掌握分销渠道主动权(分享无价共同学习严禁商用).ppt

吹响软件渠道集结号,吹响渠道集结号,掌 握分销渠道主动权,-基于品牌竞争力的渠道建设与分销高绩效突破,两天课程分享议题和关键要点,新竞争环境下渠道管理角色转型 企业的全渠道时代的市场营销新思维 企业的渠道布局与结构规划 有效的渠道发展与渠道商开发 渠道商高绩效管理 渠道的高绩效控制 如何建立渠道分销商忠诚度 渠道管理的观念突破,市场挑战:客户有更大的势力,推,拉,势力转移,制造厂商,分销商,客户,供应商,零售商,市场游戏规则变化,改变,唯一不变的是变,基于品牌的渠道建设新竞争环境下渠道管理角色转型,精准营销与竞争力提升,市场营销的起点是 市场营销的核心是 市场营销的内容是 市场营销的目标是 市场营销的关键是,市场营销的本质,案例1：比亚迪F3的营销新思维,案例2：王永庆卖米的营销新思维,9,王永庆早年在台湾嘉义开米店卖米，做出了一些看似很“傻”甚至不可思议的动作:, 由被动营销-向主动营销的转变, 由客户负责-向市场负责的转变, 由单向负责-向多向负责的转变, 由封闭管理-向开放管理的转变, 由定性管理-向定量管理的转变,现代渠道管理角色的五项转变,营销体系的六大转变,深化关系（由与顾客的简单交易关系转向维持、深化、发展关系） 做 市 场（由粗放式扩张市场到精心培育与发展市场） 职 业 化（营销队伍由业余选手到职业选手） 培训团队（由单枪匹马的猎手到团队作战） 个 性 化（由重视需求共性转向重视需求个性） 多 元 化（由传统营销转向重视网络营销，如:电子商务）,渠道趋势：“大营销，小区域，精益化”,基于品牌的渠道建设企业全渠道时代的市场营销新思维,对于企业而言，它的渠道都有两条。一条是铺在市场上，一条是铺在消费者|用户的心中。 是为铭记,市场营销的“推拉模型”,目标,经营活动助攻线（市场推广模 块与服务模块）,经营活动支持线（计划、信息、 财务职能模块）,经营活动主攻线 （区域经理 业务主管业务员）,营销工作的主要内容,脑力激荡-案例讨论,任经理的经营绩效究竟如何？ 广东某一企业在2005年度实施各区域经营单位绩效考核制，对经营单位的效益贡献、组织成长和建设、经理人专业能力和素质、市场管理、客户满意等指标进行了平衡计分考核法。任小二是企业在深圳市场的销售经理，在2004年12月20日他被从广州市场调往深圳市场，在接手深圳市场之前公司给了他一份2004年度的深圳市场的经营收益报告，关键数据为：年度销售额为1亿元，营业净利为300万，经营资本为3000万元。任经理依据这份报告，制定了年度营销计划，同时对当前的渠道作了系统的规划，并提出目标一定要超出去年的销售和利润指标。功夫不负有心人！2005年度经过分公司全体员工的努力，在年底经过业绩考核组统计，深圳分公司的经营业绩为：销售额增长了20%，营业净利增长了10%，经营投入资本增长了50%（资金投入），比去年的收益增长了。 请讨论以下问题： 1、任经理的经营绩效如何？ 2、他的问题出在何处？ 3、您如何改善他的问题？提升绩效？,案例略解,分析：,2004年度 2005年度 销售额 经营资本 营业净利 资本收益率 资本周转率 营业净利率,我们是通过 销售， 而不是销售给 。,基于品牌的渠道建设渠道布局与结构规划,渠道概论,一般概念：营销网络和渠道就是使产品或服务从生产者 到消费者|用户 一通到底的完整通道。,渠道活动：流程化,制 造 商,批 发 商,零 售 商,最 终 消 费 者 及 用 户,实物流,所有权流,促销流,谈判流,资金流,风险流,订货流,付款流,市场信息流,实物流,所有权流,促销流,谈判流,资金流,风险流,订货流,付款流,市场信息流,实物流,所有权流,促销流,谈判流,资金流,风险流,订货流,付款流,市场信息流,渠道渠道的层级结构,二级渠道 （MWRC）,三级渠道 （MWJRC）,零级渠道 （M-C）,一级渠道 （MRC）,企业,企业,企业,企业,消费者|用户,消费者|用户,消费者|用户,消费者|用户,批发商,批发商,零售商,零售商,零售商,专业渠道商,多渠道营销系统,例：,提问:为什么企业要通过渠道来销售?,渠道的功能价值,渠道规划的具体原则,海尔的渠道体系构成图,企业渠道体系？,小组讨论：我们公司产品可以通过哪些渠道最终被消费者|用户拿到？ （10分钟，简要画出企业渠道网络图）,以渠道为核心的销售管控体系设计,策略,一个中心：,两个基本点：,三项原则： 1、,四个目标：,案例分析: 宝洁基于品牌的渠道管控模式,基于品牌的渠道建设有效的渠道发展与渠道商开发,中国乳品渠道现状,取妻,结婚,蜜月,过日子,渠道商开发的道路,我们为什么缺乏有效的渠道？,1、开发时较为随意 2、选择时较为大意 3、运作时缺乏主意 4、维护时没有创意,为什么要选择和管理渠道？,优秀的渠道商是：,什么是好的渠道商,渠道质量： A、优秀下级经销商占有率 B、零售商合理覆盖率 C、优秀零售商覆盖率 D、终端主推和专推比例率,渠道弹性： A、渠道张力和深入能力 B、备选代理商、物流商 C、零售结构变化的可能,渠道可控性： A、价格保护 B、窜货控制 C、行为协同,经销商开发流程,渠道商发展,小组讨论： 渠道商需要你做什么？ 你最需要渠道商做什么？ （10分钟，请写出68个要点）,客户最想从你这得到什么？,你最想从客户那得到什么？,渠道商管理,现场提问,开发渠道经销商时要考虑的最重要的关键要素是什么？,对企业来讲最关键的因素是什么？,经销商的调查,基本情况 （性质、历史、实力、规模、信用、人员素质和仓储配送能力等） 经营状况 （销量份额、盈亏水平、财务状况、管理水平和与上游关系等） 市场区域和客户构成 （区域面积、竞争地位、客户数量结构、客情关系、变化趋势等） 经营策略 （促销服务、经营品种、价格、销售方式等）,经销商调查方法,正面访谈 取得信任，良好的气氛，合适的分寸 侧面了解 多渠道（亲朋好友、同行或其供应商、客户），综合评价 充分沟通 对其负责人访谈中，注意沟通，分析其思维方式和理念，为下一步谈判作准备 细心观察 观测其仓库、货物进出、现场氛围、日常业务等方面的情况，以证所调查结果,客户选择（选择优质客户）,1、经营理念：有做市场意识和行为，对企业了解、对企业政策理解。 2、合作性：能配合企业做好渠道规划、市场推广、人力配置、以及长期发展策略。 3、资金实力：资金雄厚/对额度支持依赖性小（额度占比例低于30%） 。 4、商誉情况：合法经营、声誉良好、无不良恶性欠款或坏帐，零售店口碑好。 5、区域性网络；,客户选择（流程）,1、前期调研： 全面调研（10天左右）：零售店普查、渠道层面调查、资料汇总。 2、初步合作： 接触、洽谈、培训，试合作（签订普通渠道协议书）对基本符合我司条件，则与其沟通并提供资料； 3、集中评定： 通试合作过1-2个月的销售、运作，对客户有了一个深入的了解后，分公司填写核心渠道商评定表。,区域总经销,传统通路,现代化通路,特珠通路,批发小户,批发大户,直供乡镇二批,城市分销二批,城市小店,乡村小店,城镇小店,量贩、生鲜、超市、平价、购物中心,百货业态,便利店、连锁店、折扣店,中小超,学校点,风景点,特供点,HBR点,车站、机场、军队、厂矿,娱乐业、餐饮业、酒店业,首先要确定分销链的层次,选择经销商时之评估表,客户选择（客户评定程序）,1、分公司评选小组：销售代表及客户代表、销售经理及高级市场主任、财务经理、分公司负责人组成评选小组，集中对备选核心渠道商、直控店进行初评，确定初步名单并填写核心渠道商评定表。 2、总公司审定小组：以大区为主体、由大区渠道经理、大区财审、大区市场推广主任等组成，联合对各分公司推荐的渠道方案进行认定。 3、评定通过后：正式签定核心渠道商协议书，相关的销售、财务政策要及时跟进，做好核心渠道商、直控店的全面支持与服务工作。,经销商调查表,四、客户选择核心渠道商评定表,厂家对经销商的期望条件（设计权数）,厂家对经销商的期望条件（设计权数）,小组讨论: 请学员列出我们公司理想的经销商的条件并将其按重要性的先后秩序列出?,设计理想经销商选择的权数2（根据区域市场的特征或分销战略要求）,注：还可以加项目：员工素质、企业文化、经营管理水平、员工精神状态、企业成长性等,经销商实战甑选强制打分法（企业采用2）,经销商实战评估方法和确定技巧（企业采用1）,打分评估，划出准经销商群： 85-100分 首选群 60-85分 候选群 60分以下 暂不考虑/预备群,Last Modified: 2004兺06懍14粧 10:15 湰屃,5.确认评估,4.亲自面谈,3.暗中访查,2.实地考察,1 .规划与确定目标,6.上报审批,7.制定发展计划,8.签约合作,经销商开发步骤:,开发经销商的天龙八部,为什么要对客户进行考核？ 要考核哪些方面？ 什么样的考核可行？,渠道经销商的考核,渠道考核,为什么要考核：考核是策略达成的保证，没有考核就没有管理。 考核步骤： 1、制定渠道计划（分公司制定，上报市场部） 2、每一个周，统计销量（市场部） 3、渠道考核（市场部） 考核指标： 目标达成得分,渠道商均衡度、市场占有率、直控销量比，渠道建设规范性；,渠道考核管理系统,内容： -销量，利润 -物流：库存，客户服务水平 -渠道管理和分销覆盖 -人员,方法： -年度计划 -季度/月度回顾,62,渠道商不定期考核,评估考核经销商之评量表,提问： 我们是如何做中间 商等级评估的？,66,渠道商的KPI评估,孙子兵法。谋攻篇中说：知彼知己者，百战不殆；不知彼，而知己者，一胜一负；不知彼、不知己，每战必殆。,基于品牌的渠道建设渠道商高绩效管理,小组讨论 为什么要对渠道商进行管理？ （10分钟，请写出1015个要点）,经销商管理中我们应该扮演的角色,经销商成长的不同阶段和需求,认知经销商,1、利益管理 2、激励管理 3、客情管理 4、风险管理 5、资訊管理 6、约束管理 7、培训管理 8、渠道模式管理,渠道成员的管理,计算练习,1、利益管理,阶段1,我在业务上投资了100,000 我以50,000买进货，并以60,000卖出. 我的投资是多少? 我的营业额是多少? 我的利润是多少? 我的投资回报率是多少?,阶段 2费用,原100000投资额不变 以80,000买进货物，并以95,000卖出 运输花费了 8,000 我的投资是多少? 我的营业额是多少? 我的利润是多少? 我的投资回报率是多少?,阶段 3固定资产,原投资额之外，额外投资30,000买进 2辆卡车（折旧期5年) 以 85,000进货; 以113,000卖出 费用12,000 我的投资回报率是多少?,阶段 4运营资金,原投资额，及追加投资额参考阶段3 用现金100,000进货，30,000赊帐; 销售额 40,000现金, 90,000应收帐款 剩余库存 40,000库存 其他费用支出 18,000 我的投资回报率是多少?,阶段 5练习,此前投资额参加阶段4 额外投资 18,000 用于购买仓库设备 (3年折旧) 库存40,000, 补货，120,000现金、 50,000 赊帐 销售额，现金80,000， 放帐160,000 剩余库存30,000 费用, 不计价值35,000的折旧 我的投资回报率是多少?,管理渠道商,正确的工作作风和态度 清晰的方向感 成功的客户管理 市场管理,正确的态度,言必行，行必果 坚持原则 丰富的专业知识 良好的个人形象,如何赢得渠道商的尊重,尊重,渠道商管理（1）,传达公司政策，建立客户信任和初步客情 上传下达 处理客户投诉 友情沟通 定期拜访,渠道商管理（2）,管理渠道商的网络 了解渠道商的网络与产品的销售去向，建立客户档案 帮助其开发新的渠道，新的客户 制订终端门店的产品生动化政策,管理渠道商（3）,帮助渠道商策划市场，发展市场 与渠道商共商工作计划，指明工作方向 年度计划 月计划 渠道发展目标及行动计划 促销发展计划,管理渠道商（4）,有效调动渠道商的资源 培训渠道商及其销售人员 帮助渠道商改进内部销售管理系统 向渠道商销售人员提供销售奖励计划 设立渠道商奖项,渠道商管理的模式,渠道商管理系统的建立 此举在于通过策略上的分析以及决策流程有效地运用公司及渠道商资源去扩大市场的入侵度,从而取得有利地位. 整体系统建立的流程分为三个阶段进行:,渠道商管理模式,成功的三阶段,渠道商管理系统的建立,第一阶段 决定业绩指标 决定与渠道商在目标区域的合作 认清/分析及筛选渠道商 除了成交量以外,质量上的考虑也极为重要 决定产品/服务/应用范围以及合作方式 建立方案模式(商务细节) 由谁负责执行? 应具备的能力?,对象,方案,能力,渠道商管理系统的建立,第二阶段 关系建立上的考虑 工作流程及组织结构上的配合运行 任务及权力的明确性 厂家及渠道商的任务分配 问题/挑战由谁来处理 内部人员的协作,关系,任务,执行,渠道商管理系统的建立,第三阶段 业务咨询的提供 发展双方的关系 审评系统的有效性 建立目标以衡量成功率 有效的内部沟通 建立资料档案,专长,评估,资讯,小组讨论：,管理运作支持,1、新渠道商最需要什么？ 2、怎样才能保证与渠道商的长久合作关系？,管理运作支持,帮助规划远景目标 给予管理、业务技能培训 加大业务人员走访频率、帮助销售 老总间交流沟通（管理、经营心得） 销售中直接支持（店面形象、布置， 宣传物品提供等） 努力降低其经营风险（指导）,新渠道助长工程,1、新签约渠道商最需要什么？,管理运作支持,2、怎样才能保证与渠道商的长久合作关系？,保持对其业务的指导能力 展示与企业的紧密合作关系 制定合理的政策并予以兑现 保持组织生活（关系管理） 明确公司发展远景 以德服人、以情动人 选好苗子,管理运作支持,渠道激励层次模型,为什么要对渠道商进行激励?,为什么要对渠道商/渠道商进行激励：,管理地区渠道商商的四字真经,渠道商有效管理销售计划,数据分析 利用并分析以往的销售数据或上期的销售资料，做好 销售预估。 计划分解 将公司的销售目标分解后分配给渠道商，在此之前必 须了解渠道商的销售状况，以及与计划间的差距，以 便采取相应有效的对策。年初或月初与渠道商讨论上年度的 销售状况，找出与本年度或月度计划的差距，拟定解决办法。 计划落实和追踪 将销售计划传达给渠道商的每一个相关人员； 让渠道商了解每一个阶段的销售重点，以期共同提升 销售业绩。定期与渠道商就上述计划工作进行检讨， 找出差距，拟定解决措施。,管理渠道商（销售）评估,销量通常是重要的指标，但若把它作为唯一指标则并不全面和可靠,对销售额的贡献,对利润的贡献,客户满意程度,对市场稳定的贡献,综合营销能力,渠道商在一年内销量目标的完成情况 实际销售网络和区域内的渠道情况,公司对渠道商的投入花费与渠道商销量之比是否合理,渠道商为客户提供的服务质量。,渠道商对价格和销售区域规定的遵守程度,渠道商是否有精通业务的骨干人员，并熟悉公司及竞争对手的产品和服务情况 渠道商对市场长期趋势和竞争变化是否有灵敏的适应能力,管理渠道商（销售）评估,必须要经常保持最新的渠道商的资料： 销售所涵盖的地区 经销的产品 有否经销哪些企业的产品 经销产品与公司产品的冲突性 营业人员数量 关联品牌,服务、管理的基本工作内容,服务、管理的基本工作,服务、管理的基本工具,客户资料卡 销售计划 销售预估 渠道商评估 自我评估,服务、管理的基本途径,定期拜访渠道商 协同、随同渠道商营业人员进行产品推荐 参加渠道商的店头销售营业会议 定期与渠道商进行业务检讨,拜访和协同拜访,只有保持与渠道商的良好关系，才能得到他的承诺,倾听需求 注意改进 提供帮助 坚持目标 明确承诺 监控销售 道谢,确定你已经了解了对方的需求 强化销售中的机会点，强调需要改进的地方 提供实际的、明确的帮助 明确并坚持你的销售计划 不要许下无法达成的诺言 始终注意其销售； 道谢并约定下次拜访时间,拜访和协同拜访的步骤,检查户外广告 向客户打招呼 检查户内广告 检查产品陈列 清点台面存货 明确相关重要事项 向所有人员致谢,拜访和协同拜访的行程计划,服务、管理树立你的专业形象,制定合理的销售计划。 帮助渠道商建立进销存报表。 台面陈列效果改进。 网络维护，包括客情维持、开发客户，建立客户档案，销售分析等。 理念引导，如售点推广对销售的促进，专业管理对经营的改善，建立客户档案的好处，与下线客户沟通的技巧，建立管理制度提高效率等。 设计市场营销方案，了解市场提供市场数据和市场分析，把握市场趋势，打击竞争品牌等。,管理经销商的禁忌,永远不要以为关系够铁了 客大欺店或店大欺客 不要用货品作赠品 不要让经销商对厂家过分依赖,只有直接努力去帮助渠道商达到他们的业务目标，才能实现自己在渠道商的业务目标。,基于品牌的渠道建设渠道的高绩效控制,可控渠道渠道的结构,渠道控制要素,客户资源可控 渠道资源可控 业务决策可控 物流配送可控 人员配置可控,渠道控制力的力量源泉,经济力 专家力 奖赏力 产权力（全法力） 品牌力（追随力） 信息力（关系力）,渠道竞争力公式,=资源+能力+品牌+技术+策略,企业控制渠道渠道的主要手段,创新、独特的、有竞争力的产品； 数量折扣（减少竞争对手的销售量）； 产品系列化（品种齐全）； 品牌忠诚（知名度）； 培训渠道，售后服务； 纵向（前向）一体化； 业务重叠（允许大客户直供）； 特许经营； 未位淘汰，威胁（引入竞争）。,基于品牌的渠道建设如何建立渠道商忠诚度,小组讨论：良好的客情是如何与建立的？ （10分钟，请写出要点）,如何建立良好的客情提升渠道商客户关系（客户忠诚度）?,共同胜利的法则 长远利益与短期利益的有机结合 专家式的指导与合作 比客户更了解他的生意，真诚的关心 密切的个人关系 销售人员的正直、信任感、稳定性,建立良好客情要诀,以损失一方利益为基础的合作 基层销售人员成为客户驻厂方的代表，但总有无法 满足对方要求的时候 迎合客户 客户是生意上的指导者，虚伪 不稳定的个人关系 销售人员的经常更换且素质不佳,建立良好客情的禁忌,问题：什么情况下要调整经销商？ （5分钟）,1、经销商无可挽回的财务危机； 2、经销商在可接受的时间内无法完成销量和网络建设目标以致于影响全盘生意的实施； 3、经销商的合作态度极差，以致无法进行下一步工作 4、经销商间的冲突无法平衡且调整后不影响长期生意,经销商调整,案例分析,陈强是公司新上任不到一个月的东莞地区销售经理，他是一位敢做敢为的、坚定不拔的有冲劲的年轻人。他上任后第一件事是要把东莞地区的销售业绩提上去，因为在这两个季度以来，该地区的销量一直不理想。怎样做才好呢？他发现，现在的唯一经销商“金泰”公司在近一年里，其销售增长很缓慢。“金泰”公司是已经合作了超过10年的经销商，因一直以经销湘江公司的产品为主而带来极大的利润收益，而且还得到公司的长期支持与重视。它的缓慢增长，究其原因，主要体现于：不思进取、满足现状、不能很好地配合公司的政策与发展要求。另外，该经销商只重视好销的品类产品规格，对其他系列与规格则不愿意投入精力和资金进行拓展，从而使产品系列不能得到全面的发展。 经过多番磋商和不断施加压力后，该经销商仍然是要么无动于衷，要么阳奉阴违，使得陈强极为不满，最后不得不决定：另选经销商！经过多番审核、评估后决定与东莞“圣明”公司合作。“圣明”公司无论在实力、合作态度等各方面都比“金泰”要强，但是“圣明”最后提出一个条件是：东莞地区独家经销。其实，近这一年来，“圣明”实际上包揽了“金泰”的60%的销量，“圣明”是“金泰”主要的二批商，这不单反映在公司的产品，还包括了其它公司的产品，云南，玉横等等名牌产品。还有来自另外的一个困惑是，金泰公司对陈强本人的不满，扬言如被取消经销资格的话，将进行对产品的报复，并同时进行各种公关工作，走公司的上层路线，努力游说上层领导，同时还表达