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岗位评价培训,从薪酬说起: 薪酬制度必须解决三个重要问题,内部公平，即薪酬水平的高低和岗位的重要程度成正比,外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似岗位的工资应基本相同,自我公平，员工的贡献和所获得的报酬成正比,工资外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进,工资内部不公平，造成重要岗位员工流失速度较快,工资自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高,解决办法：强化薪酬结构中的浮动部分，体现多劳多得的原则,解决办法：通过岗位评价明确各岗位间的位置关系,解决办法：通过外部薪酬调查，在制度制定时充分考虑市场因素,薪酬体系的组成部分,岗位价值部分,个人价值部分,通过岗位评价确定,通过个人努力确定,量化岗位的重要性,衡量岗位的相对价值,薪酬体系的基础,激励手段,合理安排经营运作，优化资源配置,岗位评价 是指在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，从而判断该岗位在组织中相对价值大小的过程。岗位评价是公司进行薪酬决策的关键因素之一,什么是岗位评价？,评价的中心是“岗位”，而不是目前在该岗位上的人 是对岗位相对价值进行衡量的过程,说明,岗位评价的作用,能够有效衡量岗位的相对价值 岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价 是建立公平合理薪酬结构的基础 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据,减少内部不公，实现同工同酬 奠定岗位工资制的基础 岗位评价可以衡量出各岗位的位置关系和差异程度，并将之对应到各个职系中相应的职级，为组织中的岗位归档列等奠定基础,就事原则：评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。讨论的是该岗位所在等级和档次上的分数，而不是该岗位的最终工资数，从岗位评价结果到工资还有很长的路要走 一致性原则： 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价 完备性原则： 选定的评价因素，必须是一致的，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，而这些范围彼此间没有重叠 针对性原则：评分因素应尽可能结合实际，这需要根据公司的实际情况，对岗位评价因素定义与分档表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际 独立性原则：参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，禁止专家小组的成员之间互相讨论，协商打分 反馈原则：对于各个职位打分的情况应该及时在现场反馈，让专家小组的成员能够及时了解对该职位评价产生偏差的原因以及其他成员的观点，及时调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解 保密原则：岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内处于保密状态。在完成整个工资制度的设计之后，岗位评价的结果公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置,岗位评价的实施原则,常用的岗位评价方法,一般称为“非分析法”，它们不把工作岗位划分成要素来分析，不必对岗位进行量化测量，因而主观性强,岗位评价,排序法,分类法,因素比较法,评分法,一般称为”分析法”。分析法则是岗位内各要素之间的比较，并对岗位进行量化测量，因而客观性强,岗位排序法,定义,根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序。,获取岗位有关的信息 成立岗位评价委员会 选定参与排序的岗位 对排序的标准达成共识 进行比较和排序 评价者各自检视排序的结果，对其中不合理的地方进行调整,步骤,财务部经理 市场部经理 研发部经理 制造部经理 采购部经理 人力资源部经理 行政后勤部经理 企业管理部经理 质量管理部经理 工程部经理,某公司要对部门经理岗位进行评价，岗位如下：,第一位专家的排序是：2、3、4、5、9、10、1、6、8、7,第二位专家的排序是：3、2、4、5、10、9、1、8、6、7,第三位专家的排序是：2、3、5、9、4、10、1、6、8、7,综合排序是： 2、3、5、9、4、10、1、6、8、7,岗位排序法举例,岗位评价结果：,岗位分类法,定义,制定出一套岗位级别标准，然后将岗位与标准进行比较，将它们归到各个级别中去，以得到不同价值的岗位分布情况,获取岗位有关的信息 成立岗位评价委员会 选定参与排序的岗位 建立一个岗位级别体系 将各个岗位归集到相应的岗位级别中 重新对归集结果进行审核，对其中不合理的地方进行调整,步骤,分类法举例类别说明,管理干部类,工程技术类,销售类,财务类,一级,二级,三级,责任重大,技能要求很高,管理人员数量多,所需决策多等,少量责任,技能要求一般,工程技术责任重大,技能要求很高,管理人员数量多,决策多,少量责任,技能要求一般，专业知识,承担主要销售责任,技能要求很高，知识广，管理人员多,少量责任,技能要求一般,责任重大,技能要求很高，知识广，决策多，管理人员多,少量责任,技能要求一般,承担比较大的责任,技能要求较高,管理部分人员,承担比较大的责任,技能要求较高,管理部分人员,承担比较大的责任,技能要求较高,管理部分人员,承担比较大的责任,技能要求较高,管理部分人员,因素比较法,定义,选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序的一种量化的岗位评价方法，是岗位排序法的一种改进,获取岗位有关的信息 成立岗位评价委员会 选择某些普遍存在的、工作内容相对稳定、具有较为公认的市场工资水平的岗位做为基准岗位。这些基准岗位的薪酬水平是固定的，其他岗位的薪酬水平将根据这些基准岗位来确定和调整 分析这些基准岗位，找出一系列共同的报酬因素 将待评价的岗位在每个报酬因素上分别与基准岗位相比较，确定待评价岗位在各个因素上的分值或者工资率，并相加汇总，得到所有待评价岗位的工资水平 重新对评价结果进行审核，对其中不合理的地方进行调整,步骤,因素比较法举例,要素评分法,定义,选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时为各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平,获取岗位有关的信息 成立岗位评价委员会 选择薪酬要素，并将这些薪酬要素建立起一个结构化的量表，然后，为要素的各个等级赋予一定的“点数” 根据总点数的幅度制订岗位的级别 根据这个评定量表对岗位在各个要素上进行评价，得出岗位在各个要素上的分值，并汇总成总的点数，再根据总点数处在哪个岗位级别的点数区间内，确定岗位的级别 重新对评价结果进行审核，对其中不合理的地方进行调整,步骤,岗位评价的基本方法比较,要素评分法的总体工作流程,专家对照岗位说明书进行评价,咨询顾问宣读岗位说明书，解答疑难,收集专家的评价结果,对数据进行录入统计,对所有的岗位在完成评价后进行排序讨论,确定各个岗位岗位评价结果,如果结果一致认为不合理，则重新打分,对数据求平均值和标准差,专家组成员对该岗位的评价结果进行讨论,标准差大于20,要素评分法的核心工作流程,要素评分法的基本假设,假设一,一个岗位所承担的责任和风险越大，对组织整体目标的贡献和影响越大，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也越高。,假设二,从事一个岗位的工作所需要的知识和技能越高越深，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也越高。,假设三,一个岗位的工作难度越大，复杂程度越高，工作压力和紧张程度越高，需要任职者付出越多的努力，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也越高。,假设四,一个岗位的工作环境越恶劣，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也越高。,要素评分法的因素体系及权重分配,1.1 对公司运营的影响 1.2 安全责任 1.3 指导与监督责任 1.4 决策难度 1.5 人事责任 1.6 内部协调责任 1.7 外部协调责任,2.1 最低教育水平 2.2 最低工作经验 2.3 专业（技术/管理）知识与技能 2.4 管理能力 2.5 知识与技能的多样性,3.1 工作复杂程度 3.2 创新与开拓 3.3 工作紧张程度 3.4 注意力集中程度 3.5 工作时间 3.6 体力要求,责任因素 （410分）,知识技能因素（270分）,岗位性质因素（240分）,4.1 危险可能性 4.2 工作环境分级,岗位性质因素 （80分）,打分表示意,1,写有个人姓名的标牌背面的数字,岗位名称清单中岗位名称前的数字,成员填写区域,评价组成员根据评价因素的定义和层级设定，通过个人理解和认识给出该岗位在该项因素的分值,注意！ 1、不要遗漏成员编号 2、不要遗漏和错填岗位编号,评价组成员编号：,总经理,岗位说明书中的岗位名称,常见问题及解决办法,把岗位看成是静态的,根据实际的情况来不断调整,评价的标准并非完全客观,确定因素表时可对这些指标进行适当修正、更改、删减和增设,问 题,解决方法,有些企业岗位不稳定,经常增设岗位或调整岗位,对于一般岗位,可以由人力资源部门负责对该岗位进行评价,然后报上级主管批准即可,评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性,对人的因素的考虑，我们可以通过合理的工资结构设计、有效的公司文化建设、公司对特殊技能人员的奖金和鼓励等其他因素来协调,当出现以下情况时应该重新进行岗位评价,对有关薪酬结构从总体上不满或经常发生纠纷：同类的工作没有均等的报酬基础，或给予不同工作