管理艺术的商人见解.doc

谈企业管理一、管理艺术的商人见解 香港首富李嘉诚日前又在汕头大学讲论管理的艺术。他提及，一个好的管理人员在需要懂得管理人之外，更要懂得自我管理。重要的是懂得运用古希腊学者阿基米德发现的杠杆定律，以节省资源和提高效率。而聪明的管理者，要专注于研究出支点的位置，因为支点的正确无误才是结果的核心。近年，李嘉诚屡次在汕头大学发表关于商业的思考心得，每每都有出人意料、视野广阔的见解。例如，一般人都认为范蠡功成而急流勇退，与世相忘于江湖，是人生至境；而富兰克林搞发明小技和参加美国独立运动的政治，是俗世功业，等而下之。而李嘉诚则对此大有另外的见识。他说范蠡是为了个人的“虚妄”，富兰克林在美国独立成功后，“让位”给华盛顿，从另一方面协助建立美国体制，是真智慧、真伟大。他认为富兰克林的人生境界，高于范蠡。最令人感兴趣的是，李嘉诚谈老板和领袖的区别：“做老板简单得多，你的权力主要来自地位，这可能来自上天的缘分或凭仗你的努力和专业的知识；做领袖则较为复杂，你的力量来自人性的魅力和号召力。要做一个成功的管理者，态度和能力一样重要。领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让人感到渺小。”从商而谈权力来源，而且举重若轻，两句话便勾勒出跨越几千年社会发展的不同类型的权力来源。把商业管理视野扩大到权力来源的层次，这是李嘉诚讲话的魅力。一直有人猜疑，李嘉诚的关于商业的长篇讲话，事先都有一等一的高手为之捉刀，所以每每能够出其不意又能带出新境界。姑不论此事是否属实，但是他引香港问题的分析架构入商企管理，解剖香港这二十多年的政治转型，可谓融会贯通，可以顺手拈来，自成佳句奥思。李嘉诚对此更有妙语，称自我管理是静态管理及培养理性力量的基本功，是人把知识和经验转变为能力的催化剂。“好的管理者”首要是“自我管理”，以身作则。他说：“想当好的管理者，首要任务是知道自我管理是一大责任，在流动与变化万千的世界中，发现自己是谁，了解自己要成什么样是建立尊严的基础。”其实，李嘉诚之见，又岂局限于商业领域。治国平天下，道理孰几近乎！二、有效团体管理技能是管理成功的先决条件 团队管理的成功在很大程度上取决于管理人员对下属人员的了解、影响、沟通、教导和指引的能力与人们一起工作的能力是管理成功的先决条件。团队管理技能就是团队长利用恰当的管理手段和方法把知识转化为生产力。因此，团队管理技能包括：1、技术技能：主要是从事自己管理范围内所需的技术和方法。辩证的象征性说，管理层次越低的管理人员就越需要具有较全面的技术技能。2、人际关系技能：一个团队长或管理者大部分时间和活动都是与人打交道，对外要与保户纵横之间进行联谊和接触，取得共识；对内要联系下属，了解下属，协调下属，调动员工的工作积极性。所有这些都必须要求管理人员具有良好的人际关系技能，这个技能对分支公司总(副)经理、团队主管、主任都具有同等重要的意义。在相同的条件、背景、环境下，一个具有这方面技能的管理者肯定在经营过程中取得的成功概率要大得多。3、概念形成技能：指保险公司经营者进行抽象思维换位思考，形成清晰概念的能力。作为团队长，需要快速敏捷地从纷繁复杂的环境中辩清各种因素的相互关系，抓住问题的实质和要害，并根据复杂形势和矛盾问题果断地作出正确决策。4、诊断技能：一个优秀的、成功的经营者，团队长必须具有诊断甄别能力。根据组织内部各种现象和表象来分析研究事物的内涵和本质。5、分析技能：指管理者在某一形势某一环境下分析鉴别问题主要矛盾的能力，分析各种问题的相互关系和普遍联系，找出其中最主要的问题和解决问题的主要方法。总之，一个成功的管理者必须具备上述五个方面的管理技能。但是，针对不同层次的管理者，在这些方面的要求有所区别。例如，针对高级管理人员的技术技能的要求比一线负责展业事宜的主任、主管要求低一些，而概念形成的技能，对诊断和分析的技能，则要求就比高了。作为经理人，你不必了解技术如何动作，但要了解技术可能做到什么。同时，管理者还要具备自我反省技能：应该深刻理解自己的工作，应能敏锐地意识到自己对机构的影响，并通过自我反省进行学习，形成概念技能。所谓概念技能包括把企业看作一个整体的能力，各个爱岗敬业的保险经理人形成一个利益共同体。各个不同职能的相互依赖，其中一部分有所改变，会影响其余各个部分。任何决策的成功与失败有赖于制定决策者和执行决策者的概念技能。不仅保险各部门的有效协作有赖于职业经理人的概念技能。公司的经营作风和品格以及整个战略发展方向一并有赖于管理人员的概念技能。最高级管理人员(董事会，总经理室成员及分公司管理人员)决定企业的作风，决定着公司的特征，使本公司的经营方式和方法有别于其他金融企业，从而便于创造卓越的知名保险品牌。管理人员被提拔的管理层次越高，会话管理技巧就越重要。这种技巧又分为技术方面的技巧，做人的工作的技巧和概念形成方面的技巧。他们的会话管理技巧将在很大程度上决定他们作为职业经理人是否成功。因此，提高这种技巧的好处是非常显著的。它的优点包含以下内容：1、知道如何迅速地从人们那里获得有用的信息。如人力资源、保险可保资源，保险的社会法律、保险监管、资产资源优化组合等；2、能够游刃有余地处理各种异议和反视意见；3、能够以一种或多样方式处理那些难以应对的人，使得他们作出积极的而不是消沉的反应；4、能够虚心的接受批评，采纳谏言；5、提高诸如面谈和评价别人的特殊技巧；6、能够认识暗示和线索，并根据他们解决问题和取得更大进步，掌握更深奥的知识；7、能够以令人满意的方式提设经营技巧；8、在会话中做到从容不迫，知道如何达到令人满意的程充；由于承认别人的意见、观念、信念和自己有不同之处，他便善于领会人家的言语和行为究竟表达什么意思，他也同样善于通过自己的行为按照别人能接受的含义把自己的理念和含义传达给别人，同时，能够觉察部属的局限性，明晰员工的用处和长处，利用长处为公司作贡献。为了有效的管理，经理人必须把计划、组织、指挥、控制这些职能付诸实现。但在实现这些职能的过程中，能否真正获得成功，在很大程度上取决于管理者是否正确地估计形势，正确地作出决策，敏感地抓住问题。也取决于管理人是否能好人的工作，调动职工的积极性，以实现公司整体目标。四、企业战略性管理沟通模式设计 企业战略性管理沟通设计必须包括以下几个方面的内容：一是企业的战略管理沟通设计必须与企业的基本组织结构与日常管理架构重合或整合在一起，即三者互相配合，融在一体，而不是互相分离。与之相对应的企业战略性管理沟通设计，主要是指管理沟通模式的沟通渠道结构设计。二是企业管理沟通的方式、方法设计。企业有了正常和顺畅的沟通渠道，并不能保证管理沟通顺利进行。在具体的管理沟通活动中，方式、方法不同，会造成沟通效果差异。如果我们想要保证必要的沟通效果，必然要对每一类比较大的具体沟通进行沟通方式、方法的设计。三是企业管理沟通内容的设计。本论文已经对管理沟通的内容做了较为详细的区分，详细的沟通内容的设计有助确保所有应该沟通的信息都各有自己的渠道与方式在沟通，从而避免企业管理沟通设计有所残缺。四是管理沟通的目标与原则设计。管理沟通必须有明确的目标，管理沟通也一定要遵循必要的原则，才能达到预期的沟通目的。没有沟通目标与沟通原则，企业的管理管理沟通活动无法正常有效地进行。五是企业管理沟通模式设计还应当包括企业管理沟通的监督、支持体系，与管理沟通的效果考评体系。这也就是企业对企业管理沟通模式的维护、管理。一、企业战略性管理沟通设计的渠道设计企业战略性管理沟通模式的设计,首要的工作是要进行与企业管理目标相匹配、相适应的管理沟通渠道的设计。而正如上所述,管理沟通渠道的设计又必须与企业的组织结构与管理结构相融合,三者合而为一体,才能构成一个完整而精练,全面而高效能的管理沟通系统。笔者以最简单的采用直线型的组织结构与管理架构的企业，进行企业管理沟通渠道设计为例来进行说明。关于直线型企业应当如何构建完善的管理沟通模式,笔者在上面已有初步论述。从前面的论述笔者可以看出：企业的规模与业务模式决定了企业应该采取的基本组织结构与日常管理结构,而企业基本的组织结构与管理架构又构成了企业企业管理沟通渠道结构的主干部分。抛开或缺少这些主干部分,企业完整的管理沟通渠道体系也就失去了基础和骨架,犹如空中楼阁,无法建立。但我们也可以看到,虽然企业的基本组织结构与管理架构构成了企业管理沟通渠道结构的主干部分,但如果没有别的更多的管理沟通渠道的设置,则管理沟通渠道体系也不完整,无法充分实现管理与管理沟通的目的,最终无法实现企业生存发展、获取预期利润的根本目标。因此,管理沟通渠道设计,一方面一定要与企业的组织结构与管理架构相重叠;另一方面,又要看到企业基本的组织结构与管理架构仍然无法全面覆盖企业管理所应该覆盖的管理沟通范围。要形成和达到完整的企业管理沟通渠道结构,必须在它们之中之外,适当加入某些新的沟通渠道才行。企业管理沟通渠道结构的设计、设置,决定了整个企业进行管理沟通的基本地图或路径,它是企业成员对内对外能够进行沟通的基础设施与必要前提。沟通渠道体系的完整合理,在很大程度上决定了管理沟通的完整性、适当性与可实施的程度与可实现的沟通效率、效益。比较复杂的大规模的企业虽然采用的企业组织结构与管理结构各不相同,但其战略性管理沟通渠道的设计原理与简单企业是一样的,它们的管理沟通模式都必须遵循管理沟通的十大基本原理和十大基本原则,它们的战略性管理沟通模式也都必须包含并融合组织结构、管理架构于其内,并且根据每个企业自己具体的特点及其管理的需要,补充不同的管理沟通渠道设置,形成具有不同特点的个性化的企业管理沟通渠道模式。二、企业战略性管理沟通设计的方式设计企业战略性管理沟通模式设计的具体沟通方式、方法的设计也不可或缺。事实上,不同的沟通内容与沟通目的,会要求和形成不同的沟通方式。如有时沟通的具体方式必须是命令式的,发布指令者必须表意准确、斩钉截铁,而接受者也明白该指令必须接受,没有商量或讨论的余地。而在另一些时候,管理沟通所采用的方式又必须是间接与迂回的,如果采用的是直接,尖锐的沟通方式,沟通就要失败,导致结果达不到进行管理沟通的目的。管理沟通的方式、方法规定的是管理沟通形式的一些具体细节。如企业规定,部门经理向总经理汇报工作的渠道是一个月开一次部门经理工作会议,这是管理沟通的渠道设置问题。但具体的会议时间、地点、方式等则属于管理沟通方式、方法的范围。如,企业可以规定每月的部门经理会议均在该月的3号举行,会议的时间为三小时,各部门必须每次派出经理或经理代理人开会,每个部门经理开会时必须提交上月工作小结与当月工作计划,并规定其发言时间为十五分钟,等。所有这些方式、方法问题都应该在设计战略性管理沟通模式时加以规范。没有这些规范的方式、方法,设置良好的管理沟通渠道也无法保证管理沟通活动正常进行。如开工作会议时,我们经常可以看到,有的部门经理发言滔滔不绝,而有的部门经理根本没有履行进行必要沟通的意识或机会。这是因为企业对于会议沟通的方式、方法缺乏规定所造成的沟通不灵。每一种沟通方式、方法上的设计缺乏或设计错误,都会使本可有效进行的管理沟通渠道损害或失去其有效性。一个企业对于每一种管理沟通行为过程的方式细节应该，而且完全可以一一祥细规定。而且在企业中,许多主要的管理沟通活动的发生是重复性的,它们应采取的具体沟通方式、方法完全有规则可循。因此,只要企业坚持不懈地细化、完善各种管理沟通行为过程的方式细节,必能在花很少成本的前提下,逐步形成科学、规范的管理沟通方式体系,如部门经理每月例会会议制度,等等。沟通方式方法正确与规范,一方面可以减少管理沟通资源浪费,另一方面又能切实提高管理沟通的准确性和效率。三、企业战略性管理沟通设计的内容设计企业战略性管理沟通设计的重要组成部分,必定包括对企业管理沟通必须进行管理沟通的内容进行设定。企业在经营管理过程当中,会产生和接受到多种多样、纷繁复杂的管理信息。一般说来,有实力与能力的企业与管理者可以处理更多的信息。而一些小的企业或较弱的管理者则由于资源、能力有限,并非对所有有用的信息都能予以及时分析处理。因此,企业必须根据自己的实力、能力情况,对企业管理沟通所必须进行处理,传送的信息进行分类区分,公布明确。事实上,管理沟通的内容具有不同的层次,由最基本的情感信息、日常操作性业务信息,一直到企业战略信息与企业文化、哲学与使命,每一个层次的内容都需要相应的管理沟通。有的企业只注意日常操作性业务信息的沟通,但却严重忽视企业发展战略,企业文化的沟通;或者只注重企业战略的沟通,而忽视企业成员间情感的沟通,等等。管理沟通内容在某个层次上的沟通内容的缺少,都会影响到企业管理沟通的内容的全面性和完整性,进而影响企业管理的效果和水平。事实上，企业中有相当一部分管理沟通内容，是任何企业要进行管理都必不可少的。但另有一些重要性稍弱的管理沟通内容,则可以根据企业自身当前的实际需要加以取舍处理。如以企业对外沟通中的顾客关系管理为例。当你的洗衣机卖给了你的顾客后,你理应免费送货上门,但你现在的销售价格是如此低,边际利润是如此的小,以致于你根本无力负担送货费用。在这种情形下,你决定舍弃这种服务,从管理沟通学的角度讲,也就是忍痛舍弃送货上门以满足顾客经济、便利与情感需要的有益沟通,转而只能用几句礼貌语言加以代替。又如在某些企业中,由于行业竞争相当激烈,企业未来三五年或十年的发展战略在企业内外均严格保密,企业中,也只有几个领导者掌握着这一秘密,目的是为了防止竞争对手模仿或提前做出应对准备。在这种情形下,企业未来发展战略内容即不在企业全员范围的管理沟通内容之列。四、企业战略性管理沟通设计的目标设计企业战略性管理沟通设计自然不能没有明确的目标。企业管理沟通的目标与管理沟通的内容一样,具有多层次、多样化的层次性。企业整体的管理沟通应该达到企业管理的整体目标,而各个具体、局部的、琐细的管理沟通也应该具有各自明确的沟通目标。从理论上讲,每一个管理沟通行为过程的设计,都必须有一个或多个管理沟通目标与其相对应。如,企业之所以要设立总经理信箱,是为了让那些平时根本没有机会和渠道向总经理提出各种工作、管理意见的员工,能够有一个直接的沟通渠道向总经理提出自己的意见;而企业总经理室就应收款管理下达一个正式文件,是为了让全体业务人员精确列误地理解公司要求他们在三个月内切实加紧应收款管理,降低坏帐率为1%;而公司规定人事部必须向每个过生日的员工送只蛋糕,并附上热情洋溢的贺卡,是为了表达公司对员工生活的关心,等等。企业管理沟通的渠道、内容、方式等等的设计必须具有明确的目标与目的性,这是为了防止企业为了沟通而沟通的沟通形式主义,而最终偏离了企业管理沟通的根本经济与社会目的。五、企业战略性管理沟通设计的原则设计无论如何,对于具体的现实中的企业而言,管理沟通的原则确实并不是不言自明的。因此,企业在进行战略性管理沟通模式设计时,应该首先明确设计管理沟通模式应该遵循的管理沟通原则。虽然管理沟通设计不能一次性完成,或永远不变,管理沟通模式本身也是动态发展的,企业在不同时期不同综合条件下,需要不同的管理沟通模式,但其发展变化并非随心所欲,而是仍然有一些基本的相对比较稳定的普遍性的管理沟通原则可遵循。这些原则能够指导我们如何处理好管理沟通中设计中的许多问题。所有企业的管理沟通无疑都应该遵循笔者在前文已论述过的十大管理沟通原则。但在具体企业管理实践中,这十条原则仍然还没有将具体企业个性化的沟通原则一一穷尽。不同的企业还可以具备它自己的某些小的沟通原则.这些原则公开或体现在企业管理沟通模式设计与管理沟通行为过程里。从理想化的角度来看,企业应当明确公开自己的管理沟通原则,务必使企业成员人人皆知,以可以避免在管理沟通模式发生变化时,有些成员违反沟通原则,谋取或保护私利。六、企业战略性管理沟通设计的支持设计企业战略性管理沟通模式设计里面,还不应该缺少对于企业管理沟通模式的支持、维护体系。这一体系主要由所有参与沟通的管理者与被管理者的行为规范,以及企业设计的管理沟通模式的维护要求所组成。企业中人人都有责任遵守管理沟通制度所规定的沟通职责,维护好正常的管理沟通活动秩序。尤其是总经理与企业人力资源部,他们分别作为一个企业的最高领导、管理权威与制度制定、执行权威,对企业管理沟通系统的维护、支持负有不可推脱的重要责任。目前,在西方有些先进企业,已经率先设立了专门负责监督、管理企业正常沟通的沟通专员。无疑,这是一项在企业管理与管理沟通中十分重要的管理创新。虽然目前沟通专员的职责可能只限于员工关系与劳资分歧的处理,但随着管理沟通理论与实践的深入发展,沟通专员必将负担起监管整个企业所有管理沟通行为的职责,负责所有管理沟通的制度设计与改进、维护事宜。越来越多的企业会在人力资源部或直接在总经理之下,设立一个专门职位,如沟通专员或沟通总监,是完全可以预期的。七、企业战略性管理沟通设计的考评设计与企业战略性管理沟通设计的支持设计相对应的是,企业的管理沟通行为过程还必须有一套完整的沟通绩效考核体系,来对管理沟通效果即效率与效益进行评估分析。此项研究目前尚未起步,但在前文已经论述过,以某一种或多种方式来量化测评管理沟通的单个或整体效率、效益在理论上与实践上是完全可能与可行的。随着管理沟通研究的深入细致,如同对业务工作建立起一套绩效考核体系那样,对管理沟通也建立起一套科学完整的考核体系的日子已经日益迫近。当企业已经设立了沟通专员或沟通总监,沟通考评体系的设计与考评执行就可以交给他去制定、完善、实施与完成.对企业管理沟通模式的考评,至少可以从以下三个大的方面进行:一是考核管理沟通的效率,包括管理沟通速度、管理沟通数量与管理沟通质量三个细分指标;二是考核企业管理沟通的效益,即考核管理沟通的产出与成本及其对比关系;三是考核管理沟通模式的适应性与可变性即弹性,与可发展的成长性。企业管理沟通模式应该是个动态发展的模式,它也应当随着企业发展变化而调整自己的构成。企业管理沟通的考评,以及管理沟通与企业目标管理、供应链管理、客户关系管理、无边界行为、学习型组织等等最新管理理论的紧密联系,与其它众多的管理沟通问题一样,虽然已经取得了一些有益的经验与成绩,但要取得更丰富、更深入的研究成果,仍然有待于笔者及有志于深研管理沟通学科的学者继续共同努力。总之，管理沟通作为企业管理的基本行为,是企业成员交换信息、交流情感、共享智慧的根本途径。对管理沟通的深入理解和透彻把握,的确能极大促进企业成员对于企业管理哲学、管理目标、管理对象、管理方法及管理原理等等一系列管理问题的深刻理解和准确把握,对改善企业文化、提高企业生产率、协调企业内外关系等多方面具有极大帮助和启迪。管理学界和企业界对于管理沟通的研究与应用,不仅应该从沟通技术和单个的沟通事件来研究和应用管理沟通,更应该从管理的哲学、战略、战术、技术、实践等多个层面深入探讨和实践管理沟通,更应该从现代企业管理所处的内外部管理环境及管理对象、管理目标、管理任务等的变化来总揽全局,牢牢把握现代信息经济时代背景下新的管理与沟通的关系：沟通就是管理的核心和实质。企业管理沟通作为一般沟通在企业管理中的运用,既又一般沟通的共性,又有企业管理的特殊性,管理沟通的根本目标均是为了实现企业的管理目标,即促使企业成长和获得预期的经济利益。而管理沟通要达到预期的管理效果,必须管理沟通应当遵循管理沟通的十大沟通原则和十大沟通原理。并且对管理沟通的不同层次的内容应该采取有针对性的沟通方式方法进行有效沟通。管理沟通的目标不是一方说服或征服另一方,而是双方达成共识,化冲突与矛盾为融合。企业全部的管理沟通活动应该围绕管理的目标任务和职能来设计和展开。为了使企业的管理沟通产生最大效益,企业必须进从企业经营发展战略和企业全局的高度出发,根据各个企业自身的组织结构和管理结构,制定企业的战略性管理沟通模式设计。企业战略性管理沟通至少应该包括：沟通渠道设计；沟通方式设计；沟通内容设计；沟通目标设计；沟通原则设计；沟通支持设计；沟通考评设计。良好的战略性企业管理沟通模式是企业管理能产生高效益的必不可少的重要工具。绩效管理成功取决过程的控制 判断一个绩效管理体系成功与否的关键不在于你是否给你的员工打了分，分了等，也不在于你是否制造了员工为应付绩效考核而忙乱的局面，而在于绩效管理的过程是否得到了有效的控制，直线经理在绩效管理的过程中是否体验到了由此带来的成就感，是否体验到了管理的快乐，愿意为绩效管理而付出更多，理由是他们需要这么做，这么做对他们有利，这才是判定绩效管理体系的设计是否成功的根本所在。而要使绩效管理的过程得到有效的控制，让直线经理在绩效管理的过程中体验到成功，企业在设计绩效管理方案的时候需要对以下几点做重点考虑： 一、 重新定义绩效管理的作用 绩效管理的作用究竟何在？实施绩效管理究竟要达到一个什么样的目的？企业必须在这一点上达成共识，为绩效管理体系的成功设立一个发展目标和评判标准，在企业上下努力提高绩效的同时也要检验一下绩效管理体系的绩效，看看企业所采用的绩效管理是否真对企业的成功起到了帮助的作用，都体现在哪些方面？ 为此，企业管理层必须首先在企业实施绩效管理所要达到的目标上达成一致，对绩效管理的作用和目的有一个清晰准确的描述。 那么，绩效管理的作用是什么呢？关于这个问题，很多管理者都有自己的见解，有人认为企业实施绩效管理就是为了对员工的绩效进行考核，把考核结果用于工资的确定和奖金的发放，对他们来说，如果能达到这个目标，就算是成功了；也有人认为，企业目前正在遭遇困难期，需要裁减员工，而绩效考核可以做到这一点，所以企业实施绩效管理就是为了定岗定编工作，实施末位淘汰；还有人认为绩效考核能帮助企业识别员工能力的高低，为企业选拔人才提供信息来源。诸如此类的观点还有很多，更多的观点集中于员工的工资分配，很多企业把绩效考核当成了企业发放工资的法宝，一门心思地要通过绩效考核把员工分出三六九等，从而实施他们的薪酬决策。 无庸质疑，上述观点都是正确的，但又都是不全面的，不彻底的。没错，绩效考核可以为企业提供诸如薪酬、裁员、晋升等人事决策。但如果一味地为考核而考核，最终的结果将并不能令管理者满意，而且还会使他们陷入进退两难的境地，理由很简单，如果仅仅把绩效管理的作用定位于发工资，那么过程的管理和控制将被忽视甚至被抛弃，结果使得绩效管理成了经理的填表游戏，需要的时候才做，这显然不能保证公允，也显然违背绩效管理的思想。 所以，企业管理层需要冷静下来，重新思考和定位绩效管理的作用，而这个作用很简单，也很容易理解，就是为了使经理和员工的绩效能力得到提高，业绩水平得到增长。有这一条就足够了。只有经理和员工的能力在绩效管理的过程中都得到提高了，他们的业绩表现才会更好，才能更好地理解和执行企业的战略目标，当个人目标和企业的战略有效地结合起来了，企业的绩效就能得到提高，这也是绩效管理所要致力达到的根本目的所在。 那么，有人要问了，我要用考核的结果作为发放员工工资的依据，我该怎么办？好办，那是绩效考核要回答的问题，可以在企业有关的绩效考核的文件里做相关规定，发放工资之类的作用是绩效考核要解决的问题，不是绩效管理，绩效管理与绩效考核不等同，不要把二者混为一谈。要弄清楚的一点是，发放工资依赖于绩效考核，而绩效考核的公平性和作用的发挥依赖于绩效管理体系的建设，它们是有先后顺序的，是绩效管理的过程中保证了员工绩效的提高，而不是考核。 因此，必须重新定位绩效管理的作用，以保证企业的绩效管理始终都在正确的轨道上运行，惟有如此企业的绩效考核才会公平和公正，起到激励作用。 二、 定义直线经理的绩效责任 直线经理是绩效管理实施的中坚力量，起桥梁作用，上对企业的绩效管理政策负责，下对员工的绩效提高负责，其重要性不可小视。 直线经理的主要作用在于执行和反馈，一方面执行企业已经决策的绩效管理政策，使企业的战略目标经由他们通过有效的绩效管理手段传递到基层员工那里，另一方面，他们必须在执行的过程中不断记录和总结，从中发现现有绩效政策中存在的缺点和不足，汇总并反馈给人力资源部，由人力资源部配合企业管理层做出综合判断，为下一个绩效周期的调整做好准备。 那么，要提高直线经理的执行力，企业就必须赋予他们必要的责任，以使他们明确自己所要担当的责任和职能，更加高效地把绩效管理的决策贯彻执行到位。 直线经理的绩效责任有： 1、 制定绩效计划，为员工确立绩效目标。 绩效目标是绩效管理过程的开始，在一个绩效周期的开始，经理必须和员工一起确定员工未来一段时间的绩效目标。绩效周期依企业的管理状况而定，如果企业的基础管理比较健全，经理、员工的素质水平比较高，企业的发展比较稳定，则可以把绩效周期定得长一些，以半年或一年为一个绩效周期；反之，则需要缩短绩效周期，以一个月或者一个季度为一个周期。 不管企业的绩效周期有多长，经理都要为员工制定绩效目标。绩效目标的制定应基于员工的职位说明书对企业的战略目标进行分解，同时结合经理对员工在绩效周期的期望和员工本人的发展愿望，在与员工进行充分沟通的基础上进行制定，最终要与员工达成供识。绩效目标不是经理压给员工的任务，而是经理和员工双方共同努力的方向，所以员工的意见必须考虑，最后形成的文件应是双方都签字认可的正式文件，以此作为绩效周期内的主要内容，双方共同努力，争取达成并超越。 2、 绩效沟通与辅导，为员工建立业绩档案。 绩效目标确立以后，经理的绩效责任就是与员工保持积极的双向沟通，对员工进行有效的辅导，帮助员工提高绩效能力，使绩效目标朝预定的方向前进。 这就要求经理更多地离开办公桌，走出办公室，经常与员工保持接触，观察他们的表现，给予员工适时的支持和帮助，提供必备的资源，帮助员工更加高效地工作。当员工表现好的时候，给予鼓励，激励他们更加努力地工作，当员工表现不好时，经理也应及时予以指出，使他们在第一时间发现自己的错误并改正，重新回到绩效目标的轨道上来。 在这个过程中，经理还要做一件重要的工作，那就是为员工建立业绩档案，记录员工的绩效表现并建立相关档案。这很重要，因为： a、建立业绩档案可以帮助员工回顾绩效过程，提供有用的建议，提高员工的绩效能力； b、帮助自己更加高效做好管理工作，熟悉自己的每个部署的表现，以便于更加有针对性地对他们进行指导； c、为以后要做的绩效考核工作提供原始依据，使考核更加公平和公正。 所以，忙于管理的经理们要注意收集员工的表现并为之建立业绩档案，这也是他们的绩效责任之一，不是额外的工作负担。 3、 绩效考核与反馈 当规定的绩效目标截止日期过去以后，经理应对员工过去一段时间的绩效表现进行考核，考核的依据是员工的绩效目标和自己为员工建立的业绩档案，对照员工的考核标准和业绩档案的记录，对员工进行公平、公正的考核。 考核的结果应予以及时的兑现，兑现当初对员工的承诺，与员工的工资、晋升、培训等结合起来，使绩效考核起到激励先进和鞭策后进的作用。 另外，与考核紧密联系的一项重要工作是绩效反馈，绩效反馈是要求经理把员工的绩效考核结果通过面谈的形式反馈给员工，通过反馈，让员工清楚自己的表现，取得员工的认可，帮助员工更加清楚地认识自己的表现，并对员工存在的不足提出建设性的改进意见，与员工一起制定绩效改进计划，使员工在下一个绩效周期内做得更好！ 4、 绩效诊断与提高 绩效管理是个遗憾的工作，不管你考虑的多么周全，总会存在这样那样的不足，毕竟它是与人联系最为紧密的工作。 所以，直线经理应在一个绩效周期完成之后，针对前一个绩效周期的绩效管理向员工做满意度调查，对绩效目标是否适宜、自己在对员工辅导方面做得是否令员工满意以及所承诺的福利政策是否得到兑现等问题征求员工的意见，通过满意度调查来调整绩效政策和自己的行动策略，使下一个绩效周期更加高效！ 三、 培训直线经理有关绩效管理的技巧 赋予了直线经理必备的绩效责任之后，企业应对直线经理进行有关绩效管理技能的培训，包括：如何设定绩效目标，如何与员工进行绩效沟通，如何对员工进行辅导，如何建立业绩档案，如何考核员工，如何将考核的结果反馈给员工，如何进行满意度调查，如何调整绩效管理策略等等。 培训工作非常重要，企业应多花些心思在这上面，力求通过培训使直线经理成为高效的执行者，不但知道自己要做什么更知道该怎么去做。这样，企业的绩效政策不会一开始就陷入被动，更避免了流于形式的危险。 四、 为直线经理提供帮助 在直线经理执行企业绩效管理政策的时候，HR经理不能坐等丰收，坐等不是好的工作方式，也等不来更好的结果。HR经理应以直线经理绩效合作伙伴的方式走到直线经理中间，从技术的角度帮助他们更好地理解绩效管理，提高绩效目标的准确性，对他们提供各种咨询，提高他们的绩效管理技能和执行力，通过共同的努力，使他们成为绩效管理专家。 结束语：当绩效管理不再被认为是发放工资的工具，当绩效管理与绩效考核的区别被更多的人所认识和接受，当绩效管理被严格地当作一个管理过程来实施，直线经理就能从中体会到成功，进而提高执行力，使绩效管理逐步走向成功，真正成为帮助企业实现战略目标的助推器！企业持久竞争力的优势何在？ 关于人力资源管理，有着太多的神话和猜测。 那些全球著名的企业为了提高企业运行效率，在诸如存货追踪、物流、客户管理和财务管理等方面积极地尝试着各种领先的工具和方法。相对而言，绝大多数企业在人力资源管理策略及衡量手段方面却似乎显得非常原始。几乎没有公司能够确切地了解他们在人力资源管理项目中的投资收益率有多少。而对于能够全面提高经营业绩的人力资源管理策略而言，情况更是如出一辙。 竞争优势的最后一项主要资产 每家公司都有各自的有形资产(金融资产和实物资产)和无形资产(商标、客户关系和员工)。过去，有形资产是竞争优势的主要来源，但是，它们已越来越无法体现其区别于他者的特殊性或特殊优势。举例而言，管理人员在不久以前，还会拼命争取公司运营资金。可是现在，即便是在严重的经济衰退期，资本流动还是比以前容易得多。2003年年初，虽然经济状况明显委靡，但是各家公司依然能拿到所需资金，大众汽车(Volkswagen)向中国的新生产设备投资9亿美元，马里兰一家新开连锁餐馆Chicken Out获得了2100万美元的私人融资。畅通的融资渠道已经无法赋予一家公司任何的竞争优势，也无法将之和竞争对手区别开来。 科技所体现的竞争优势也同样无法持久。最先采用新技术的公司原来可以持续拥有竞争优势好几年，比如联邦快递(FedEx)的物流追踪系统。如今，新科技带来的优势转瞬即逝。一家公司的科技很容易被别家公司获得或模仿，这使得科技不再是优势，而是必需品。 同时，日趋激烈的竞争引发了一些从前无法想像的事情：小公司和大公司开展较量，发展中国家与发达国家同台竞技。苏格兰皇家银行(Royal Bank of Scotland)就好比当代的罗伯特布鲁斯(Robert the Bruce)，杀入英国购买西敏寺银行(Nat West)，目前正向海外拓展。智利将它的反季节产品运到北美市场上销售，终年持续吸引着北美市场。森林实验室公司(Forest Labs)在医药界一夜间崛起。中国实行改革开放，进入了崭新的经济时代一切再也不能像从前那样想当然了。 因此，早期能够创造价值并带来竞争优势的资源，例如畅通的筹资渠道、科技、规模经济等，其重要性已经大大减弱。而剩下的尚未得到开发的最后一项优势资源，就是绝大多数企业最大的无形资产：人力资本及企业的人力资本管理系统。虽然很多公司例行公事地宣称“员工是我们最重要的资产”，但是多数公司却没有付诸行动。无论如何，在知识和客户关系变得越来越重要的世界里，集公司的知识、工艺技术、创造力和经验于一身的人力资本正逐步显示出其重要性。 然而，一个出色的员工团队本身不构成资源优势。真正的竞争优势不仅仅来自员工，还要取决于管理他们的方式。我们把这套管理手段、政策和实践统称为公司人力资本策略。该策略，也就是人力资本管理系统，是能够为公司赢得持久优势的最后一项资产。 人力资本管理策略是企业管理全体员工的一切行为的总和，它与企业的商业模式或经营战略一样，对企业同等重要。 六大基本要素 人力资本策略一共包含六大要素，它们对企业的经营成果有着举足轻重的作用。 员工。从管理人员到收发室员工，员工的个性和素质都会影响到公司业绩。特别是，该要素不仅代表了人力资本本身，而且还综合了员工带入公司并逐步显现出来的个性特征。 工作过程。工作流程和方式对公司业绩有着直接和间接的影响。同行业的两家公司也许会采用截然不同的工作方式。例如，通用电气公司用流水线来组装喷气发动机，而阿里逊公司(Allison)则采取了工作小组的方式。不同的工作方式对员工素质提出了不同的要求。 管理结构。该要素表现了企业如何通过不同的管理维度来指挥员工工作，这包括管理指示(高维控制)和个人判断(低维控制)。 信息和知识。企业信息和知识流也能够提高生产力。该要素包括内部交流(由上至下、由下至上、平级之间)和外部交流(与客户、供应商和调节员等人的交流)。 决策。该要素的重点是影响到企业策略、运营、财务、营销、销售等主要方面的重大企业决策(而非日常工作决策)。 奖励。企业的奖励机制体现了人力资本策略的激励因素，包括激励员工努力工作、创新发展的各种财务和非财务激励因素。 所有企业的人力资本策略都包含了上述六大要素。企业根据各自情况对六大要素进行合理组合，不同的企业采用不同的组合方式以达到最佳效果。 六大要素是作为一个有机系统共同运作的，它们相互影响、相互制约、相互补充。当然，人力资本策略存在的环境里包含了更庞大的系统，就好比一个家庭系统存在于更为庞大的社会系统、生态系统和政治系统当中。公司的人力资本系统必须适合并补足公司的其他系统，例如市场、企业模式、金融资产和实物资产(包括技术)的管理策略等。有效的决策必须考虑上述所有系统。 在企业模式和市场环境下，人力资本系统决定了一家公司独一无二的内在特征，并带来了两个强有力的竞争优势。首先，公司的人力资本相对而言比较稳定，比技术和金融资产更为持久、稳固。其次，因为公司环境和管理目标有其独特性，成功的人力资本管理系统是难以抄袭和模仿的。实际上，甲公司的成功经验往往不适合乙公司。不乏东施效颦者去盲目模仿成功者的一两招“绝活”，结果却未能得到任何竞争优势的实例。为什么？因为成功公司的“绝活”是其由各种相关实践和标准组成的有机系统中不可分割的一部分。只有在整个系统的共同作用下，公司才能获得巨大成功。因此，盲目模仿一两个毫无关联的管理方法无异于隔靴搔痒，但结果只有两种可能：第一，抄袭的方法虽然管用，但收效甚微，并未带来任何竞争优势，因为既然该方法如此容易模仿，很快就会变成新标准被其他公司纷纷采用；第二个结果就是失败。后者的可能性更大，要么悄无声息地收场，要么一败涂地。因为抄袭者无法全盘照搬其他影响被抄袭公司管理方法的环境因素。也就是说，抄袭来的方法不适合抄袭公司的具体环境。 我们的研究表明，人力资源管理的两个竞争优势持久性和独特性(无法模仿性)，同样适用于同行业的激烈竞争者。设想一下，如果要抄袭成功对手的整个系统，结果会怎样？例如宝马汽车公司决定，取得最终成功的惟一途径就是转型成为另一家丰田汽车公司，借此把丰田彻底击败；或者美国甲骨文公司(Oracle)突发奇想要模仿微软公司(虽然这根本不可能)；又或者日本小松公司(Komatsu)决定效仿美国卡特彼勒公司(Caterpillar)。 上述假设中的所有抄袭者都需要花上好几年的时间来效仿自己的对手。它们将不得不改变自己多年来的标准、工作方式以及政策，不得不根据新策略改变员工，不得不改变培训内容让员工学习新型工作方式。在得出结果之前，大范围的混乱局面不可避免。即便效仿得以继续下去，至少也要花上好几年的时间才会有结果。可笑的是，改变企业模式比改变人力资本策略更加容易。 因此，那些能够合理运作人力资本管理系统的公司拥有突出的竞争优势。它们能够利用自己最大的资产来创造更好的业绩，同时还不用担心竞争对手会抄袭自己的成功经验。这就是发挥竞争优势。 三大关键问题 综上所述，人力资本本身、其持久稳固的特性及其带来的竞争优势促使企业内部人士力争更好地评估员工业绩，积极寻求有效的激励措施。在企业内部，长期以来公司都是从宽泛的财务角度(员工平均收入)、个人表现或实际操作水平(每小时工作量)来评估生产力。这些评估方式简单易行，但是它们无法体现管理方法和管理效果之间的联系。问题的关键在于：要想充分利用人力资本创造出更大的价值，提高管理效率，更加有效地预测管理效果，企业应该如何去做？ 去了解一下，就会发现各公司的员工管理策略、实践和政策中采用的都是企业中最糟糕、最不可靠的业绩评估方式。这样一来，很难知道哪些管理方法奏效，哪些毫无用处，因为其中毫无科学依据可循。然而，企业的其他关键领域的情况却截然相反。经济学家给首席财务官们提供了可靠的方法来优化金融资产的使用，应对各种财务危机。在企业运营方面，统计质量控制和工艺学提高了产品质量，缩短了工作周期。由于上述先进手段，如今各个公司的实物资产和金融资产都得到了较好的管理和有效的评估。因此，大多数经理都能够较好地回答有关实物资产和金融资产方面的问题。他们很清楚评估的对象，手中也有相应的评估工具和系统。他们制定了追踪和评估企业活动的系统方法，但是人力资本却没有得到同等待遇，因而企业无法对人力资本的大规模投入做出明智决策。 正是因为人们忽略了人力资本管理中的基本问题，公司最后只好对人力资本投资和收益方面的诸多分歧睁一只眼闭一只眼，可是对其他资产却严格得多。 变革的障碍 阻碍变革的基本障碍共有四个： 第一，没有真正认识人力资源是最大资产，人们普遍认为员工只不过是运营成本，而非能够进行改革和调整的价值创造之源泉(这一点从未得到过承认)。因此，人力资本开支常被当作成本进行最小化处理，而非当作投资进行最优化对待。虽然从财务角度出发，全体员工被看做固定支出，可是在实际操作过程中员工却完全不是固定的。 第二，没有人真正拥有人力资本，人力资源部有重要的管理职责。它协助招聘新员工，负责员工培训和发展，负责向高级管理层提出奖励和其他政策的建议。最优秀的人力资源经理就好比公司顾问，但是他们的最终目的绝非是对企业的全体员工负责。 谁会从战略高度考虑员工问题？谁能保证公司的人力资本策略和企业模式相契合？谁会评估员工对公司业绩的影响？单凭掌握钱匣子是远远不够的。给劳动力成本以适当的回报会事半功倍。对多数大型公司而言，哪怕只是多了百分之一的奖励，都将会给公司直接创造出数以千万美元的收益。 第三，许多政策和惯例都是单独制定的，彼此之间缺乏联系。所以，有时候公司在选拔领导层的时候没有考虑公司模式，在实行福利政策时不考虑薪酬，决定奖励金额的时候又没有和业绩表现准确挂钩，在决定管理范围的时候忽略了员工安置模式等等。结果造成了这些决定之间彼此孤立，完全忽略了公司环境。公司犹如一个系统，但是大多数系统的管理就好比散沙，各事物之间孤立分散，缺乏联系。 第四，对管理层最具挑战性的问题就是，长期以来缺乏行之有效的内部评估措施。为了填补这项空白，公司常常求助于其他方法。于是，直觉、传闻逸事或披上了“真理”外衣的管理神话(因为找不到更好的方法)，便成了决策的依据。 正是因为缺乏专门的评估手段，最常用的评估方法就是参照别家公司的标准。这是一个“自然而然”的过程。人们很自然地想拿自己和他人做一番比较，但是，这种方法有其局限性。 人力资源管理新方法 我们认为，现在人们看待和管理人力资本的方式也处于类似变革的边缘。这套新方法评估了企业业绩的激励因素。更重要的是，它赋予领导决策层足够的预测能力和自信去预见公司的人力资源决定对未来的影响。 要想取得更好的业绩和突出的竞争优势，方法就是根据规律建立起三个核心原则。 第一，坚持系统思考。人力资本策略必须符合企业模式，这两方面的决策互相影响、互相牵制。如果彼此之间孤立，必定会两败俱伤。而且，二者应该符合市场现实，即公司客户、所处的竞争环境和规范环境。 第二，搜集正确的事实。不仅要依靠外界资源和内部观察，还必须深入企业内部，根据人力资本管理模式和业绩导向来获得新的启示。 第三，锁定价值。成本削减的幅度有限，可是价值创造的潜力无限。注意寻找平衡点。 员工流动的因果关系 一家全球制造企业ProductCo公司(我们姑且这么称呼)的CEO正面临众所周知的苦恼问题。新产品的推出没有及时跟上计划，破坏了公司的营销计划，许多产品正受到质量问题的困扰，客户满意度正在下降。 为此，公司开展了一次内部调查，寻找根本原因。 调查发现，所有的问题都有人力资源方面的原因：缺乏足够的能力来掌控关键的技术领域。经理们纷纷另辟蹊径，调换自己的工作，从企业的一个部门调到另一个部门。快速的人员流动带来了一系列出乎意料的负面影响：负责新产品设计、生产和营销的新人无法适应新工作的细致要求，无法达到公司的高标准。 分析人力资本数据证实了处于关键管理职位人员的高流动率。经理们每隔两年更换一次工作，职位越高工作换得越频繁。由于管理者的“在位时间”(time in position)十分短暂，相应的产品、设计和营销等领域的技术知识无法互相补足，熟练掌握。实际上，公司内部精英人员的高速流动正是造成质量和产品拖延问题的重要原因。员工并没有发展能够提高工作质量的特殊技艺，结果公