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板带厂精益管理学习手册精益管理理论篇一、什么是精益？1. 一种持续改善的方法论2. 一系列有效的工具和解决方案，用于 提高运营速度 降低运营成本 提高产品质量二、精益管理的思想及内涵精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。因此精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。三、企业浪费的表现形式缺陷（返工）提供有缺陷的产品或不满意的服务。流程检查缺失，没有标准方式，质量信息缺失，流程设计存在缺陷，缺乏培训或作业指导不足等造成的纠正、弥补性浪费。积压因无需求造成的积压和多余的库存。由于上游和下游企业之间没有形成信息的共享，以及生产计划的相对独立，导致上游企业的产品不能够及时的销售出去，造成库存的浪费。过度加工实际上不需要的加工和程序。由于信息的封闭导致上游企业给下游企业提供的物料留有太大的加工余量，从而产生材料及加工量的浪费。 多余搬运不必要的物品移动。生产过程中的搬运，包括放置、堆积、移动、整理等活动本身并不创造价值。等待因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等待。等待的浪费包括等待物料、上道工序产品、设备维修、工具及其他辅助用具等。引发等待的因素很多，如待料、待煤气、设备事故造成的生产停顿等。多余的运动人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品。四、精益管理理念 企业内部存在巨大浪费。（以精益的眼光看，企业内部有巨大的改善空间。以精益的眼光看，一般企业的时间利用率只有5-15%，大量时间被浪费掉或不产生增值。丰田公司进行了40年的精益管理，其时间利用率也只有40%左右。）精益改善是挖掘企业内部的金矿。精益无终点，改善无止境。拉动是主动的思维模式，推动是被动的思维模式，“拉动”是精益管理中非常关键的理念。一线才是创造价值的地方。对问题不仅要治标，更要治本。问题是改善的机会，不是责备的借口。精益管理需要从工作中来，到工作中去，充分发动员工，充分依靠员工。精益管理方法、工具篇一、精益生产十大工具1、准时化生产(JIT) 准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。2、单件流JIT是精益生产的终极目标，它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。3、看板管理(Kanban) 看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板。4、零库存管理工厂的库存管理是供应链的一环，也是最基本的一环。就制造业而言，加强库存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止缺货，提高客户对“质量、成本、交期”三大要素的满意度。5、全面生产维护(TPM) 以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。6、运用价值流图来识别浪费生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图(ValueStreamMapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。7、生产线平衡设计由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率由于动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。8、拉系统与补充拉系统所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。JIT需要以拉动生产为基础，而拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存，主要通过拉系统的作业方式实现的。9、降低设置时间(SetupReduction)为了使停线等待浪费减为最少，缩短设置时间的过程就是逐步去除和减少所有的非增值作业，并将其转变为非停线时间完成的过程。精益生产是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的，降低设置时间是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。10、持续改善(Kaizen) 当开始精确地确定价值，识别价值流，使为特定产品创造的价值的各个步骤连续流动起来，并让客户从企业拉动价值时，奇迹就开始出现了。二、精益管理方法工具方法、工具应用篇1、识别生产一线的根本原因-5个“为什么”2、7类QC工具运用描述：七类QC工具由统计学工具演变而来，可以通过简单的图形方法对日常工作中遇到的相对复杂的工艺、质量、操作问题进行量化和分析。3、问题树问题分析法描述：问题树有助于解析问题。视问题和问题的具体程度而定，你可以选择最适合类型的问题树3.2对问题实施优先排序。简单问题1级问题2级问题3级问题4级困难 小 效益 大3.3依据问题排序逐项解决问题。4、A3问题解决报告4.1定义：是丰田公司开创的方法，通常用图形把问题、分析、改进措施、以及执行计划囊括在一张A3纸上。4.2作用：4.2.1用简单且明了的沟通方式，让所有人都了解；4.2.2通过领导和团队的讨论和帮助，有助于仔细全面分析问题，真正找到问题解决的根本办法；4.2.3成为一个标准方法，用来总结解决问题的方案，进行状态报告，以及绘制价值流图。4.3 撰写流程4.3.1列出引发问题的可能的原因，接着缩小3个最可能原因；4.3.2挑选其中一个原因进行深入调查，以断定这是不是引导至根本原因的一个原因；4.3.3分析评估，直到找到根本原因的实际发生点与问题的根源；4.3.4在找出并确定问题根本原因后，寻找解决方案；4.3.5将问题分析，起始状态，目标状态以及执行计划填写在A3纸上。5、重要心得体会复杂性和困难程度将决定最有效的问题解决方法利用“5个为什么”和根本原因分析，许多问题可以获得迅速解决简单的QC工具可以帮助一线管理人员更加有效地通过数据和事实说话，对一些相对复杂的问题进行根本原因分析问题树可以成为一个组织构思和制订问题解决办法的有力工具方法工具应用案例举例板带厂精益管理推进备忘录1、2014年4月22日，麦肯锡咨询公司发布了对莱钢运营转型的诊断报告，至此，莱钢“运营转型、精益管理”活动正式启动。2、4月27日公司下发了“加快推进运营转型，全面实施精益管理”活动方案，我厂依据方案要求，围绕“能效改善、结构改善、质量改善、成本改善、效率提升”等方面组织开展问题查找，按公司节点要求，完成了速赢项目征集、研究、确立和上报工作，共征集各类项目77项，确立上报公司57项。3、5月份，生产科、技术科、机动科配合公司相关部室，做好了公司速赢项目研究、立项工作。 4、5月21日，制定下发关于快速改善项目实施情况按月总结上报的通知，建立了快速改善项目月度跟踪管理报表，加强了速赢项目的推进实施。5、6月13日，制定了板带厂“运营转型、精益管理”活动实施方案（讨论稿），已发厂领导。6、6月23日，迎接了公司“运营转型、精益管理”活动调研工作。7、6月25日，根据精益管理的推进要求，提出了“1+6”精益管理模型，即“一个主体，六个支撑”的精益管理模式。 “一个主体”就是以推行精益生产为主体，按照PDCA循环的科学程序设计，使精益管理的六个分支体系，彼此协同，互相促进，以实现持续改进，追求卓越的目标。“六个支撑”就是以预防、控制、纠偏、监督、评价、改进为支撑。即建立完善工艺质量预防、设备事故预防、安全事故预防和成本控制预防的精益生产预防体系，构筑经营风险控制的“防火墙”；建立完善经营过程控制体系，创建精益生产标准执行的“着力点”；建立完善生产经营纠偏管理体系，掌控经营过程管理的“方向盘”；建立精益生产监督管理体系，铸造经营运行改善的“镜子”；建立精益生产过程评价体系，制造衡量经营绩效的“尺子”；建立持续改进管理体系，打造持续提升精益管理水平和提高产品盈利能力的“梯子”。8、7月1日，山钢组织了“运营转型、管理提升”第二阶段培训，我厂王厂长、刘厂长、丁玉栋、张桂楠、孙强、高景麟6人参加了培训。9、7月8日，