成本管理最难得两个点.doc

成本管理最难得两个点 在传递成本管控思想时首先要避免“粗”这个关键字，因为成本管控必须是精细化管控，不精细，管控就没有意义，因为这容易导致实际超目标了，管理流程才会发现这个问题。譬如一个建筑工程费预算时1个亿，现在发生了5000W，还剩5000W，决策层马上就有一个疑问5000W够用吗？如果我是一个管成本的就会面红耳赤，天知道阿！只能糊弄一句：我回去查查！然后翻出一堆合同去对数，对完后再算一下接下来还有多少分部分项与工程量，早干嘛去了。 而合约规划的管控思想是基于成本精细化管控的一种非常有效的手段，所以在传递这种思想时我们一定立足于“精细化”这三个字。“粗”对土八路管用，对学院派那是找死。 当然要让他们认同这套思想，必须要让他们知道这套思想是能够解决很多问题的，在这里举两个比较有代表性也是能够拨云见日的两个问题。 第一个问题：譬如建安成本是按业态进行设定的，客户会自然而然的希望建安成本能够按照业态进行成本管控，真的这么管吧，痛苦万分还留下一堆垃圾数据，不管吧，成本失控也就算了，还落个不做为的骂名，前者好歹也有苦劳嘛！ 抓耳挠腮之时那我们首先询问客户下面这个问题： 客户的建安科目下签订的合同是多业态的还是单业态的？（如果存在多业态项目，其总包合同或分包合同大多数都会出现跨业态现象） 第一种情况：如果合同是跨业态的，那么客户在前期控制的时候是没有办法知道相关科目下签订的合同不同业态的具体数据是多少的，也就达不到控制的目的。 那么我们应该怎么去控制这种成本的发生情况呢？ 答案：客户招标原则是什么样的，就应该怎么去控制。譬如我把1号楼-5号楼（不同楼栋其业态很可能是不一样的）打包一起进行招标（也就是很多企业所谓的组团），也就是说其成本发生的顺序是按照组团进行的，那按照事前控制的原理，我们就应该将这个组团做为一个合约规划，如1号组团建筑工程合同，然后在1号组团建筑工程合同细分对应的总包合同（主体结构）与分包合同（门窗、水暖、强弱电等）的合约规划。 这样做的好处有两点（非常重要的两点）：1） 我可以先列出该组团建筑工程的预算，避免了一次到位拍脑门的情况，体现了合约规划随着项目的进展逐步细化的优越性。2） 体现了精细化管理的思想，在成本控制中进行了有效细化，控制了每一笔合同的发生额尽量在预算范围的红线内。在成本分析中提供了更明细更真实的数据，如建筑工程费科目有问题，可以通过链接钻取该科目是哪个组团出现了问题，该组团是分包出问题还是总包出问题，最后跟踪到具体的合同。这样不仅可以非常清晰的在事前有效的控制成本（动态成本监控），也非常清晰的让决策层在事前发现成本的异常情况（月度成本回顾），并对后期成本进行有效的优化。 所以这样做是一个很典型的PDCA环，这套产品既有理论高度还有非常好的实用价值。回味一下，高，实在是高！ 第二种情况：如果合同是单业态的，那么每一个业态的总包合同或分包合同列一个合约规划就可以了，既然这个客户的管理水平这么高，我们也别去费心了，也就是传说中的一一对应。 第二个问题：比如预算作得很好，该超的还是要超，怎么办？光控就可以了吗？（成本失控的原因太多了，一超，一大把理由可以摆上台面来，做为领导你难道就死皮赖脸的不让我超？） 那如果你是管理者，会怎么办？我会这么做：行，你们不是原因理由多么，那我就把这些原因和理由归个类。一归类发现来来去去其实差不多，总结一下五大类：1、 大家的房子都有玻璃幕墙了，我的没有是不是太寒涔了点，还怎么卖阿，得提高配置标准，也就是为了销售而产生的设计变革。2、 晕，低屋檐这种的设计会导致水流对路面的积压超过排放，从而出现大量积水。得增加下水道的入口或修建引水槽，得增加配置标准。也就是前期考虑不周产生的设计变更，也可以定义为漏项所致。3、 惨了，钢筋涨价了，人工费都涨到100多块了。得和开发商商量商量（大多数情况合同会约定这部分内容的价格增减），那怎么办？总不能让他们亏钱导致项目质量下降（偷工减料）会进度拖后吧，也就是所谓的市场变化导致的洽商。4、 比如咱们与开发商签订的信息化合同中的二次开发，能签死吗？低了我们不干，太高开发商不干，怎么界定这个高与低，谁都说不出个理来，也许有人会说过程中二次开发发生了多少就算多少北。太天真了，你说这个功能开发用了20个工作日，开发商清楚吗？（在这里崇拜一下明源的销售团队，你们太NB了）所以，如果有个第三方监督一下就好了。这就是所谓的监理合同，监理除了监督质量以外，就是管理一些签证，譬如索赔什么的，不同的合同发生的机率，数量都是不一样的，所以合同本身也不太可能将这些签证写死。这就是常说的未确定的经济签证。5、 刚挖了一堆土，结果下了一场雨，FucK，得抽下水并重新修整一下。其实这些工作本来是不应该发生的，但偏偏就发生了，这就是常说的工作量变化导致的洽商。 大家肯定都发现了一个规律，这不就是咱们系统的合同变更管理么。对，就是合同变更管控，其实成本控制说得俗一点，把所谓的思想高度降一点，就是管理变更。 软件对变更的管理老系统就有，其他软件商也有，难道你合约规划的变更能管出花出来？ 还真说对，基于合约规划的模式就能把变更管出花来，而且不会五彩缤纷把你眼睛给晃晕咯。 回到刚才那五大类，这些是毒瘤，是一眼都不想看到的严重钉，肉中刺。但静下心来一想，其实没那么恐怖。 第一条为销售而产生的变更，那是应该的嘛，虽然从投入的角度上讲亏了点，但从投资的角度上来看那是赚了。只要从管理的角度上对负责该成本项目的责任人追加一部分目标就可以了，既解决了内部矛盾（没影响他绩效），又达到了工程急需运作的目的，也没影响投资人的利润。 第二条怪得了谁，自己设计团队能力问题呗，不是成本管控能解决的，而是成本数据沉淀和提升团队能力去解决的。 第三条和第五条那是你运气不好（重点），任何开发商都会遇到，你不能期望自己的项目都有菩萨保佑，而应该积极的去面对，从目标中预留一部分资金去应对这样的问题，这部分资金不是随便可以花的，而是出现这种情况去调用的。这部分资金应该如何管理呢，就是所谓的预估变更，根据项目经验在招标和签约过程中将这笔资金从目标中抽取出来，以应对不测。 最不要脸也是最好的办法就是我明明知道这个工程可能需要1000W， 但我就按900W去招标，施工单位也清楚，虽然按900W去做，我可能赚不到什么钱，但我可以形成价格优势方便中标，而这种低价可以督促施工单位自发的形成节约意识，并且由于形成有效的洽商（开发商是有预留资金来应付这种情况的）机制保证自己有限的利润不会被侵害，这样对施工单位也是有好处的。 这样就在已发生成本与预算中形成了一道墙，我们姑且认为这道墙是乐观成本，是这道墙让我的预算红线更安全，也是这道墙让下面的一线人员有一定管理空间与弹性，并且一碰这道墙就会触发变更审批流程（变更审批表单中会告诉决策层，变更金额是多少，这些金额是否在该合同预估变更范围内，超过这个范围超了多少等等），使得决策层可以被动（懒人都喜欢被动）的去控制这种会伤害自己利益的事项。什么是效率？提高管理效率才是真正的效率，而不是简单的工作效率。当然如果一个企业越来越大，达到集团管控的时候，我们可以对这道墙进行进一步的细分，也就项目管理（PMP）中成本部分的乐观成本、合理成本、悲观成本。在合约规划中就可以这么里解：规划本身就是乐观成本，这道墙让招标与项目一线的预算人员去管控，触发这道墙产生合同审批流程。规划+预估变更构成合理成本，这道墙让成本负责人去管控，触发这道墙产生合同变更流程。目标成本构成悲观成本，这道墙让决策层直接管控，触发这道墙产生