科隆项目组织结构优化方案.ppt

,河南科隆集团 中远期组织结构与流程优化方案,目 录,一、科隆集团管理模式设计思路 二、科隆集团母子公司集分权设计思路 三、科隆集团远期组织结构优化方案 四、科隆集团远期组织结构主要职责,综 述,建立合理、高效的组织结构是科隆长远发展及近期不断提升的必要条件。科隆新组织结构的设计必须遵循以下主要原则： 以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点，以职能为基础、流程型管理为核心，并向扁平化方向发展 在充分考虑到面向客户/市场的同时，确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成长及发展 集中规划、经济分析、技改、人事、财务、行政管理（后期增强仓储、采购物流控制管理）为各业务所共享的资产，以避免重复投资，提高效率 总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任 考虑到科隆的现实情况，在不违背以上原则的前提下，科隆可以逐步向真正面向客户的组织结构过渡。具体言之，科隆可采用以下过渡期的组织结构形式： 总部突出“统一协调与支撑”职能，重点为战略规划与实施、经济分析、项目投资、财务预算、运营监控、技术研发、人事调配、质量体系维护、企业文化 先逐步建立完善对本业务损益负责的两器公司的相对合理的组织结构，远期增强其可复制性（对其他各业务单元），同时增强“精简总部”的可能性 分子公司整理内部业务流程，重点理顺计划管理流程，近期以质量、计划管理为主线，分阶段建立面向客户的销售组织结构 组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效的激励机制的支持。为此科隆应立即着手以下工作： 编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业绩指标（由于一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，因此职能仍然是流程管理的基础） 近期开始整理并辨别公司业务的核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责：总部与子公司进行流程再造，加强总部项目管理流程再造、两器各事业部与市场的对接（信息员岗位的设立） 明确流程团队绩效的概念 安排关键岗位合适人选 通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识 制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案 试点实施并全面推广,基于科隆公司平面辐射管理模式，科隆集团须在确认自身战略目标基础上，有效整合业务流程、业绩评估及组织架构等各种资源，并利用信息技术的配合与支持，逐渐建立新的以市场客户为出发点、以流程为核心的集团化运作模式,供应链为核心的采购即时系统制造,即时系统（两器各事业部）精细生产/提高效率,物流,销售商务与市场零距离（售前）订单执行（售中）客户服务（售后）,商流,利,润,市 场 资 源,核心业务流程,职能支持流程,关键管理流程,战略经营计划 流程优化及项目管理 经营监控,产品链为核心的技术研发（R&D） 全面质量管理（TQM）,全面预防维修（TPM） 公司基础设施管理,资金流 信息流 人力资源开发 绩效考核管理 企业文化,供应方,(JIT),科隆集团业务发展战略总体规划,公 司 价 值,做强核心主业,做大新业务，管理提升效率,成为大型多元化跨国集团,时间安排,扩大核心业务规模 以研发提高核心能力 稳质量提效率降成本,迅速扩大新业务规模 加强研发提高核心能力 建立国内市场领导地位,主业规模化,整体多元化 管理现代化,市场全球化,集团发 展远景,积极参与国际产业竞争 开创未来战略成长领域 维护核心业务高效运作,把科隆建设成为大而强，高而新，拥有自主知识产权，主业突出，核心能力强，具有国际竞争力的大型企业集团。,科隆目前发展阶段,2000,2005,2007,2010,为保证公司业务发展目标的顺利实现，科隆集团对中长期的重点投资项目进行了统筹安排,1、新乡开发区建立生产基地,2、 “两器”二期技改项目,3、精密减径钢管、精密热镀锌钢管项目建设,4、球镍一二期技改、新型气垫带式输送机项目,5、球镍二三期技改项目,6、鋰离子电池正负极材料生产线建设,7、高性能环保回收硫酸镍项目建设,8、输送、石化、风机、环保等非标装备及工程,近期 措施 规划,远期 措施 规划,以“巩固提高和重点发展”为方针，逐步延长产品链，依靠主营规模化带动、发展和壮大新型产业,以“重点发展和强力推进”为方针，通过整体多元化、管理现代化吸引国内外投资实现市场全球化和可持续发展,要实现战略发展目标，科隆集团需要系统规划远期资源整合与提升管理能力,资源能力平台,运营能力,重要资源,技术研发,生产制造,市场运作,成长能力,无形资产,经济分析能力,财务监控能力,人力资源储备,技术专利,品牌,政府关系,战略伙伴,集团总部资源能力定位,专业性的生产经营能力 基于市场与客户的物流与商流整合能力 基于产品的技术研发能力 基层人力资源管理能力,下属公司资源能力定位,战略经营计划能力 各业务经营分析监控能力 流程优化与项目管理能力 基于产品链的研发能力 核心人才梯队建设能力 集团共享资源的整合能力 关键政府关系,与程总讨论确定1,在一个相关长的时间内，科隆集团总部可以围绕以下四个方面发展核心能力,集团总部能力发展重点,战略经营计划能力,母子公司治理结构完善 母子公司关键流程优化 集团项目管理机制健全 各子公司相关生产协调 集团共享性资源管理,流程优化与项目管理能力,现有产业的宏观规划 发展机会的系统分析 战略经营规划的制定 集团战略实施及监控,职能支持协调能力,产品链为核心的研发支持能力 全面质量管理支持能力 HR与信息化的支持能力 地方政府与战略联盟关系规划与维护,分析和把握投资机会 资金统一协调的能力 加强财务分析监控能力 培养融资关系与渠道 建立完善预算管理能力,财务监控与资金管理能力,与程总讨论确定2,中远期的科隆集团主要子公司（两器公司）可以围绕以下四个方面发展核心能力,子公司核心能力发展重点,高效的生产计划管理 与市场的实时对接 采购即时系统制造的JIT模式,生产运作能力,有效的市场营销网络 出色的市场推广能力 快速的市场反应机制 战略性市场环境培育,市场竞争能力,企业管理能力,逐渐完善管理制度 全面高效流程控制 优秀管理人才培养,技术研发能力,优秀的研发队伍 高效的研发机制 对生产的支持能力 充足的研发投入,与程总讨论确定3,根据以上分析，新华信认为为实现科隆集团的中远期战略目标，集团总部需要逐步完成三大核心任务,根据集团总部未来的核心任务，新华信认为科隆集团总部的定位为五大中心,集团总部定位,战略管理中心,资本运营中心,资源管理中心,财务监控中心,核心职能： 集团战略规划 集团战略实施 过程监控 集团战略实施 结果评价与 战略目标调整 基于核心产品链的技术研发管理,核心职能： 重大投资管理 债权、股权融资管理 融资担保管理,核心职能： 财务分析 资金计划管理 预算控制 审计监察,核心职能： 中高层人力资源开发与管理 信息化管理 全面质量管理 企业基础设施、全面预防维修、大型技改 企业文化建设 集团品牌管理,经营协调中心,核心职能： 流程优化/网络计划协调 各子公司生产经营计划协调 各业务的市场分析、风险与运营监控 经营目标考核 集团重大项目投入产出分析,与程总讨论确定4,根据未来子公司重点发展能力，新华信认为科隆集团子公司的定位为三个中心,子公司定位,经营中心,生产中心,研发中心,核心职能： 子公司战略规划与实施 国内外市场开拓与竞争 整合采购供应仓储运输，初步建立维护物流系统 战略联盟关系管理,核心职能： 产品质量与成本管理 全面生产管理 高效流程管理（如以近期的计划管理流程为契机进行整合） 物流管理 安全环保管理,核心职能： 与本产业有关的核心技术、产品研发 技术改造与创新,与程总讨论确定5,目 录,一、科隆集团管理模式设计思路 二、科隆集团母子公司集分权设计思路 三、科隆集团远期组织结构优化方案 四、科隆集团远期组织结构主要职责,科隆集团母子公司集分权设计步骤,第一，明确集团管控模式 第二，设计相关关键管理流程 第三，建立集团责权利分配体系 第四，建立母子公司绩效评价体系 第五，建立健全母子公司薪酬激励体系,第一，明确集团管控模式：按照集分权程度的大小，集团公司的管控模式分为财务、战略和操作三种基本模式,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 相关型或单一产业领域内的 发展,通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理 各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性,公司与下属分 公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,供参考,操作管理型控股公司管理模式特点,管理手段,核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长,母子公司关系,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理,经营目标,总部职能管理能力强，追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为统一，公司整体协调成长,供参考,操作管理型管理模式的优点和缺点,优点,子公司业务的发展受到母公司的充分重视 由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大 子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动 这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建的子公司可以起到很好的管控作用,缺点,母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大 集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性 子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足 由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加 随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益,供参考,战略管理型管理模式的特点,管理手段,核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动,母子公司关系,以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱,经营目标,追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应,供参考,战略管理型管理模式的优点和缺点,优点,母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励 母公司与子公司的资产关系明晰 ,母公司的风险局限在对子公司的出资额内 母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势 相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张 这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理,缺点,母公司配备人员较多，管理层次较多 信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性 战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾 扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用,供参考,财务管理型管理模式的特点,管理手段,核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让,母子公司关系,以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门,经营目标,以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化,供参考,财务管理型管理模式的优点和缺点,优点,母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体 母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险 母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾,缺点,控制距离过长，信息反馈不顺畅 母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制 子公司内部容易产生事实上的内部人控制 母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势,供参考,组织结构（举例）,特征分析,公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能 总部的网络计划监控、市场分析、质量管理等业务部门将对下属分子公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理 下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划,操作管理模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室,供参考,行政,人事,财务,市场 经营 部,研发,工会,组织结构（举例）,特征分析,公司总经理,企业发展部,财务部,人力资源部,办公室,信息中心,下属公司总经理,规划与监控部门,服务部门,公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能 -战略经营控制主要通过战略规划与业务计划体系对下属公司进行战略引导 -财务职能则通过预算体系和财务报告体系对下属分子公司进行财务监控 -此外，人力资源、法律等部门则主要为各分子公司提供带有规模效应的专业化服务 公司将通过战略经营指标体系对分子公司高管层进行考核，但考核一般不到下属公司的职能部门 下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营 活动享有高度的主权,战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或高管层,供参考,组织结构（举例）,特征分析,公司总部主要起到投资决策、战略指导和目标管理的作用 财务管理部门则通过财务目标体系和财务报告体系对下属分子公司进行财务监控 下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有较高的权力,财务管理型主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排,供参考,结合科隆集团及各分子公司现状，集团管控模式会因子公司业务发展状况和总部对应的资源能力储备的不同而采取不同政策,对两器和电源公司等集团的核心业务，其管控模式可以采用操作管理型 其一般管理流程与职能由各子公司自主开展，一些重要管理能力由总部支持协助完成，其核心管理能力由总部为主制定、分子公司为辅负责落实执行,对科隆石化等集团内较为成熟的分子公司和业务单元，其管控模式可以采用财务管理型 对其的管理核心是收益稳步上升、定期的经营监控、定期的财务报告分析和审计,供参考,第二，设计相关关键管理流程。设计管理流程需要考虑五个关键因素,流程关键控制点,2,流程主要协调单元,3,流程交接环节,4,流程图,1,流程授权,5,以网络计划流程管理为例,网络计划总负责人负责组织相关人员依据网络计划相关工作绘制成图,网络计划总负责人负责落实网络计划的关键控制节点 网络计划考核人负责完成对本计划相关人员的考核初评 企管办负责明确本部门检查监控公司各网络计划的关键点 企管办负有对公司网络计划执行情况的考核权,网络计划总负责人负责落实网络计划涉及各子流程的负责人，由其提出与其子流程相关人员及资源的协调和支持要求,网络计划总负责人负责组织相关人员对网络计划顺利完成所需的各主要环节间的协作与配合提出总体要求，对整体网络计划的推进与各环节衔接负有全面责任 流程中各子流程的负责人对本人所负责的子流程的各环节间的衔接承担直接责任,网络计划总负责人明确网络计划涉及各类人员的各项权责：建议权、提案权、审核权、审批权、执行权、考核权、审计权、监控权、奖惩权、申诉权、知情权,总部企管部负有集团流程优化职能，需首先明确公司核心业务流程、关键管理流程和职能支持流程，借助现代化信息管理手段和人才培养逐步实现以市场为中心的扁平化和信息化的流程型组织结构,核心业务流程,以两器为试点，建立核心业务流程之一：“采购即时系统制造”三位一体的JIT大物流系统 先期建立以计划管理流程为核心的即时系统，后期整合集团采购流程，进而形成第一个核心业务流程 以两器销售公司为试点，整合面向客户与市场的商流系统，形成第二个核心业务流程,管理与支持流程,集团总部建立系列支持流程体系，借助现代化管理手段真正实现以市场为中心的扁平化和信息化的流程型组织结构 以企管部为核心，建立项目管理流程 以经营部为核心，健全子公司经营监控流程 以人力资源部为核心，完善绩效管理流程支持流程体系,后期，企管办需分阶段有重点的梳理各项相关流程存在问题并加以改进完善。诸如目前的采购管理流程：各阶段的职责和具体要求不清晰统一，可能导致招标工作流于形式，入库检查与监控出现空挡,不合格,企管办监督供货比例（每月）,供应处检查时间数量 质检部质检,数据入库,财务入帐,分类保管,拒收,降级验收,检查结果,无单据,采购申请,货物进厂,进厂物资检验报告单,财务部,不同步,采购管理流程的现状,招标、草签,验收、储存,检查、质检,定价、签、审,采购,部,质检部 供应部,物资部,部,付款,财务部,供应部,招标办,第三，建立责权利分配体系：要实现科隆总部的定位职能，需要在企业运作中理清母子公司之间的责权划分,母子公司责权划分,战略管理责权划分,投融资及审计责权划分,人力资源管理责权划分,品牌管理责权划分,技术管理责权划分,信息化管理责权划分,经营协调责权划分,企业文化建设责权划分,与程总讨论确定6,职权划分的原则,原则二：依据管理流程,原则一：遵循治理结构,原则四：控制风险因素,原则五：提高管理效率,原则三：实现权责匹配,母子公司之间的责权划分需要遵循公司法人治理结构的要求,按照管理和业务的运作流程进行权责划分,职权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现,职权划分要利于防范风险，保障收益，实现集团利益最大化,责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高,集团总部及权属公司职权定义,建议权,对管理方案（制度）提出建议和意见的权力,审核权,对管理方案（制度）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力,审批权,批准管理方案（制度）付之实施的权力,考核权,对管理方案（制度）执行结果进行考核的权力,审计权,对管理方案（制度）执行结果的真实性和合规性进行审计的权力,知情权,对管理方案（制度）相关信息知情的权力,申诉权,对考核结果或者管理决议进行申诉的权力,执行权,组织执行管理方案（制度）的权力,奖惩权,对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力,监控权,对管理方案（制度）执行过程进行监督和调控的权力,提案权,提出或编制管理方案（制度）的权力,战略目标制定责权划分,职责,制定和调整集团总体战略目标,职责,为总部制定和调整集团总体目标提供建议,集团总体战略目标是集团发展基本方向，应该由总部主导 总部在制定集团总体战略目标识要充分了解各分子公司的现状，并听取分子公司的建议,集团总部责权,分子公司责权,界定责权的主要依据,集团 总体战略目标,职权,提案权 审核权 审批权,职权,建议权 提案权（分子公司业务范围内）,职责,确保分子公司目标不偏离集团总体战略目标,职责,根据集团总体战略目标制定和调整分子公司战略目标,分子公司战略目标是集团总部总体目标的细化和充实，由各分子公司制定并组织实施 总部审核分子公司战略目标以防止其偏离总部总体战略目标,分子公司战略目标,职权,审核权,职权,提案权 审批权,与程总讨论确定7,年度经营计划制定责权划分,职责,制定集团总体年度经营计划,职责,为总部制定集团总体年度经营计划提供建议,集团总体年度经营计划是集团实施总体战略目标的基本措施，应该由总部组织制定 总部在制定集团总体年度经营计划时，要充分听取各分子公司的建议,集团总部责权,分子公司责权,界定责权的主要依据,集团年度经营计划,职权,提案权 审核权 审批权,职权,建议权 提案权（分子公司）,职责,确保分子公司年度经营计划不偏离集团总体经营计划 指导实施,职责,根据集团年度经营计划制定分子公司年度经营计划 组织实施,分子公司年度经营计划是集团总体经营计划的细化，由各分子公司依据集团总体经营计划进行制定，总部进行审核 总部指导各分子公司组织实施年度经营计划，并可以随时了解实施进展情况,分子公司年度经营计划,职权,审核权 知情权,职权,提案权 审批权 执行权,与程总讨论确定8,经营计划实施结果考核责权划分,职责,组织考核集团整体战略实施结果 根据考核结果对相关责任者进行奖惩,职责,配合集团考核，提供相关信息,集团整体战略实施结果考核不是分子公司战略实施结果的简单叠加，而是基于集团总体年度经营计划进行系统考核 由总部组织对集团战略实施结果进行考核,集团总部责权,分子公司责权,界定责权的主要依据,集团经营成果考核,职权,考核权 奖惩权,职权,职责,组织考核各分子公司战略实施结果 根据考核结果对相关责任者进行奖惩,职责,按照总部要求提供客观的经营业绩,只有总部才能对各分子公司战略实施结果进行考核并采取相应的奖惩措施 总部通过对分子公司年度经营计划结果进行审计来保证其经营成果的真实性 分子公司可以通过申诉以保证考核结果的客观性和真实性,分子公司经营成果考核,职权,考核权 审计权 奖惩权,职权,建议权 知情权 申诉权,与程总讨论确定9,投资管理责权划分,与程总讨论确定10,集团融资规划责权划分,与程总讨论确定11,分子公司融资项目管理责权划分,集团总部对分子公司提供担保相对风险较大，总部需监督分子公司的借款状况、资金运用和还款能力 为降低风险，对分子公司其他的融资方式，集团总部也需要有效监控,与程总讨论确定12,审计管理责权划分,通过实施必要的审计监督职能，增强企业经营的透明度，从而保证出资者的合法权益,总部责权,分子公司责权,界定责权的主要依据,审计管理,职责,组织实施常规审计 组织实施各种专项审计（离任审计、项目审计、资产重组审计等） 负责审计整改意见的落实监督,职责,分子公司按规定提供必要的信息,职权,审计权 奖惩权,职权,申诉权,与程总讨论确定13,人力资源规划责权划分,职责,根据集团发展规划制定集团人力资源规划,职责,为总部制定集团人力资源规划提供建议,人力资源是公司的战略性资源，应该由总部负责集团整体的人力资源规划 总部在制定整体人力资源规划时要听取各分子公司的建议,总部责权,分子公司责权,界定责权的主要依据,集团人力资源规划,职权,提案权 审核权 审批权,职权,建议权 提案权（分子公司范围内）,职责,确保分子公司人力资源规划符合集团发展战略,职责,结合集团发展战略和公司实际情况制定人力资源规划规划,总部应确保各分子公司所制定的人力资源规划符合集团发展战略的需要 各分子公司具体负责本公司的人力资源规划和实施,分子公司人力资源规划,职权,审核权 知情权,职权,提案权 审批权 执行权,与程总讨论确定14,总部外派高管人员（董事长、董事、监事、高管层） 管理责权划分,总部责权,分子公司责权,界定责权的主要依据,职责,选派合格称职的外派高管人员,职责,为总部选派合格称职的外派高管人员提供建议,外派高管人员代表大股东行使基本权力，所以外派人员应该由集团总部负责选派 总部在对外派高管人员进行人事调整时，应该听取分子公司的建议,提名 任免,职权,提案权 审核权 审批权,职权,建议权（基于分子公司外派高管人员的能力和表现）,职责,对外派高管人员的绩效进行客观评价 有效激励外派高管人员,职责,如实提供外派高管人员相关工作表现和工作业绩,对外派人员进行考核和奖惩是充分发挥其工作积极性和能动性的有效措施，由总部负责实施 各分子公司应该积极配合总部开展对外派高管人员的考核和奖惩,考核 奖惩,职权,考核权 奖惩权,职权,与程总讨论确定15,总部对分子公司经营班子成员（总经理、 副总经理、财务负责人）管理责权划分,总部责权,分子公司责权,界定责权的主要依据,职责,确保经营班子成员有助于实现集团战略目标,职责,选派合格称职的经营班子成员,总部通过分子公司董事会提出总经理候选人，并对其他经营班子的任职资格进行审查 分子公司根据总部审查和推荐意见具体负责经营班子成员的选拔和任免,提名 任免,职权,提案权 审核权,职权,提案权 审批权,职责,确保对分子公司总经理的考核和奖惩制度有助于实现集团战略目标,职责,对总经理的绩效进行客观评价 有效激励总经理,分子公司战略实施结果的考核结果是对其总经理进行考核和奖惩的主要依据 总部(分子公司)具体负责建立和实施对分子公司总经理的考核和奖惩制度,考核 奖惩,职权,审核权 知情权,职权,提案权 审批权? 考核权? 奖惩权?,与程总讨论确定16,信息化建设责权划分,总部责权,权属公司责权,界定责权的主要依据,与程总讨论确定17,品牌管理责权划分,品牌作为集团核心资产，应该由总部负责统一规划和管理 品牌评估是是集团总部作为资产所有者的一项必要工作,界定责权的主要依据,品牌管理,注：为了表述方便，此处的商标、企业标识与徽记统称为“品牌”。,职责,制定品牌发展规划 进行品牌资产评估 负责注册、维权、对外授权等相关事务管理,职责,为总部规划提供所需信息和建议,总部责权,分子公司责权,职权,提案权 审核权 审批权 执行权,职权,建议权 知情权,与程总讨论确定18,品牌推广责权划分,注：为了表述方便，此处的商标、企业标识与徽记统称为“品牌”。,职责,制定并执行品牌形象宣传计划 制定品牌宣传规范,职责,为总部规划提供所需信息和建议,品牌形象宣传与集团全体成员的营销工作密切相关，应当由集团直接负责（如后期财务分权，则由所有品牌使用者按照一定标准分摊相关费用）,总部责权,分子公司责权,界定责权的主要依据,企业品牌推广,职权,提案权 审批权 执行权,职权,建议权,职责,负责审核宣传方案的规范性 监督产品宣传计划的执行,职责,负责制定和执行本公司产品宣传计划,产品品牌推广主体是分子公司，应当由分子公司负责推广计划的制定和具体实施，总部进行综合协调和必要监督（？）,产品品牌推广,职权,审核权 审计权 监控权,职权,提案权 审批权 执行权,与程总讨论确定19,生产经营协调责权划分,总部责权,分子公司责权,界定责权的主要依据,职责,对涉及分子公司的重要网络计划执行进行监控 对分子公司生产经营计划执行进行平衡协调 对分子公司关联交易进行协调，对纠纷进行仲裁 对分子公司的安全、环保、质量、生产等工作进行指导和监督,职责,制定公司生产经营计划，并上报总部 如实提供关联交易有关内容和信息 制定公司安全、环保、质量、生产规范，并实施,审核权 监控权 奖惩权,职权,提案权 审批权 执行权 申诉权,经营协调,集团总部全面（重点）掌握各分子公司的生产经营计划，应当从集团整体利益出发，对公共资源进行有效配置，实现对生产和关联交易的平衡协调 分子公司根据自己的行业特点、国家有关法律法规制定自己的安全、环保、质量、生产规范，集团总部只需在宏观上给予指导和监督,职权,与程总讨论确定20,技术管理责权划分,职责,集团研发战略规划,职责,分子公司研发战略规划与实施,分子公司研发战略应符合集团研发战略方向,总部责权,分子公司责权,界定责权的主要依据,技术 研发规划,职权,审核权 审批权,职权,提案权 执行权,职责,对研发项目进行论证,职责,研发项目选择、投资、实施,分子公司研发项目应符合集团研发战略方向,研发 项目实施,职权,审核权,职权,提案权 审批权 执行权,与程总讨论确定21,企业文化建设工作责权划分,职责,制定集团总部企业文化建设规划及实施方案，指导并检查分子公司企业文化建设相关工作,职责,在集团企业文化建设的总体规划指导下，计划并组织实施本公司企业文化建设相关活动,集团总部制定统一的企业文化建设规划 分子公司负责企业文化建设方案的实施,总部责权,分子公司责权,界定责权的主要依据,企业文化建设,职权,审核权,职权,提案权 执行权,与程总讨论确定22,第四，完善母子公司绩效管理体系。绩效管理体系是在战略目标分解形成平衡记分卡BSC的基础上设计而来，BSC考核能在过程上保证实现企业经营管理核心目标,创新和成长,财务,市场和客户,内部管理,提升公司文化,员工培训,提高员工能力,提高员工凝聚力,能力储备,降成本,稳质量,提高客户满意度,提高市场占有率,增加收入,降低成本费用,增加利润,提高净资产收益率,提（管理）效率,提高服务水平,技术研发与创新,第五，完善母子公司的薪酬激励体系。通过设计有效的薪酬激励体系，充分发挥吸引人才、留住人才和激励人才的作用 （体现操作性）,明确集团战略对于薪酬体系提出的要求，以及薪酬体系的设计原则 分析集团现有薪酬结构以及需要在新的薪酬方案中需要解决的主要问题 外部薪酬调查，包括地区和行业的薪酬水平以及薪酬结构 结合科学合理的岗位评价体系，设计集团的薪酬福利结构 编写薪酬管理制度和相关流程,目 录,一、科隆集团管理模式设计思路 二、科隆集团母子公司集分权设计思路 三、科隆集团远期组织结构优化方案 四、科隆集团远期组织结构主要职责,高科技集团组织结构的演变趋势及对科隆的启示,国际高科技公司现状,组织结构调整,大客户在做合作决定时需要进行更为复杂，而且专业性较强的分析，需要更及时有效的配合和协作 市场上存在众多提供同类产品的中小公司 配套产品生产企业与科隆其他产业的业务存在差异，具体反映在其关键成功因素，人员薪酬体系及企业文化上 不同客户群对产品/服务的需求差异性增大,高科技集团公司开始注重提高组织与流程管理效率的相关工作 传统配套产品生产企业在进入新的产业时往往通过建立相对独立的新业务单元来保证其具有操作完整性，获得足够的高层管理层重视，建立清晰的损益结构，运用特殊的关键业绩指标。在此基础上有选择的分享公司的其它现有资源 针对不同的客户群建立不同的专业化的销售队伍、渠道和产品设计研发能力,注重提升总部流程管理人员的专业性，以协调主业（配套供应商）与大客户的最快衔接，以应对市场国际化后给集团公司带来的挑战 明确以面向客户和市场为宗旨的组织设置与管理控制的核心原则 通过总部的协调与支撑职能，逐步壮大主业的独立经营管控能力，,对科隆的启示,针对集团总部特点和所存在的主要问题，在远期组织管理体系优化设计中，我们考虑了以下重要的原则,科隆研究院 技术发展 全质办 技改办,人力资源 绩效考核 培训发展 薪酬管理,科隆集团高管层,科隆电器公司,技术研发,经营管理,人力资源,大宗采购部 供应部 供应链管理部 仓储部,物资管理,国内市场 大客户部 市场发展部 销售商务部 客户服务本部 海外市场 海外市场部 海外商务部,销售公司,总经理办公室 安全保卫 信息管理 动力能源管理 （设备、基建）,行政管理,会计核算 财务监控 资金管理,资产资金管理,生产部,两器研究所 设计室 工艺科 新品组 事业部技术科,技术部,事业部质管科 外检科,质保部,科隆散热器公司,天隆输送公司,科隆电源公司,科隆石化公司,科隆其他分子公司,企划（管）部,综合办公室,供应链,？,？,科隆集团远期组织结构建议一,产品链,与程总讨论确定23,科隆研究院 技术发展部 全质办 技改办,人力资源 绩效考核 培训发展 薪酬管理,科隆集团高管层,科隆电器公司,技术研发,经营管理,人力资源,大宗采购部 供应部（移出） 供应链管理部 仓储部,物资部,国内市场 大客户部 市场发展部 销售商务部 客户服务本部 海外市场 海外市场部 海外商务部,销售公司,会计核算 财务监控 资金管理,资产资金管理,生产调度 设备管理 外协管理 供应运输（移入）,生产部,两器研究所 设计室 工艺科 新品组 事业部技术科,技术部,事业部质管科 外检科,质保部,科隆散热器公司,天隆输送公司,科隆电源公司,科隆石化公司,科隆其他分子公司,企划（管）部,综合办公室,供应链,？,？,科隆集团远期组织结构建议二,产品链,总经理办公室 安全保卫 信息管理 动力能源管理 （设备、基建）,行政管理,与程总讨论确定23,目 录,一、科隆集团管理模式设计思路 二、科隆集团母子公司集分权设计思路 三、科隆集团远期组织结构优化方案 四、科隆集团远期组织结构主要职责,科隆集团总部近期结构设置，从管理层到科员共五层33个部门,董事会,总经理层,企管部部长,经营部部长,资产资金部部长,技术发展部部长,办公室,人力资源部,企管办,市场部,投入产出办,法律风险部,财务管理部,资金部,总工办,技术开发中心,技改办,物资部,监事会,内行,中心试验室,设备安全科,基建环保科,远期科隆集团总部组织结构调整建议方案总部部门设置图,董事会,技术发展部,会计部,人力资源部,经营管理部,法律风险部,资金部,监事会,企业管理部,经理层,安全保卫部,科隆研究院,技改办,全质办,财务监控部,大宗采购部,总经理办公室,动力能源部,审计部,供应部,人力资 源中心,战略管 理中心,经营协 调中心,财务监控 与资本运营中心,供应链整合,资源管 理中心,与程总讨论确定24,远期科隆集团总部组织结构调整建议方案总部职位系统图（方案一）,与程总讨论确定25,远期科隆集团总部组织结构调整建议方案总部职位系统图（方案二）,与程总讨论确定26,远期科隆集团总部组织架构技术研发中心架构及职能,科隆研究院,技术发展部,技改办,技术总监,负责根据国家最新产业政策及企业的科技规划，整合集团及下属公司的科技资源，引导公司的科技建设，指导与支持公司的科研与生产改进提高，使公司的综合科技水平始终处在行业领先地位,根据企业发展战略和规划，负责制定公司科技规划与技术管理，推动公司科技创新、技术进步、技术改造，协调开展重大技术改造，组织解决重大技术问题，为企业提供技术支撑,负责集团及各下属公司质量管理体系的运行与维护工作 负责组织集团质量体系认证工作，并对体系运行进行有效监督,全质办,根据集团发展规划及各下属公司生产经营活动需要，负责制定公司大型技措技改项目的计划并组织实施，达到更好地为生产提供保障的目的,远期科隆集团总部组织架构经营管理中心架构及职能,经营管理部,法律风险部,审计部,经营总监,负责审核、协调、汇总各子公司年度经营指标和经营目标，并定期监控各子公司经营指标的完成情况 负责收集分析集团已有产品的市场需求信息和竞争态势，并组织出台相应的销售政策 定期监控分析集团各下属公司投入产出资料，为上级管理提供决策参考 根据投入产出分析协助集团制定总体经营目标和各生产单位的分解目标,按照有关法律、法规和集团公司的要求，对集团及各子公司的财务收支和经济效益进行内部审计监督，独立行使内部审计监督权 制定、执行集团对总部及各下属分子公司的审计制度及审计工作规定、工作计划（子公司审计、总部审计、离任审计、专项调查） 负责对审计结果进行统计分析，编写审计报告，并将处理意见提交公司高层,研究有关企业经营管理方面的法律、法规，参与重大经营决策活动的谈判，向集团公司领导提出法律意见 负责集团公司日常的法制宣传、教育工作 负责集团公司合同管理，完善合同及其纠纷处理资料的汇总归档、分类保存、调阅登记等日常合同档案管理工作；办理商标、商业秘密、专利保护等有关法律事务 根据各子公司风险产品、风险资金总额制定工作计划以预防风险产品、风险资金形成，清除呆死帐,远期科隆集团总部组织架构财务部门架构及职能,财务总监,会计核算,资金管理,财务监控,负责公司的日常会计核算工作 负责公司各种会计报表、统计报表的准确编制、及时报出 负责公司的纳税申报工作 负责公司的应收帐款管理工作 负责提出财务分析报告供决策层参考 负责下属公司财务主管的委派和会计、财务工作指导,负责公司资产管理工作 负责完善公司财务管理体系 负责公司年度财务预算编制工作 负责对集团公司职能部门的财务（成本、价格等）监督和预算控制 负责对集团下属子公司的财务监督和财务总监授权范围内的资本性支出超支的审批 负责集团职能部门及下属公司的财务预算完成情况的分析工作 负责对集团职能部门和下属子公司预算考评提出奖惩建议,负责公司内、外部一切资金的结算 负责定