卓越工作模式学员手册(正文).doc

TBIS-卓越工作模式 版权所有第 1 页 什么是什么是“卓越工作模式卓越工作模式”？ 一流日企所有部门员工身体力行的工作哲学一流日企所有部门员工身体力行的工作哲学 它来源于一流日本企业 60 年的管理实践，丰田、本田等日本企业将品质管 理的理念和方法推广到了全公司所有部门中，从而有效解决了员工工作中的各 种问题： 工作推进无章法、效率低下； 缺少服务意识，工作中相互推诿； 只注重“完成工作”，却不关注“工作的效果”； 工作绩效持续低下； 这些工作理念和方法经过长期实践和深度进化，已经形成了一套完善的员 工工作行为体系，我们称之为“卓越工作模式”。 一分钟了解课程一分钟了解课程 TBIS-卓越工作模式 版权所有第 2 页 致学员 各位学员： 欢迎各位参加卓越工作模式课程的学习！ 为了让大家充分体会本课程的精髓，得到自我的提高，请大家 遵守以下“培训公约”： 1. 全身心投入学习，不处理与学习无关的事情 2. 遵守学习纪律 3. 不迟到、早退，不中途离场 4. 不接听电话，手机关闭或静音 5. 不携带笔记本电脑入场，影响培训质量 6. 讨论时积极参与，尊重他人意见 学员签名： 培训日期： TBIS-卓越工作模式 版权所有第 3 页 培训师简介： 杨杨春春 先生 职业履历 曾在广州本田汽车有限公司从事企业管理多年，期间曾前往日本本田技研 工业株式会社专门进行企业管理方面的研修。 曾服务于广州蓝月亮实业有限公司历任培训与绩效经理、销售人事经理、 管理学院院长等职务。 曾服务于广州网易互动娱乐有限公司任人力资源总监。 授课风格 思路清晰，逻辑性强，讲解深入浅出； 善于启发学员主动思考和参与课程，引导学员在练习和分享中吸取知识精 华； 灵活运用大量案例和各种授课手段，课堂气氛轻松愉快。 主要研究领域 管理技能、员工职业化素养、企业人才培养机制、培训体系建设、卓越工 作模式、企业文化建设等。 曾在国内主流期刊发表过多篇专业文章。 TBIS-卓越工作模式 版权所有第 4 页 课程收益 注重细节，提升效率 ， 使你的工作开展更有章法， 使你的工作结果更有价值， 帮助你建立一套科学的工作行为体系， 让你尽情享受工作的成就感！ TBIS-卓越工作模式 版权所有第 5 页 目目 录录 卓越工作模式概论6 顾客导向8 DST-PDCA 循环 .18 以事实为依据29 过程管理35 日常管理42 方针管理50 改善体质53 绩效管理工具56 结束语65 TBIS-卓越工作模式 版权所有第 6 页 卓越工作模式概论卓越工作模式概论 一、工作品质的概念一、工作品质的概念 工作品质是指 二、卓越工作模式给我们带来的收益二、卓越工作模式给我们带来的收益 1、提升 2、培养 三、卓越工作模式所适用的范围三、卓越工作模式所适用的范围 TBIS-卓越工作模式 版权所有第 7 页 四、卓越工作模式的课程结构四、卓越工作模式的课程结构 工作管理的基本思想： A1.顾客导向： A2.DST-PDCA 循环： A3.以事实为依据： A4过程管理： A5.改善体质： 工作推进的基本方法： B1.日常管理： B2.方针管理： B3.绩效管理工具： 本章笔记/心得体会： TBIS-卓越工作模式 版权所有第 8 页 顾客导向顾客导向 一、你的顾客是谁？一、你的顾客是谁？ 终终 端端 用用 户户 工序 1 工序 2 工序 3 工序 N 企业内 终终 端端 用用 户户 工序 1 工序 2 工序 3 工序 N 企业内 TBIS-卓越工作模式 版权所有第 9 页 二、谁来判断品质的好坏？二、谁来判断品质的好坏？ 品质的好坏是由 来判断的。 三、你的顾客满意吗？三、你的顾客满意吗？ 满意度 = 满满足足度度 期期待待度度 满满足足度度 期期待待度度 TBIS-卓越工作模式 版权所有第 10 页 小练习：小练习：有一位顾客在网上购买了一个大件商品（托运时的外包装为一个木箱） ， 当快递公司将货物送到顾客指定的接收地点时，快递员可以采用的服务方式有： 品质： 品质：把货物交给顾客，静静地等待其打开包装，验收货物，然后 在发货单上签名。 品质： 不断前进很重要 会与时俱进 也会努力 四、顾客导向四、顾客导向 定义：以顾客为中心来开展工作 以顾客为中心，即是以顾客的 为中心，为此，我们必须要 来开展工作。 五、顾客导向的意义五、顾客导向的意义 有效提升顾客的满意度，使 最大化。 TBIS-卓越工作模式 版权所有第 11 页 松下幸之助：最重要的是，制造所有的商品都要站在顾客的立场，以顾客的心情， 试一下性能、质量，反复进行斟酌思量十分价值的东西，就要让顾客同样认可 是十分，这才是做生意的正道。 工作的开展若不以顾客导向为宗旨，则会使工作的价值（品质）荡然无存。 六、顾客导向的误区六、顾客导向的误区 误区 1：顾客导向就是指对顾客的服务要热情，言行举止要体现尊敬。 误区 2：顾客导向就是要满足顾客的任何要求。 七、培养顾客导向的工作习惯七、培养顾客导向的工作习惯 第一步：设计行动方案之前 调查或模拟：调查或模拟： 1、有条件的情况下亲自询问顾客的需求 2、把自己当成是顾客来预测顾客的需求 第二步：设计行动方案完毕将要行动之前 TBIS-卓越工作模式 版权所有第 12 页 体验：体验： 1、亲身体验，找出有可能让顾客觉得不舒服的地方。 2、必要时可让少数顾客率先体验，征求他们的意见。 第三步：行动结束之后 调查：调查：顾客的感受和意见 八、以顾客为中心定义职责八、以顾客为中心定义职责 站在顾客的立场考虑自己的工作： 考虑自己的顾客是谁 考虑顾客的需求是什么 考虑向自己的顾客提供何种服务 确认自己部门的职责及自己的职责 在你的职责中明确以下内容： 组织及个人 向谁（怎样的顾客） 为了怎样的目的（满足顾客的何种需求） 提供怎样的产品及服务（工作、任务） TBIS-卓越工作模式 版权所有第 13 页 本章笔记/心得体会： 版权所有第 14 页 附件 1：实习邀请（案例背景） 李明是公司今年 11 月份新招聘落实的应届大学毕业生，将于明年 7 月份正式毕业后到 公司报到。 李明是学市场营销专业的，被分配到市场部工作。 由于今年市场部增加了一项非常重要的工作项目，本来人手就不充裕的市场部现在更 加紧缺，因此市场部的张经理迫切地希望李明能提前到公司来实习。 经与李明本人沟通后了解到，李明最后一个学期除了毕业论文之外并没有其它课程， 但李明的导师是一位非常严格认真的人，由于担心影响李明毕业论文的质量，因此他不同 意李明到公司来实习。 其实李明心里对实习还是充满期待的，因为用这个时间来提前适应工作岗位是一个难 得的机会，这会为自己未来的职业生涯打下一个良好的基础。而且自己身边也有不少同学 趁这个时间去自己未来的工作单位实习，感觉他们成熟得很快，因此李明也很想出去锻炼 一下。但是既然导师不同意，他也不好意思开口。 市场部张经理本也想就此作罢，希望通过其它的办法来解决。他先是尝试从其它部门 借调员工，没有成功；继续招聘，短期内又没找到合适的；后又尝试安排本部门的员工加 班，结果由于工作负荷太重，员工怨言很大，士气很低落。张经理心里想：能想的办法我 都想过了，看来，还是一定要让李明提前来实习才行。 如果这个项目无法按期完成，公司将有可能错失一个很好的市场机会，由此造成的损 失至少在 5 千万以上，张经理真是心急如焚啊。 任务： 你能否代张经理写一份书面正式的实习邀请给李明的导师，希望他能通融一下， 同意李明来公司实习。 版权所有第 15 页 附件 2：顾客导向，你做到了吗？ 请认真阅读下列题目，并在请认真阅读下列题目，并在 A A、B B、C C 三项中选择一项三项中选择一项最符合你平时的行为习惯最符合你平时的行为习惯的做法。的做法。 1 1、 在发送电子邮件给顾客或同事的时候，你的常见做法是：在发送电子邮件给顾客或同事的时候，你的常见做法是： A.写完之后立即发出 B.检查一下有无错漏之后发出 C.发出前先以对方的心态阅读几遍，看有没有 任何对方不能理解或容易产生误解的地方 2 2、 别人希望你提供给他们的信息或物品，你通常会考虑：别人希望你提供给他们的信息或物品，你通常会考虑： A.把东西交给他就行了 B.会关注对方提出的某些要求 C.不仅关注对方提出的要求，还主动考 虑对方使用时的习惯和状态，从而在交付的方式和内容方面进行针对性的安排 3 3、 当你在接到上级交给的任务时最常见的做法是：当你在接到上级交给的任务时最常见的做法是： A.根据自己的想法立即开始行动 B.询问上级对工作结果的具体要求并按照自己的理解行动 C.在 工作开展的过程中与上级保持密切的沟通，尽全力把握上级对工作细节的期望 4 4、 当你在向上级提出自己的工作建议时，你倾向于：当你在向上级提出自己的工作建议时，你倾向于： A.随机地表达自己的观点 B. 全面细致地描述自己的观点 C.着重描述上级关注的重点，其它部 分从略。 5 5、 当你在安排某些集体活动的时候：当你在安排某些集体活动的时候： A.经常忽略一些要点 B.有时会忽略一些非核心的问题，但也会给工作造成影响 C.所有细节都会 考虑得很周到，很少会有遗漏。 6 6、 顾客或同事向你提出的要求或建议，经过即时的简单判断你认为是不可行的，这时你通常会采取的顾客或同事向你提出的要求或建议，经过即时的简单判断你认为是不可行的，这时你通常会采取的 行为是：行为是： A.立即表明自己的观点和立场，拒绝对方的要求或建议 B.当场表明自己的观点和立场，但事后经思 考又认为对方的观点也有可取之处 C.有意识地控制自己的主观情绪，迫使自己站在对方的立场先进 行考虑。 7 7、 同事请求你的帮忙，而这些工作可能会花费你较多的时间，这时你通常的做法是：同事请求你的帮忙，而这些工作可能会花费你较多的时间，这时你通常的做法是： A.告诉对方自己也很忙 B.有选择性地接受一些简单的工作 C.尽全力帮助对方，甚至牺牲自己 的业余时间 8 8、 交代别人去做一件事情的时候你通常会怎么做？交代别人去做一件事情的时候你通常会怎么做？ A.直接把要做的事情告诉给他，然后等待结果 B.把要做的事情以及自己认为重要的信息告诉给他 C.事先考虑其在做的过程中可能出现的所有问题，并反复提醒他如何避免这些问题 9 9、 如果让你来设计关于公司产品的宣传海报，你会怎样设计？如果让你来设计关于公司产品的宣传海报，你会怎样设计？ A.更注重美观 B.更注重自己所要表达的思想和信息 C.更注重顾客看到这个海报时所产生的感觉 1010、对于跟你有密切业务往来的同事，你对他们的工作流程了解吗？对于跟你有密切业务往来的同事，你对他们的工作流程了解吗？ A.基本不了解 B.知道大概的工作流程 C.清楚地掌握其细节 版权所有第 16 页 1111、前工序的同事所提交的工作结果经常不符合你的要求，你通常会怎么做？前工序的同事所提交的工作结果经常不符合你的要求，你通常会怎么做？ A.抱怨或指责前工序的同事 B.把自己的要求更详细地反馈给他，希望他能改进 C.主动找他一起 研究出现问题的原因，共同改善工作流程 1212、对于处于自己的前工序的同事，你经常做的是：对于处于自己的前工序的同事，你经常做的是： A.很少跟他交流过自己的需求 B.把自己的需求用他更容易理解的方式明确地提供给他 C.除明确 地提出需求之外，还经常会考虑自己的需求是否合理，前工序的同事是否能够完成 1313、当后工序的同事抱怨你所提供的工作结果不符合其要求时，你经常的做法是：当后工序的同事抱怨你所提供的工作结果不符合其要求时，你经常的做法是： A.认为他的要求太高，不予理睬 B.根据自己的理解作适当调整 C.主动找他一起研究出现问题 的原因，共同改善工作流程 1414、后工序的工作经常发生失误或效率低下，你通常会想：后工序的工作经常发生失误或效率低下，你通常会想： A.问题出在后工序，跟我没关系 B.从关心同事的角度，帮他提点建议 C.认真了解问题发生的原 因，看看能否在自己这个环节上做一些改善，让后工序的工作变得更加轻松不易出错。 1515、要给别人看的普通文件，在内容方面：要给别人看的普通文件，在内容方面： A.不太习惯斟酌具体的字句 B.非常注意斟酌字句，务求恰如其分 C.不但斟酌字句，还能善 用间距、色彩以及图表等方式，尽量让对方更轻松地阅读 1616、要求别人填写的比较复杂的表格，你会：要求别人填写的比较复杂的表格，你会： A.做好表格就发给对方去填 B.发给对方之前自己先试填一遍，看表格设置是否存在不恰当的地方 C.除 自己试填之外，还做出范本给对方参考 1717、你所提供给别人的服务，你认为自己已经尽了全力，但对方还是反馈了很多不好的意见，而这些意你所提供给别人的服务，你认为自己已经尽了全力，但对方还是反馈了很多不好的意见，而这些意 见大多都体现在一些很细小的环节，这时候你通常会：见大多都体现在一些很细小的环节，这时候你通常会： A.觉得对方吹毛求疵，因为错误总是难免的 B.根据自己的看法有选择性的关注部分问题 C.对对方反馈的任何令其不满意的细节之处都特别留意 1818、某次开会，你在某显眼处设置了会议室的指示牌，但还是有一小部分人没有找到会议室，你心里通某次开会，你在某显眼处设置了会议室的指示牌，但还是有一小部分人没有找到会议室，你心里通 常会想：常会想： A.为什么别人都看得见就你们看不见，只能说明你们太粗心 B.仅仅是一次偶然事件，没有什么好 大惊小怪的 C.既然有人没有看到指示牌，说明指示牌的设置一定存在不合理的地方，应当详细了 解他们没有看到指示牌的原因 1919、同事或顾客因某问题找到你，而经过简单的判断后你认为这事不归你管，你通常的行为是：同事或顾客因某问题找到你，而经过简单的判断后你认为这事不归你管，你通常的行为是： A.告诉他这事不归你管 B.告诉他应该去找谁 C.考虑他的问题是否能最终得到解决，从而尽最 大努力给予他帮助 2020、在对顾客进行服务的一个项目或是一个活动结束之后，你通常会：在对顾客进行服务的一个项目或是一个活动结束之后，你通常会： A.很少调查顾客的意见和建议 B.虽有调查，但已成为例行公事，调查结果对工作的改进帮助不大 C.有针对性地设计调查问卷，每次调查都对工作的改进有很大的帮助 版权所有第 17 页 答题区：答题区： 请在所选答案对应的空格内打“” 1234567891011121314151617181920 合计 数 A B C 其中，选 A 得 1 分，选 B 得 3 分，选 C 得 5 分。 您的总分为：您的总分为：_ 版权所有第 18 页 附件 3：站在顾客的立场考虑自己的工作 请以你的某项具体工作为例，列出与你的该项工作相关的顾客，并通过分析他们的需求总结出他们期待你提供怎样的产品或服 务（工作、任务） ，以此来定义你的工作职责。 部门名称部门名称职位名称职位名称 工作领域工作领域 顾客顾客 （从公司内顾客到终端用户）（从公司内顾客到终端用户） 顾客的需求顾客的需求向顾客提供的产品或服务（工作、任务）向顾客提供的产品或服务（工作、任务） 版权所有第 19 页 DST-PDCA 循环循环 一、品质要求一、品质要求 我们经常认为，不论是产品的品质还是工作的品质，有点缺陷是正常的现 象。 比如就某公司的产品或服务而言，如果 10000 件（项）中有 1 件（项）有 问题，我们认为可以接受。 但是对于顾客而言，他们所购买或消费的并不是 10000 件（项）中的 1 件 （项） ，而是 1 件（项）中的 1 件（项） 。他们所购买的每一件产品或消费的每 一项服务都代表了该公司的全部技术和全部信誉。 对于顾客而言，交到他们手上的每 1 件产品或提供给他们的每 1 项服务就 是该公司本身。即使是几千件（项） 、几万件（项）产品中的 1 件（项）有问题， 对顾客解释说这只是几千件（项） 、几万件（项）分之一，顾客也不会接受。 正因为连几千件（项）分之一、几万件（项）分之一的不合格品都不能有， 所以无论如何都要达到 100的合格率，我们所有的工作品质也要力求做到“零 缺陷”。 二、二、PDCA 循环循环 A A P P D D C C A A P P D D C C 版权所有第 20 页 小练习：小练习：你用数码相机为小王拍一张照片，拍完之后你发现由于背光，照片上 小王的脸是黑的，看不清楚。于是，你打开相机的闪光灯，再次为小王拍了一 张照片，这次再一看，小王的脸完全看清楚了。 在以上事件中你是否运用了 PDCA 循环？如果有，请将 PDCA 各环节的内容分 别填到对应的方框中。 三、三、PDCA 循环的特点循环的特点 每一次循环都使工作的品质 。 PDCA 循环 。 P D C A P D C A 版权所有第 21 页 四、四、PDCA 循环的误区循环的误区 两种类型的计划： 1、 ：要 某事，强调 。 2、 ：要 某事，强调 。 五、五、PDCA 循环的变型循环的变型 工作事例 1： 工作事例 2： 六、让六、让 PDCA 循环持续转动循环持续转动 想想看，为什么在我们的实际工作中 PDCA 循环很难真正转动起来？ 是持续改善的原动力，是使 PDCA 循环转动的 。 如果没有 ，PDCA 循环就难以持续转动。 梦想的两个着眼点： 版权所有第 22 页 工作中的梦想是指： 我们的工作如何可以 的想法。 小练习：小练习：以“煮饭”这项工作为例，可以产生的梦想包括： 七、七、DST 循环循环 DST 循环的目的： 通过不断地提出 ，并审视与现实的 ，继 而发现应该做的 。 D D D D S S S S T T T T D D D D S S S S T T T T 版权所有第 23 页 八、八、DST-PDCA 循环循环 本章笔记/心得体会： D D C C A A D D S S T T D D C C A A D D S S T T 版权所有第 24 页 附件 1：工作事例 1 A 公司 3 个月前刚成立了 1 个驻外机构，驻外机构由于远离总部，在人事、 行政以及财务方面的很多操作都与总部不同。 驻外机构成立以来，虽也能保持正常的运作，但驻外人员为了解决人事、 行政以及财务方面的问题，必须花费大量的时间和精力来与相关部门进行沟通、 协商，效率非常低下。 为了从根本上解决这些问题，公司人力资源部、行政部和财务部分别派专 人对驻外机构的相关工作事项进行了梳理，并分别建立了驻外机构人事管理 规定 、 驻外机构行政管理规定和驻外机构财务制度 。 制度建立之后，公司对驻外机构的相关政策和流程变得更加清晰了，使效 率得到了极大的提升。 制度运行半年之后，人力资源部、行政部和财务部又整合了驻外人员所反 馈的一些问题，将相关制度进行了新一轮的修订。 版权所有第 25 页 附件 2：工作事例 2 卢刚是一名电话销售人员，入职已经有一个月了。 这一个月期间卢刚尝试着给一部分客户打了电话，但显然他还没有完全适 应这份工作，打电话的时候他表现得很慌乱，对于客户的提问也难以从容地应 对。 从今天起，他决定每天晚上花一部分时间认真总结当天工作中所发生的所 有问题，并根据所发现的问题思考相应的解决方法，做到对每一个客户所关心 的问题都能对答如流。结果，一个月下来，情况果然比上个月好了很多。 这样又过了一个月，卢刚决定把电话销售的流程，以及这段时间所碰到的 顾客关心的问题整理成一份标准化的工作手册。 经过整理之后，卢刚的信心更加足了，他的销售业绩也越来越好。以后， 凡是在工作中遇到新的问题，他都会定期地将这些问题进行分析总结并反映到 标准化手册中去。 版权所有第 26 页 附件 3：梦想启动表 着眼点着眼点编号编号检查点检查点梦想启动梦想启动 A1有没有某些环节经常或有时不能准时完成？使该环节的工作总能准时完成。 A2有没有某些环节的工作目标经常或有时不能顺利完成？使该环节的目标总能顺利完成。 A3有没有某些环节的成本或费用经常或有时超出标准？使该环节的成本或费用总能控制在预定范围内。 A4有没有某些环节曾经出现过顾客的抱怨或投诉？使在该环节上顾客曾经的抱怨或投诉今后不再出现。 A5有没有某些环节曾经出现过尴尬或错误？使在该环节上曾经出现的尴尬或错误避免再次出现。 A6有没有某些环节出现了不符合顾客需求或习惯的地方？使在该环节上不符合顾客需求或习惯的地方得以减少或消除。 （A 区） 能不能消除 现有缺陷？ A7有没有某些环节会给顾周围的人带来麻烦或不便？在该环节上减少或消除给周围的人所带来的麻烦和不便。 B1有没有某些环节的工作目标经常被很容易地达到？为该环节的工作制定并达到一个更具挑战性的目标。 B2 有没有某些环节所用的工作时间已经成为一种默认的习惯？ 在该环节上继续提升效率，提前完成任务，以便有时间做更多 的事情。 B3 有没有哪些环节所花费的成本或费用已经成为一种默认的 习惯？ 在保证品质不降低的前提下，使该环节的成本或费用更低。 （B 区） 能不能变得 更好一些？ B4 有没有哪些环节的工作虽然总是能保质保量地完成，但消 耗了太多的精力、人力和物力？ 能够更加轻松地完成该环节的工作。 版权所有第 27 页 B5有没有某些环节顾客总是表示满意或从未表示过不满意？在该环节上给顾客带来超过其期待的满意（魅力品质） 。 版权所有第 28 页 附件 4：启动你的梦想 编号编号 现在还存在缺陷的工作环节现在还存在缺陷的工作环节 【参照参照梦想启动表梦想启动表 “检查点检查点”栏（栏（A 区）填写区）填写】 梦想梦想 【参照参照梦想启动表梦想启动表 “梦想启动梦想启动”栏（栏（A 区）填写区）填写】 梦想水平梦想水平 【为了实现梦想可能引为了实现梦想可能引 发的工作发的工作】 小修小补 立项解决 重大变革 小修小补 立项解决 重大变革 编号编号 现在做得现在做得“还不错还不错”的工作环节的工作环节 【参照参照梦想启动表梦想启动表 “检查点检查点”栏（栏（B 区）填写区）填写】 梦想梦想 【参照参照梦想启动表梦想启动表 “梦想启动梦想启动”栏（栏（B 区）填写区）填写】 梦想水平梦想水平 【为了实现梦想可能引为了实现梦想可能引 发的工作发的工作】 小修小补 立项解决 重大变革 版权所有第 29 页 小修小补 立项解决 重大变革 版权所有第 30 页 附件 5：给梦想计分 评价因素评价因素 1：清晰度：清晰度 评价因素评价因素 2：创意度：创意度 发表方式：每位组员向小组内的其他成员分享自己的梦想，然后由其他组员对其进行评分。 计分方式：每一条梦想按“清晰度”和“创意度”两个评价因素进行打分，因此每一条梦想的满分为（3+3=6）分；每位组员有四条梦想（其中 A 区两 条，B 区两条） ，因此每位组员所有梦想的满分为（64=24）分。 请将每位成员经小组评议后的得分结果记录到下面的表格中。 组员姓名A 区第一条梦想得分A 区第二条梦想得分B 区第一条梦想得分B 区第二条梦想得分梦想总分 不清晰中等很清晰 1 分2 分3 分 没创意中等有创意 1 分2 分3 分 版权所有第 31 页 本组的梦想平均分本组的梦想平均分 版权所有第 32 页 附件 6：DST 表 从上一个练习中挑选一个理想状态，通过 DST 循环来找到自己应该做的课题， DrawSeeThink 版权所有第 33 页 版权所有第 34 页 以事实为依据以事实为依据 一、一、三现主义三现主义 三现主义是以事实为依据来开展工作的做好概括。 二、二、如何把握事实如何把握事实 不能只看 现象，必须要对 予 以掌握。 小练习：以下的逻辑是否正确？小练习：以下的逻辑是否正确？ 今天上课有学员迟到，因此我们认为他对这个培训不重视。 新品上市后销量不好，说明顾客不喜欢这种产品。 因为领导曾经否定过这个方案，因此这个方案不能再提。 做出最切合实际的判断 亲自去到事实发生的地方 收集情报，掌握事实和数据 现场 现实 现物 版权所有第 35 页 修改一项制度或方案，根据经验直接拿出一套新的制度或方案就可以了。 三、三、不遵循三现主义的情况不遵循三现主义的情况 1、喜欢根据 来下结论 2、喜欢 3、存在 4、相信 四、四、理解并分析事实理解并分析事实 应当深入理解和分析事实，如果浅尝辄止，则同样会做出错误的判断。 理解并分析事实的两个方法： 目标牵引：目标牵引： 事实通常有两种，一种是消极的事实，是对实现目标不利的事实；另一种是积 极地事实，是有利于实现目标的事实。 当你所面对的事实是消极的事实时，你应当想办法将其变为积极地事实，这就 是目标牵引法。 目标牵引的步骤： 版权所有第 36 页 第一步：明确自己的目标是什么 第二步：在消极的事实上面加点创意，将其改变为积极的事实 画出案例：主管与下级（情景 2） 的目标牵引图： 5WHY 也就是对一个问题点连续以 5 个“为什么”来自问，以追究其真正原因。 版权所有第 37 页 “5WHY”，名称虽为 5 个为什么，但使用时不限定只做“5 次为什么的探讨”，主 要是必须找到真正原因为止，有时可能只要 3 次，有时也许要 10 次。 课后小练习：课后小练习：5WHY 方法的应用方法的应用 现象： 根据以上事实使用 5WHY 方法找出问题的根源。 本章笔记/心得体会： 版权所有第 38 页 版权所有第 39 页 附件 1：案例主管与下级（情景 1） 主管对下级说：“为什么这个印刷公司总是要拖上好几天才送货？” 下级：“没办法，我们的印刷量不大，他们不是很愿意送货。 ” 主管：“为什么不找一个服务更好的供应商？” 下级：“我已经考察过了，这附近只有这一家供应商，我们公司太偏远了， 市区的供应商更加不愿意送到这么远来。 ” 主管：“那有没有可能找一家市区的供应商，以后资料印好后晚上送到我们 各自的家里去，或者送到就近的同事家里去，请这些同事帮忙代收？” 下级：“这样啊，但不知道他们愿不愿意晚上送货。 ” 主管：“你在网上找一些市区的供应商，然后打电话过去问问不就清楚了。 ” 下级：“好的，我试试吧。 ” 不一会儿，下级兴冲冲地走过来跟主管说：“我找到好几家市区的供应商， 他们都说可以按照我们的要求在晚上送货，我已经跟他们约好下周一过来谈具 体的价格。 ” 版权所有第 40 页 附件 2：案例主管与下级（情景 2） 下级放下一个电话，匆忙跑向主管，说：“刚刚印刷公司打电话来说，我们 那批资料今天下午可能送不过来了？” 主管：“为什么？不是说好今天下午送货的吗？” 下级：“他们说他们这两天的业务量比较大，抽不出人手了。 ” 主管：“那些资料我晚上就要用的啊！” 下级：“那怎么办呢？” 主管：“可否我们自己派车去拿？” 下级：“那我现在问一下行政部。 ” 下级打了一个电话给行政部，放下电话，下级再次走向主管。 下级两手一摊，说：“可能去不了了，行政部的公务车已经全部派出去了， 要到下午下班前才会有车回来。 ” 主管：“那是否可以让下午回来的车顺路或稍微兜一下先去印刷公司拿了资 料才回公司呢？” 下级：“那我再问一下行政部吧。 ” 下级又打了一个电话给行政部，不一会儿下级高兴地跑向主管。 下级：“行政部说可以，他们给了我最早回公司的公务车司机的电话，我马 上就联系他。 ” 版权所有第 41 页 过程管理过程管理 一、管理项目一、管理项目 健健康康度度健健康康度度 健康度 与与之之相相关关联联的的项项目目目目标标和和措措施施 健康度 与与之之相相关关联联的的项项目目目目标标和和措措施施 版权所有第 42 页 管理项目的定义： 用来检查工作是否按照计划或目标进行的标准。 两类管理项目： 对于目标完成程度的检查项目。 （ 类） 对于措施（过程）的进度、效果的检查项目。 （ 类） 二、过程与结果二、过程与结果 过程就是 ，即 。 过程管理的思想来源于对产品的品质管理。 的好坏对 产生直接的影响。 小练习：小练习：认真观看视频资料，了解“王局长”和“杨部长”的工作方式，判断 他们的过程和结果分别是什么？ 王局长的过程： 王局长的结果： 杨部长的过程： 杨部长的结果： 版权所有第 43 页 隐形的生产线 三、过程管理三、过程管理 过程管理，就是要对工作的做法进行管理，如下图： 过程过程结果结果 生产线（制造的工序）产品合格率 的工序培训的效果 的工序顾客的满意度 的工序数据统计的出错率 的工序销售额 工作的结果工作的结果 版权所有第 44 页 四、四、 过程管理的三步骤过程管理的三步骤 1、思考工作开展 2、找出 或 的地方 3、通过标准化、控制、改进的方式进行管理 课后小练习：课后小练习：从你的业务领域内确定一项工作，反思目前的做法，看看可以进 行怎样的过程管理（即哪些环节可以进行标准化/计划？哪些环节应该进行过程 控制？哪些环节可以改进？） 。 五、五、 构建高效过程的思维方式构建高效过程的思维方式 1、 化 2、 化 版权所有第 45 页 3、 化 六、六、 过程管理改善体质过程管理改善体质 目标的完成 并不仅仅是 的完成 同时也伴随着 的改善 这样才能真正地完成目标。 这个过程就是 的过程。 本章笔记/心得体会： 版权所有第 46 页 版权所有第 47 页 附件 1：案例软件公司的拜访 星期三下午，我正在办公室办公，突然接到一个软件公司打来的电话，打 电话过来的是一位小姐，叫 Lisa，她问我们对企业管理软件是否有需求，由于 我们现阶段正打算上一个新的系统，于是我说可以了解一下相关的信息，她听 了非常高兴，简要地询问了我的需求，并告诉我说，他们可以派产品顾问到我 们公司来给我们做一些关于他们公司产品的效果演示。于是这位 Lisa 小姐将关 于他们公司以及产品的简介（一份 PPT 文件）发到了我的邮箱，并告诉我说， 她会尽快跟他们公司的产品顾问沟通，希望下周能来拜访我。 我很认真地看了那份 PPT 文件，感觉有很多新鲜的东西也许会对我们目前 的工作有所贡献，于是我很想了解更多的信息，但整个下一周，该公司并没有 人联系我。 再之后的一周的星期一，终于有一位先生打电话过来，说他姓戴，是 Lisa 小姐的同事，我立刻意识到他就是那个软件公司的产品顾问，他问我星期二有 没有空，他想来拜访我。我说没问题，最后他说：“那我明天上午 10：30 过来。 ”我特意预订了一间有投影设备的会议室，以方便对方做演示时使用。之后我告 诉两名下属，让他们明天跟我一起参加这个会议。 第二天早上 9：00，销售部临时通知说有一个重要的会议要开，需要我参 加。由于这个会议要开一个上午，于是在 10：20 分时，我就请假出了会议室， 因为那位戴先生只知道我的座位分机，并不知道我的手机号码，我担心他来到 时找不到我，会比较着急。 我在座位上等到 11：00，那位戴先生还没有来，我正在焦急的时候，这时 戴先生打了个电话过来，说他正塞在路上了，具体什么时间能到还不能确定， 我只好继续等待。 大约等到 11：20 分左右，突然我的座机响了，我拿起电话，电话那头有个 男的用比较粗的声音说：“你是王建军吗？”，我说是的，那个粗的声音继续说： “戴小康你认识吗？”我愣了一下，反应过来电话那头应该是公司的门卫。我对 他的工作方式显然有些不太满意，我有点生气地反问道：“你是谁啊？”，电话 版权所有第 48 页 那边也愣了一下，然后回答道：“哦，我是门卫，有个叫戴小康的先生来找你。 ” 我说：“那你请他到办公楼前台来吧。 ” 过了 2 分钟，我走到前台，看到了那位戴先生，我跟他打了招呼，互换了 名片，把他领到会议室，我的下属已经准备好了投影仪，但戴先生却说道：“不 需要用投影仪吧，我今天没带电脑，只带了一些纸面件资料，我对照着这些纸 面件资料跟你们讲一下就可以了。 ”我和下属都愣了一下，只好坐下，听从他的 安排。他打开包，拿出两份公司的宣传材料递给我，然后很抱歉地说：“不好意 思，我今天只带了两份，我不知道你们有三个人。 ”我马上说：“没关系，他们两 个看一份就可以了。 ” 我打开宣传材料一看，原来这份宣传材料的内容与 Lisa 小姐发给我的 PPT 材料几乎是一样的，我漫不经心地听完了戴先生的介绍，然后问了几个我关心 的问题，但这位戴先生显然对他们公司的产品知识理解得不是很深刻，很多问 题都答非所问，我显得有点失望，很快地结束了这次谈话。 请问： 1、在以上的案例中，哪些人的行为有问题？每个人具体的问题是什么？请把他 们列出来。 2、他们每个人应该分别应该做一些什么样的过程管理？ 版权所有第 49 页 日常管理日常管理 一、日常管理的基本流程一、日常管理的基本流程 1、日常管理的基本流程 2、日常管理的三项基本任务 二、日常业务的标准化二、日常业务的标准化 什么是作业标准？什么是作业标准？ S S S S （S St ta an nd da ar rd d） 确确认认目目的的/ /目目标标、作作业业标标准准 设设定定管管理理基基准准 争争取取每每天天完完成成目目标标 依依照照计计划划实实施施 使使用用管管理理基基准准 把把握握每每天天的的状状态态 对对不不符符管管理理基基准准的的问问题题进进行行改改善善 修修改改作作业业标标准准 S S S S （S St ta an nd da ar rd d） 确确认认目目的的/ /目目标标、作作业业标标准准 设设定定管管理理基基准准 争争取取每每天天完完成成目目标标 依依照照计计划划实实施施 使使用用管管理理基基准准 把把握握每每天天的的状状态态 对对不不符符管管理理基基准准的的问问题题进进行行改改善善 修修改改作作业业标标准准 版权所有第 50 页 作业标准就是指把 （通常包含 和 ）记 录下来的文件。 好的作业标准需要加入任职者的创意并不断加以完善。 制作作业标准的目的制作作业标准的目的 小练习：小练习：先将左边的内容填充完整，然后再从右边的描述中选择对应的一项， 用直线连接起来。 今井正明：任何流程除非标准化，否则不可能达到真正的改进。某流程若乱无章 1、弄清楚工作中的环 节，发现工作中的。 2、提高工作推进的。 3、减少因个人而造成的 工作的差异。 4、可顺利进行。 5、有利于工作水平的。 6、是上级的依据。 1、弄清楚工作中的环 节，发现工作中的。 2、提高工作推进的。 3、减少因个人而造成的 工作的差异。 4、可顺利进行。 5、有利于工作水平的。 6、是上级的依据。 关于这项业务的办理流程我问了好几个 人，每个人说得都不完全一样。 如果员工对工作已经进行了标准化，说明 他已经完全掌握了工作开展的细节，已经 可以独立胜任这份工作了。 当在书写作业标准书时，才发现以前的工 作做得很粗略，很多细节都没有认真推敲 经常都在忙于解决各种各样的问题，但一 段时间下来感觉工作还是停留在原来的水 平上 亨利福特由于不断提高标准化程度，在 1920年就可以做到每分钟生产1辆车，在 1925年就可以做到每10秒钟生产1辆车。 我是新来的员工，由于参照了该岗位的作 业标准书，我很快便掌握了工作开展的细 节。 关于这项业务的办理流程我问了好几个 人，每个人说得都不完全一样。 如果员工对工作已经进行了标准化，说明 他已经完全掌握了工作开展的细节，已经 可以独立胜任这份工作了。 当在书写作业标准书时，才发现以前的工 作做得很粗略，很多细节都没有认真推敲 经常都在忙于解决各种各样的问题，但一 段时间下来感觉工作还是停留在原来的水 平上 亨利福特由于不断提高标准化程度，在 1920年就可以做到每分钟生产1辆车，在 1925年就可以做到每10秒钟生产1辆车。 我是新来的员工，由于参照了该岗位的作 业标准书，我很快便掌握了工作开展的细 节。 版权所有第 51 页 法、经常改变，那么，任何针对此流程所作的改进只不过是多增加的一项变化种 类，偶尔会被使用，但大多数时候会被遗忘或忽略在一边。 作业标准的制作方法作业标准的制作方法 5W2H 小练习：小练习：请将在屏幕上看到的信息按 5W2H 的方式进行分解： 作业标准书的制作要点作业标准书的制作要点 要点： 必须将对流程的描述分解到具体的可以直接进行操作的动作 W H W H W W W 版权所有第 52 页 可采用主程序附件的方式来制作作业标准 对于比较大型的工作可以分章节来制作作业标准 转动转动 SDCA 作业标准应当根据实际情况 根据 定期修订作业标准 三、日常要项管理三、日常要项管理 日常要项管理的目的日常要项管理的目的 评价部门或个人的日常作业成果是否有效地达成任务。 进行日常要项管理的方法进行日常要项管理的方法 设定日常业务的管理_、管理_ 定期对相关的管理项目进行_ 符合管理水准的管理项目 继续_ 不符合管理水准的管理项目 _分析 采取改善措施 版权所有第 53 页 日常要项管理表日常要项管理表 某部门事例： 小练习：小练习：为了避免出门忘记带钥匙的问题，请设计一个日常要项管理表。 管理项目管理项目管理水准管理水准检查方法检查方法检查周期检查周期 周 周 月 月 周 检检查查周周期期 审核验证表 周计划提交时间记录表 接待费用统计表 人事报表 出勤统计表 查查检检表表名名称称 每周一上午9：00前周计划提交时间 98出勤率 管管理理水水准准管管理理项项目目 周 周 月 月 周 检检查查周周期期 审核验证表 周计划提交时间记录表 接待费用统计表 人事报表 出勤统计表 查查检检表表名名称称 每周一上午9：00前周计划提交时间 98出勤率 管管理理水水准准管管理理项项目目 版权所有第 54 页 四、四、 工作的改善工作的改善 什么是改善？什么是改善？ 改善就是指消除 的过程。 持续改善持续改善 的 的变化有计划的大规模的变化 通常只需要 的能力和_ 的投资 通常需要特别的能力和较大的投资 是个人 就可以进行的需要许多人系统地规划后实施 工作改善的流程工作改善的流程 改善课题的选定把握 描述 分析提出改 善提案 改善提案实施改善提案 确认 化 管理 版权所有第 55 页 本章笔记/心得体会： 版权所有第 56 页 附件 1：改善提案表 从你的日常工作中确定一项改善课题，然后按照改善的流程填写以下的改善提案表。 产 产 产 产 产产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产产 产 产产 产 产产 产 产 产 产 产 产 产 产 产产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产 产产 产 产产 产 产产 产 产 产 产 版权所有第 57 页 方针管理方针管理 一、方针管理的定义一、方针管理的定义 什么是方针？ 方针是指由企业的经营者所提出的经营活动的 。 什么是方针管理？ 方针管理是指由企业的经营者提出方针，全公司员工朝着 的方向 努力， 地进行各项 活动。 二、方针管理与日常管理的区别二、方针管理与日常管理的区别 P D C A P D C A P D C A P D C A 版权所有第 58 页 三、方针的分解与连锁三、方针的分解与连锁 方针分解就是将目的和手段链接在一起。 方针连锁是经过问题分析和案例研究，将上级的方针管理反映在具体的手段上 各系统或部门以上级的方针为目的，以达成此目的的手段作为自己的方针，以 层层分解的原则向下展开。 上级方针下位方针 （上级方针） （下位方针） 上级方针下位方针 小组 行动 计划 个人行 动计划 目的手段 （目的） 目的手段 （目的）（手段） （手段） 公司方 针 方针的分解 实施对策的分解 系统方 针 部门 方针 上级方针下位方针 （上级方针） （下位方针） 上级方针下位方针 小组 行动 计划 个人行 动计划 目的手段 （目的） 目的手段 （目的）（手段） （手段） 公司方 针 方针的分解 实施对策的分解 系统方 针 部门 方针 版权所有第 59 页 四、方针展开的过程四、方针展开的过程 公司方针 现状分析（问题把握）环境分析 策略分解 目标 策略 系统方针 目标 策略 系统图法 实施计划 部门方针 目标 策略 现状分析（问题把握） 实施计划 策略分解 系统图法 小组方针 目标 策略 策略分解 系统图法 实施计划 个人 课题 （目标） 实施计划 现状分析（问题把握） 现状分析（问题把握） 公司方针 现状分析（问题把握）环境分析 策略分解 目标 策略 系统方针 目标 策略 系统图法 实