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高层管理研究报告总第302期总第302期 2009年02月05日引爆思想，引发行动实用高层管理研究报告 专题：以组织设计应对时艰 1打造强力战斗组织 1弹性组织设计的新思维 8思科借组织设计翻身（案例） 11附文：面对艰困环境，钱伯斯的建议 12专题：以组织设计应对时艰打造强力战斗组织本文原载Strategy+Business期刊2008年秋季号，原文标题为Design for Frugal Growth。原文作者Jaya Pandrangi、Steffen Lauster & Gary L. Neilson，三人均为Booz&Company顾问公司资深合伙人一句话摘要：面对艰困的企业环境，要强化战斗力，企业应该要做的工作之一，是调整组织设计，让以平稳、传统为主轴的组织形态，转变为更灵活、更负责、更团队合作的组织结构，为企业创造更大的动能。 琥珀公司是一家消费性产品制造商（名字为虚构），曾经积极创新，开发出许多新产品。为了控管数量繁多、旁支广布的产品线，并降低成本，该公司在总部设立一个庞大的营运控管中心。凡是推出新产品，都必须历经四个不同层级的审核：品牌、事业、地区、总部，变得非常繁杂。另一方面，消费者变得更加精明，他们想要更多琥珀公司产品的相关资讯，机构客户如学校、连锁餐厅等也一样。琥珀公司的行销人员，看出设立网站和使用其他网上通路和消费者直接连结的商机，但在该公司高度复杂性之下，这些工作难以推行。还有其他种种证据显示，该公司深陷麻烦。例如，当公司扩展它的冰淇淋品牌线时，该事业单位总是在推出新口味方面落后于竞争者。事业单位的领导人花很多时间于内部事务上，他必须和握有人事、产品问市时程，及许多其他营运议题最后决策权的总部高阶主管，进行协商。今天，许多公司都面临相同的困境：市场停滞成长、消费者行为分歧且不一贯、超市的购物者越来越倾向在不同商店和品牌之间转换。在此同时，产业内制造商彼此间的购并，产生了拥有全球势力的更大型竞争者。但另一方面，新兴国家的消费者热烈拥抱新产品，而特易购（Tesco）和沃尔玛（Wal-Mart）等全球化零售连锁店，则压缩了制造商的利润。在许多公司，成长和节约被视为是鱼与熊掌不可兼得，因而引发激烈争辩。其实，这是错误的二分法，成长和成本效率应该相互强化。照理说，成本效率应该使公司更容易投入更多资源以追求成长，而新产品和服务的推出，应该促成能提升成本效率的创新方法。但在实务上，为何情况不是如此呢？这往往是因为公司的组织设计，是在追求节约成本的时代打造的。今天，企业的领导人必须先修正这类阻碍企业成长的组织设计，否则，公司难以向前迈进。 组织设计决定成败企业领导人在展开成长行动时，起步方式往往是宣布一个新策略，号召员工投入心力，并认为需要推动某种文化和行为变革。但他们忽略了组织的设计。实际上，组织的设计左右人员的行为，间接决定公司能否正确地执行成长策略。举例而言，在许多大型企业，奖励制度往往和成长策略背道而驰。公司领导人提倡大胆、显著的创新，但订定的绩效目标却要求所有新推出的产品必须在两年内展现获利，否则就可能遭到下市。这当然使事业单位领导人设法使新产品短期内看起来像达到了获利水准。他们可能把新产品的一些成本藏在最成功的产品线中，或是操纵出货时间，使销售数字显得漂亮。在琥珀公司，总部要求事业单位把新的业务重心摆在提升顾客服务水准上。所有事业单位都遵照要求，但只是虚应故事，不到六个月便无疾而终。若说各事业单位的领导人抗拒变革，那是过度肤浅的指责。真正的问题远比这复杂。这些事业单位领导人并不是不了解顾客服务的重要性，但他们对顾客服务流程既无控管权，也没有影响力。他们跟掌管顾客服务的领导人之间欠缺沟通，他们的奖励措施偏重其他优先要务。而且，运用其他方法达成绩效目标，反而更容易。不论意图多么良善，对策略有多么了解，全都超越不了这些组织设计导致的障碍。不过，琥珀公司的领导人最终还是改变了他们的行为，而且是彻底变革，不是表面改变。他们改造组织，因而能在不增加投资花费下，提高营收。主要的关键在于，它的组织设计加入了当责、创新、自主，以及团队合作等行为的促进因子（参见附图）。图：既节约又成长的组织设计以下这五项促进因子，每一项都代表了组织设计的一项改造。每一项促进因子都由公司三个主要单位（公司总部、个别事业单位、基础功能部门）的一或两个单位的人员负责。在每项促进因子中，相关人员的职责角色有明确定义，也对卓越绩效有明确的期望。 公司总部基础功能部门和流程事业单位当责创新倾向差异化能力运用规模的能力拉式功能部门关系 当责事业单位事业单位所负的责任更大，对跨部门的资源也有更大的控管权在改变组织设计之前，琥珀公司有二十五个全球事业群，全都位于美国的公司总部，在接下来一年的组织设计改造过程中，它们重组成六十四个直接面对市场的事业单位，有些负责特定地区市场（例如东南亚），有些负责产品类别（例如冰淇淋和口香糖）的品牌。事业单位数目的增加，也代表事业领导人的增加，每位领导人都负有营运责任。企业人士经常谈到对自己被派的工作有“所有权”（ownership），但其含义往往不明确，在琥珀公司，“所有权”意指肩负起更高的当责（accountability），事业单位主管如今负责定义他们的市场、业务和策略空间，以决定他们将如何创造优异的成长。事业单位对于分配给它们的跨部门资源（包括销售及客服人员）有更大的控管权。事业单位主管可以根据市场需求的变化，弹性部署这些资源。公司也指派资讯技术人员和每个事业单位合作，帮助事业单位更快速、充分地取得市场和顾客资料。在组织改造之前，行销、研发、销售等各部门的预算是由公司总部订定，事业单位必须在这些预算限制内营运。例如，若某个事业单位获得一亿美元的研发预算，它的创新活动支出就不能超出这一预算。在组织改造后，每位事业单位领导人有必须达成的营收目标和获利目标，至于从总公司拨下的所有预算，则由各事业单位视需要而分配运用。如果一种产品高度依赖创新，事业单位领导人可以投资一亿五千万美元用于研发，这其中有部分经费是取自其他功能部门。反之，若一事业单位的策略是以卓越的作业为基础，这个事业单位也许会减少在研发活动方面的支出，把较多预算投入于提升生产技术。琥珀公司总部如今对待事业单位的方式，就如同私募基金投资人对待他钟情的公司一样。事业单位主管学习创业家的作为，他们研拟及执行策略。如果他们成功达成绩效目标，就能获取个人酬劳；如果他们不能达成绩效目标，个人就得承受后果。有风险的不是他们本身的资金，而是他们的事业发展前途，而且可用来掩饰不良绩效的手段较少。在新的组织设计下，事业单位领导人把新制度视为“有界限的自治”（autonomy with boundaries）。他们有更多的自我发挥空间，但权限和责任比以往更明确。另一方面，原事业群领导人和总部领导人的职务，从以往的涉入营运转变为指导，他们可以审核事业单位的资金申请，帮助研拟投资计划，对重要人员的聘用提供意见，及协助发展顾客关系。他们无权替事业单位制定策略或管理它们的营运，但他们本身的事业发展取决于事业单位主管的成败。公司总部的一名领导人如此比喻他们的角色：“就好像足球队教练，你本身并未下场，但仍然要对成绩负责。若你的球队连输三年，你仍然会被解聘。”琥珀公司的经验很普遍，当事业单位（不论是依地区划分，或是依产品服务类别划分）为它们的策略及营运负责时，它们多半能展现较好的成长。它们可以更快速地执行计划，不需等候批准，不需猜测揣想公司总部的政治纠葛。有好绩效时，它们可以获得较多的利益；绩效不佳时，它们无处躲藏。在营运权责下放至事业单位的新组织设计下，决策权握在最了解消费者和外部市场的人手上。由于承担责任的事业单位领导人密切注意事业实务，因此，整个营运的学习曲线加速。事实上，事业单位变得比以往更善于降低间接成本，因为领导人知道，他们可以把节省下来的成本快速地投入合适、有利可图的投资。在新的组织设计下，事业单位的成本与成长意识，与以往大不相同。要为事业单位注入这种创业精神，必须进行几项组织改造。公司必须让事业单位领导人握有决策权，让他们能够把消费者的相关资讯纳入考量，使他们持续信任公司总部不会干扰阻碍事业单位的进展，并且知道公司总部将激赏他们达成的事业成果。资讯技术和资讯管理系统必须精心设计，以便在适切的时间，提供切要的资讯给适当的组织单位。例如，大量的平日营运相关资料只提供给事业单位，因为这类资料若传送给公司总部，形同邀请公司总部深入细节的管理。但是，向公司总部提呈的季报内容比以往更加详尽，因此，事业群领导人和事业单位领导人能够着重有关顾客反应或成本的长期型态。为建立有界限的自治，“CEO契约”（CEO contract）是一项很有用的工具。所谓“CEO契约”，是指公司最高领导人和事业单位领导人之间约定的营收与获利目标，以及达成这些目标的奖励（包括个人奖金），和未达成这些目标的惩罚。琥珀公司的“CEO契约”是相当正式的文件，有三项重要特色：第一，每位事业单位领导人都有一份；第二，每份契约都是专门针对该事业单位，订定营收、获利和另外两、三项绩效数字目标；第三，契约中也订定“质”的绩效目标，鼓励跨组织的团队合作。“CEO契约”的最后一项特色，有助于消除当责事业单位的一种倾向：它们常不愿意和公司其他单位分享构想、知识或资源。举例来说，和其他单位共同分摊广告费用（尤其是大型行销活动），向来是事业单位之间的争论焦点。公司期望每个事业单位分摊部分广告费用，但有些事业单位从广告活动中获得的益处远大于其他事业单位。如今，因为有了“CEO契约”，情况变得很明确：公司只会推出少数共同分摊费用的广告活动，但对于这些广告活动，每个事业单位都必须分摊费用，不得有异议。琥珀公司的契约也树立几项保护公司的最低标准与政策，例如员工安全性措施。举例而言，在新兴国家，许多工厂不要求作业人员戴护目镜，但琥珀公司的工厂会严格要求，因为绩效契约中坚持要求这么做。至于其他层面，例如工厂兴建和组装线的设计细节，控管权交给个别事业单位。 创新的倾向公司总部应该从事事业单位不会进行的长程研究工作；事业单位应该发展产品线延伸和流程的创新，以贴近市场在不同产业，最有利润的创新类型非常不同，例如，在食品业，快速推出新口味方面的创新，可能相当重要。但是，最重要的要素是，创新必须与消费者洞察有关。促进这种消费者洞察的最有效方法是，改变事业单位和公司总部之间的关系。公司总部应该从事事业单位不会进行的长程研究工作；个别事业单位应该发展产品线延伸和流程的创新，以保持贴近、迎合它们的消费者市场；公司内部的一些市场型态机制，应该要促使成功的创新能够在整个公司快速交流。在以往，琥珀公司总部的研发人员，从事的是由他们自行提案的三到五年期研发计划。事业单位领导人的反应常是：“这跟我们想做的业务没有关连性。”如今，在组织改造的过程中，琥珀公司创造了一个内部研发市场，创新计划的领导人要为他们的创新构想寻找内部购买者；若没有任何一个事业单位对他们的创新构想感兴趣，他们可以向外推销，寻找感兴趣的外界购买者。 拉式功能部门关系要提高支援服务的价值，最好的方法是由事业单位“拉动”基础功能部门的服务，指明事业单位需要怎样的服务组织设计中，可能阻碍成长的层面之一，是事业单位和功能部门之间的关系。虽然，功能部门通常在组织的三个主要单位中运作：公司总部、个别事业单位和基础功能部门（都有资讯技术、人力资源和财务人员），但最大的杠杆效益存在于事业单位和基础功能部门之间。要提高支援服务的价值，最好的方法是透过拉式功能部门关系（pull-based funtional retationship），由事业单位拉动基础功能部门的服务，指明事业单位需要怎样的服务，有时甚至和基础功能部门共同设计事业单位所需要的服务，而不是由基础功能部门向全公司推销它们所设计的服务。拉式功能部门关系的组织设计已存在多年，但许多企业人士至今仍对这个概念感到不自在，因为这种组织设计意味着让内部功能部门像个第三方供应商般地自治。其实，拉式功能部门关系如果设计周延，将变成像忠诚客户和供应商之间的关系。供应商（内部基础功能部门）关心客户的意见，客户（事业单位领导人）对待功能部门人员犹如他们偏好的外部供应商，而不再是强迫他们跳进框框的内部团队。这种相互尊重，明显不同于许多公司中事业单位领导人和功能部门团队相互敌对的关系。公司要如何促成这种相互尊重的关系呢？方法之一是使用公司对于共享服务和外部供应商所采用的“服务水准协议”（service-level agreement，简称SLA），在内部订定简单、有效的SLA。这种契约明订事业单位需要的服务类别、提供这些服务的内部成本（内部成本可能随着服务水准的提高而增加），以及对双边的规范。在琥珀公司，包括后勤、财务和资讯技术在内的所有功能部门服务，全部必须订定SLAs。任何功能服务团队，实际上有六十四个客户（也就是六十四个事业单位），而且也有从服务这些客户的过程中学习的诱因。 差异化能力公司必须投资的最重要的能力，是那些使公司和其竞争者有所区别的能力，或是其他竞争者无法拷贝的能力没有任何企业能够凡事皆擅长，一家公司的能力受限于其可用资源、人员的技能、现有基础设备和其经验。公司总部必须针对企业应发展哪些能力，以及对这些能力提供什么支援作出选择。公司必须投资的最重要的能力，是那些使公司和其竞争者有所区别的能力，或是其他竞争者无法拷贝的能力。差异化优势的一个好例子，是百事可乐公司（PepsiCO Inc.）在2001年购并旗下拥有开特力（Gatorade）品牌的桂格燕麦公司（Quaker Oats Company）后，所取得的“热灌装”（hot-fill）能力。热灌装技术使用于瓶装饮料，例如维他命或果汁饮料，而不需要添加防腐剂。在以往，只有相当少数的品牌使用这项技术。如今，百事公司把这项技术推广至它的纯品康纳（Tropicana）品牌，也在该公司和立顿（Lipton）合资新创立的瓶装茶饮料事业中采用这一技术，推出创新种类的茶饮料产品，在市场上取得竞争优势。一家公司的能力组合主要是由公司总部决定，因为涉及相当长期的投资。在百事公司的例子中，也涉及了企业购并。公司在决定投资什么能力时，第一步是有系统地评估公司内部可利用以产生杠杆效益的资产。这些能力将决定公司可能追求哪些种类的成长。一家公司的能力存在于各种功能领域，例如供应链、制造、产品发展、消费者洞察、行销、品牌管理、顾客管理。事业单位可能受邀进行这项评估，针对它们认为在市场上最有用的能力，提出见解，但最终的选择和投资决策权在公司总部。这项工作的困难度，以及总公司主管团队在这项工作中扮演的角色重要性，往往被低估。并非每项能力都是能力组合应该考虑的选项，有些能力可以对未来成长作出重大贡献，有些能力则否。公司领导人必须下赌注，挑选出最擅长使用、学习及发展公司独特技巧与技术的事业单位，对这些事业单位作出大胆的投资。其他事业单位则应该更审慎地管理其利润，着重于短期的创新。 利用规模的能力为了在全球市场规模下利用知识与能力，必须建立事业单位之间直接沟通交流的网络，并且移除存在公司总部的瓶颈当公司迎合全球市场需求的同时，也在过程中建立了能力。它们必须针对新市场量身打造产品与品牌。它们必须争取到许多零售商作为客户。它们必须调整旧实务，以适应新市场的文化和当地环境。为了在全球市场规模下利用知识与能力，必须建立事业单位之间直接沟通交流的网络，并且移除存在公司总部的瓶颈。由于琥珀公司过去从未建立这类网络，因此，该公司的领导人参考其他公司的经验，例如强生公司（Johnson & Johnson）就有这方面的优良历史，它经常在事业单位之间调动人员，并鼓励员工和以往的同事维持非正式的关系网络。琥珀公司现在正寻求培养和促进全球关系网络的方法，例如，它的中东事业单位负责领导冷藏饮料类别的研发活动，因为有几名冷藏饮料研究人员隶属于这个事业单位。其他地区则是把这些研究人员研发出来的饮料，加以调整改变口味。管理模式充满各种截然不同的选择，例如，该中央集权化，还是地方分权化？该全球化，或者地方化？该着重降低成本，还是追求成长？在系统动力学领域，有一句存在已久的谚语：“你可以拥有你想要的一切东西，但不是同时拥有。”在1990年代，许多消费性产品公司决定放弃追求成长，以换取降低成本与费用所带来的安全感。现在，它们乘着钟摆，荡回追求成长的轨迹。但最终，只有那些仍然保持节约的公司，能够成功地成长。只要有均衡公司总部、事业单位和基础功能部门这三大单位的组织设计，公司就能鱼与熊掌兼得，既保持节约成本，又能追求成长。弹性组织设计的新思维企业主管都明白“变则通”，但真正去做时，多还是感到绑手绑脚。美国南加州大学教授沃雷（Christopher Worley）和劳尔（Edward Lawler III）认为，一个根本原因可能是，组织设计不当。多数企业的组织设计，都是以追求稳定和持久的竞争优势为导向，并不利于灵活调整应变。例如，普遍盛行的全面品质管理方案、六标准差方案，都是以提高组织的稳定和可预测性为目的。沃雷和劳尔在斯隆管理评论撰文，建议企业从人员管理、奖酬制度、组织架构、资讯与决策流程，以及领导等层面作出改变。 人员管理：用目标代替职务说明现在，很多企业实施裁员或无薪休假制，但有一个组织设计层面的根本问题值得企业检讨，那就是职务说明（job descriptions）。企业大多订定职务说明，明确每项职务的工作内容与职责。简单地说，就是告诉每位员工：这是你的工作，那是他的工作。但仔细想想，这样一划分，职责是清楚了，但也形成了限制。即便是在承平时期，职务说明制度也容易使员工局限于一定的工作领域，只关心自己的职责，只学习本身工作领域相关的技能与知识。期望弹性应变的组织，应该鼓励员工寻求自己该做什么事。企业可以考虑舍弃制式的职务说明，改而针对个人与团队，订定近期应该达成的目标，让他们去努力达成这些目标。这么一来，他们就必须思考为了达成这些目标，该做哪些事，而非只是做“自己份内的工作”。经常性地检讨目标的进展，一些目标达成之后，再订定另一些目标。举例来说，在这种制度下，生产线的员工不能再认为他们的职责就只是制造产品，可能也要设法提升效率、撙节成本，也要和行销人员通力合作，了解怎样的产品比较好卖。如果你期望一个员工可以做两到三人的事，如果你希望员工发挥潜能，就得先改变或放弃制式的职务说明。 奖酬制度：薪资基础从年资转变为能力以职务和年资为基础的奖酬制度会鼓励员工只图生存。在推动变革、力图脱困或转型时，公司应该把薪资的基础从职务（或年资），转变为能力，也就是他能完成什么工作。可以考虑采行单次奖金制度，例如，新产品开发团队在新产品达到一定销售量时获得奖金；销售团队在订单量从衰退转变为成长时获得奖金；制造部门在促成一定程度的成本撙节时获得奖金；IT部门在安装新系统的计划达到某个里程碑时获得奖金。单笔奖励制，再搭配前述目标制，是一种既能维持激励作用，又能帮助公司摆脱困境的好方法。谁能帮助公司改善效率、节省成本、提高业绩，谁就能获得奖励。如果你的公司采取配股奖励制度，实施对象不应只有主管层级，针对全体员工的配股制，才能产生较佳的激励成效。配股制也可以和单笔奖励制结合，亦即在单笔奖励中包含一定比例的配股。 组织架构：让表面积最大化弹性应变的组织结构设计，其关键原则是使组织的“表面积”（surface area）最大化。所谓“表面积”，指的是员工和外部环境的接触面。表面积最大化是指，全体员工（而非只有主管）都必须观察市场趋势，找出竞争机会，思考未来的可能性，提出各种可能的短期与长期做法。扩大表面积的组织设计，着重提高人员的外部导向，尽可能让更多员工和顾客、供应商、社区、监督团体、管制当局接触互动，把有关趋势、机会、威胁和问题的资讯带回公司，避免人员僵化，仅限于自己的工作角色。例如，在网络型组织架构下，把各部门或事业单位集合起来，共同探究某些潜在机会，并由一个统筹者负责协调各部分的活动。在所有部门都必须参与下，所有部门的主管和员工都必须扩大和外部环境的接触面，才能和其他单位相互配合，团结合作。为了扩大表面积，有些公司采取矩阵关系（matrix relationship）的组织架构设计，例如产品跨及医疗、工业、电子、纤维等领域的高科技材料制造商戈尔公司（W. L. Gore & Assonciates Inc.），采行的组织架构是设立许多小规模、相互关连的事业或专案单位，以确保每个单位和其相关市场有最大的接触面。在矩阵关系架构下，来自不同部门或专案的人员必须相互合作，这使得他们必须接触与了解各种市场观点。 资讯与决策流程：以利润中心取代传统组织年度预算制，造成组织缺乏弹性，使组织落入僵化的支出模式，不利于弹性应变。企业应该尽可能改采利润中心制和作业基础成本会计法（activity-based Costing），让各事业单位自行根据市场与竞争情势的变化，作出弹性决策。绩效导向的资讯系统，特别有助于激励员工及对员工赋权，把决策权和决策的执行下放给最恰当的人员与单位。希贝系统公司（Siebel Systems）在被甲骨文公司（Oracle）购并之前，所开发的“mySiebel”资讯系统，就是一个好例子。每位员工可以加入这套资讯系统，取得有关公司、市场和竞争者的资讯、目前推动中的专案资料、组织中任何个人或单位的季目标。这些广泛的资讯，让每个人得以根据最新资讯，作出跟客户有关的决策，并帮助员工与公司的目标连结。 领导：让各单位都有共同领导人别再相信“CEO神话”，在全球化和多变的时代，任何一位高阶主管都不可能充分掌握每个事业单位、每个层级、每个地区、每个市场。想提高弹性应变能力的公司，应该推动共同领导（Shared leadership），各事业单位、层级或各地区，都应该有胜任的领导人，而且所有领导人都有相同的认同感和目的感。各事业单位、各层级和各地区的领导者，往往比总公司的高阶主管更快看出外部环境的变化，更了解内部能力的短长。共同领导，使他们可以快速对资讯作出反应，无需旷日废时地等待上级下达指令。共同领导和前述目标制、单笔奖励制，以及利润中心制的相互结合搭配，最有助于提高组织的敏捷与弹性。在艰困时刻，消极的企业被动等待景气复苏，积极的企业谋求变通。在变通图存时，别忘了检讨你的组织设计，以搭配你的变通策略。思科借组织设计翻身（案例）一句话摘要：曾是网络设备领行者的美国思科公司，经过七年沉沦后又重新站了起来。转变关键在于，它彻底改变了组织结构。思科（Cisco）尝过人间冷暖。2000年以前，CEO钱伯斯（John Chambers）是网络金童，思科还一度成为全球市值最高的公司。但随着网络泡沫破灭，思科陷入困境，成为大家引以为戒，在泡沫时期过度扩充的负面教材。七年后，思科又站了起来，而且比以前更强壮，更有弹性。经过组织转型，在全球景气衰退的今天，许多公司生死交关，思科却拥有260亿美元的可用现金，还有二十几个即将推出的新产品。这些新产品的目标，是占有该市场区隔40%以上的市场。 打破“牛仔式文化”钱伯斯最近接受快速企业杂志（Fast Company）访问时指出，这个转变的关键是，思科彻底改变了它的组织结构。过去，它像一般大型公司一样，采取传统的金宇塔组织，整个公司的文化是争夺资源的牛仔式文化，由大约十位高阶主管在做所有决定。公司的主要营收仰赖一两个主要的产品。过去几年来，钱伯斯带领思科经历一个大型、激烈的组织重整。现在它的决策，主要由一些跨部门的理事会和委员会负责，整个组织灵活且彼此合作。思科还和客户分享其组织形态的成功经验，成为宝洁、通用电气等全球知名公司的标竿学习对象。快速企业杂志甚至推断，如果思科的这个组织形态经过时间证明是成功的，那么钱伯斯将取代韦尔奇，成为现代管理领域最有影响力的领导人。 一年进行二十二个大专案思科的委员会和理事会就像企业界的社会网络，在web2.0网络科技的支援下，制定并执行重要的决策。举例来说，它的工程部门（员工占了思科三分之一的人力），不是由单一领导人来领导，而是由发展理事会（Devetopment Council）负责。该理事会的九位成员是各个工程部门的资深副总裁。过去，一年只能执行一两个跨部门的重要专案，现在通过这种领导模式，2008年思科进行的专案多达二十二个。在思科，理事会负责一百亿美元的市场机会，委员会处理十亿美元的商机，工作小组（working group）则负责执行委员会或理事会的战术方案。工作小组对委员会负责，委员会对理事会负责，理事会再对由二十多位高阶主管组成的营运委员会（Operating Commiltee）负责，各个理事会与委员会向营运理事会提案，但必须拟定详尽的执行计划，并回答以下三个问题：1.这个方案的愿景是什么？2.有没有维持长期独特地位的策略？3.如何在未来一年到一年半之间完成计划？每项计划都有一位负责人，他必须对大家许下承诺，公司则以成果来评量其绩效。在这个新的组织形态中，团队合作是一大特色，而且新的财务激励系统扮演了重要角色。思科许多高阶主管的绩效，不是看个人表现，而是他所属的理事会绩效。因此，经理人会从公司整体角度来思考商机，而不是单一部门或某个功能部门的角度。 一群迷你CEO不像过去一路争夺，胜出的强者才能从CEO钱伯斯那里得到资源；现在，各个主管根据公司整体绩效，来获得报酬，而不是只根据自己的产品线。大家不用再事事仰赖CEO，而是像有一群迷你CEO和COO一样。在思科的组织转型过程中，并不是没有阻力，大约20%的主管陆续离职。对于这些离职的主管，钱伯斯认为，有些人还是习惯在命令与控制的环境中