于提高员工的效率。蒙哥马利深知，成本可压缩的空间比较小，可是效率提高的方法在哪里？长期以来，戴维斯公司员工积累了一套成功的经验，那就是灵活处理各种业务和工作。由于公司比较小，很多工作都是一个人从头跟到尾，每个员工都对自己一块业务了如指掌，总是采取各种灵活的方式处理。他发现这种方法也有弊端。最明显的就是，在一项工作需要多个人协同完成的时候，大家总是想当然地以为别人知道他是怎么做的，事实上别人并不知道，就这样摩擦产生了，效率也下降了。很多时候，某个信息应该被协同工作的人都知道，事实上却只有一两个人知道。蒙哥马利解释说：“如果我发给你一封邮件，你再回复给我一封邮件，那么信息永远是封闭的，只属于两个人。但是有些信息对于了解一个客户的账户记录至关重要，需要每个人都有所了解。”他希望利用一套工作流管理软件和知识共享应用软件，提高工作效率和敏锐性，从而应对来自国外供应商日益激烈的竞争。他选用的这款软件旨在实现获取客户账户信息以及处理订单等业务流程的自动化，并能简化休假申请批准手续等。为此，戴维斯公司在2001年投资30万美元从易科（一家位于荷兰的软件公司，2005年年收入为2.9亿美元）购买了一套应用软件。这套软件包括针对财务和会计的后台应用软件，以及针对客户关系管理和人力资源的前台应用软件，主要适用于中小型企业。蒙哥马利认为在实施ERP、工作流管理以及商业职能的过程中，最大的挑战不是来自于技术，而是来自于人。为了说服了大家，他苦口婆心地让大家认清公司的形势，并详细讲解使用这种软件及其工作流管理功能的好处。他表示，除非戴维斯公司提高效率，否则公司的生存就会面临威胁，而员工的工作也将不保。戴维斯公司引进的易科软件是提高效率战略的支柱。可是要让它发挥出应有的作用，首先必须让员工正确使用其中的工作流管理功能。例如，通过获取所有客户信息，戴维斯公司的员工就能够更有效地跟踪和服务客户。假如某个客户最近购买了一个新的锅炉控制器，并且提到六个月后还要从市场上购买能够远程监控锅炉的仪器，那么这一信息就能被捕获并得到共享，而不是仅仅是放在某个人的脑子里或某个人的电子邮件里。管理点评在发展的不同时期，公司有不同的特点，创业期的企业好比兔子，特点是灵活敏捷；成长期的企业好比狼，特点是有一定实力，注重团队协作；而成熟期的企业好比骆驼，特点是有丰富的储备，实力强劲。创业期间，靠各种灵活的方法，企业最大限度地降低了运营成本，获得了生存的空间。在成长期转变时，如果还固守这套经验，就会阻碍企业进一步发展。使用新的方法提高效率，获得更大的发展空间，是小企业做大的突破口。面对改造阻力：大棒VS胡萝卜有了工作流管理应用软件，就不再需要一堆一堆的纸制文件。而且同样重要的是，工作流软件能够确保不会遗漏任何一个客户的寻价或订单，尤其是在员工辞职交接工作的时候。但是江山易改，旧习难移，让所有的员工改变原来的工作方式，完全接受新的工作方法是有一定难度的。更让人头疼的是，员工可能会因为担心失去对信息的控制权而拒绝使用新软件如能够获取所有关于客户账户信息的应用软件。要让每一个员工都合理使用企业应用软件中的工作流管理功能，这对于大多数企业而言都是一个颇费心思的问题。所谓工作流管理，其实就是一种利用软件实现自动化的商业流程，例如处理成本报告，定购办公用品，发送客户订单或寻价，或跟踪销售情况等。完成这些任务或业务流程的各个步骤已经被编入应用软件当中，而相关的文件或表格都会自动传输给负责处理或批准的人。软件中还有可能包括提示和监控功能，例如提醒某销售经理某项订单是否已经按时发货。为了让员工接受新流程，蒙哥马利让每一位员工参加培训，学习如何使用易科软件（Exact Software）公司的应用软件。为了让员工使用新系统，蒙哥马利费尽口舌不厌其烦地向员工讲解这套系统的优点如可以完整清晰地浏览客户账户信息。结果连连遭遇员工的抵制，无奈之下，蒙哥马利发出了最后通牒，强制要求员工使用该软件，不允许他们使用电子邮件，以完成业务流程的简化。遗憾的是，蒙哥马利发现只有一半员工执行了他的命令，而另一半继续我行我素使用电子邮件避开新的应用系统，这让他忍无可忍，于是冻结了他们的邮件账户。后来，他又发现自己的两个手下（包括公司的CTO）竟然也采取不合作态度，于是他直言不讳地对他们说，既然大家意见分歧，不如分道扬镳。蒙哥马利对待这件事情的态度很明确：如果他们认为工作流管理有没有他们的参与都无所谓，那只能说明他们对公司的业务也无关紧要。“当时有人砸我的办公室门，说我像独裁者一样盯着他们的一举一动。”蒙哥马利回忆说，“但是我仍然保持清醒的头脑。我告诉他们，你们可以打我骂我，但是总有一天事实会证明我是对的。”管理点评大多数人都喜欢按照既有的习惯做事情，不喜欢改变。不只是流程改造会遭遇阻力，任何改革都会遭遇阻力。面对阻力，大棒政策或者胡萝卜政策都有其优缺点。在大棒的高压下，很多意志不坚定左右摇摆的员工就屈服了，改革得以顺利推进。大棒容易招致员工的反感，导致一些员工采取非暴力不合作的态度，使改革陷于僵局。胡萝卜政策比较人性化，容易得到许多员工的认同，后遗症就是改革不彻底，对一些顽固分子无能为力。当然，什么策略或者策略组合更合适，取决于企业领导的管理风格，以及阻力的大小。在现代管理中，两手都要硬或先礼后兵都是常见的管理方法，因而，规章制度、罚款、奖励、说服教育常常是并行的几种政策，可能不同时期有不同侧重。坚持时间：长VS短蒙哥马利的付出获得了回报，大多数员工都采纳了新应用软件。但是，正如其他许多有着近75年历史的公司所面临的问题一样，总有些人抵触新鲜事务。蒙哥马利并不愿意挥舞大棒，威胁解雇员工或冻结他们的邮件账户，但是最终他还是采用了大棒政策。“要想做成这件事，你必须要从上至下让每个人都买账。” 蒙哥马利说，“想要实现一个投资巨大的决定，你必须做好一切准备斗争到底。蒙哥马利之所以这么说，得从1996年说起。戴维斯公司旨在提高公司效率和敏锐度的举措始于1996年。当时蒙哥马利决定报废公司原有的基于DOS系统的财务和会计软件系统位于俄亥俄州的ERP厂商Macola公司的一款套装软件。当时这个系统已经有20年之久，无法满足公司的许多需要，例如处理多个币种和税款的能力。2001年，Macola被易科收购。随后，易科将Macola的产品与自己的应用软件相结合，推出了客户关系管理模块、文件管理模块、人力资源管理模块、电子工作流管理模块，商务分析模块以及业务活动监控模块。当易科首次推出结合了Macola ERP软件的新模块时，戴维斯公司成了第一个吃螃蟹的人。这种通过一个供应商和一个兼容平台的做法让维戴维斯公司拥有了一个关键的优势，即所有的应用软件都是在同一个微软SQL Server数据库上操作的。这就意味着，蒙哥马利或者某个销售经理只需要在关键词搜索中健入一个词条例如客户的名字，就能得到所有的参考信息，无论那些信息存储在销售模块中还是财务模块中，或者客户关系管理软件中。总之，销售队伍中的任何一个员工都能够查看每个客户的定单，以及投诉或者未来的购买计划。蒙哥马利认为，这种内置工作流管理的最大功劳就在于让戴维斯公司实现了事半功倍工作效率提高了三四倍。尽管事实证明蒙哥马利是对的，当时人们并不是这样认为的。刚开始，有人按照新流程办事，有人不理睬这一套，效率不升反降。坚持一段时间后，蒙哥马利情况有所好转。休假申批程序就是一个简单的例子。在很多公司，员工申请休假可能只需要给领导发一封邮件，然后领导根据公司制度予以批准或者出于工作需要更改休假日期。其中没有正式的文件，也不会通知公司人力资源部门，这样一来就很难解决一些潜在的纠纷，如员工认为自己应该得到更多的假期。在电子工作流管理中就像戴维斯公司实施的应用软件一样，休假申请和批准是自动化业务流程的一部分。员工通过填写电子表格提出申请；随后将表格发送给批准主管，同时转发给人力资源部门用以调整休假期间的工资和福利，然后再将申请返回给员工签字认可。对于更为复杂的业务流程例如处理购货订单，可能需要嵌入大量的自动批准和监控功能。例如收到一个购买需求后，可能会同时引发多项工作：检查目前库存，向供货商发出电子订单；如果订单的价格超过客户的特定信贷额度，可能还需要获得财务经理的批准。将购货订单工作流与一种叫做事件管理的软件相结合，就能引进更多的功能：自动监控或业绩测评。例