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文档简介
战略管理,第6讲,62,战略管理,管理者为制定组织战略而做的工作 组织战略 决定组织长期绩效的决策和行动,63,战略管理(续),商业模式 是种战略设计,指导公司如何从战略、工作流程、工作活动中获利 重点有两方面: 顾客是否会重视公司提供的产品和服务 公司能否从中获利,64,为什么战略管理是重要的?,影响组织绩效 管理者检查和决定采用什么样行动应对商业环境变化的需要 协调组织不同部门,把注意力集中在达成组织目标上 涉及到管理者制定的许多决策,65,图表 61 战略管理过程,66,战略管理过程,步骤1: 确定组织当前的使命、目标和战略 使命: 组织存在的原因 产品和服务范围 目标:进一步规划的基础 衡量业绩的指标 步骤2:外部分析 分析具体的、特定的和一般的环境,以发现正在发生的趋势和变化 着重评估机会和组织面临的威胁,69,图表 63 公司排名(部分名单),资料来源: “Americas Most Admired Companies,” Fortune, February 22, 2006, p. 65; “The 100 Best Companies to Work For,” Fortune, January 11, 2006, p. 89; R. Alsop, “Ranking Corporate Reputations,” Wall Street Journal, December 6, 2005, p. B1; and “The 100 Top Brands,” BusinessWeek, August 1, 2005, p. 90.,Interbrand/商业周刊 全球品牌100强 (2005),1.可口可乐 2.微软 3. IBM 4. 通用电气 5. 英特尔,Harris Interactive/华尔街日报 全国企业声誉 (2005),1. 强生 2.可口可乐 3. Google 4. UPS 5. 3M,Hay Group/财富 美国最受敬重的公司 (2006),Great Place to Work Institute/财富 百强企业 (2006),1. 通用电气 2. 联邦快递 3. 西南航空 4. 保洁 5. 星巴克,1. Genentech 2. Wegmans Food Markets 3. Valero Energy 4. Griffin Hospital 5. W. L. Gore & Associates,610,战略管理过程(续),步骤4:构造战略 制定和评价战略选择 制定各种层次的战略,提供超过竞争对手的相对优势 组织优势和环境机会匹配 改良弱点和防范威胁,611,战略管理过程(续),步骤5:实施战略 执行:组织结构和活动有效的和环境相融洽 环境决定战略选择,有效的战略实施要求组织结构与其要求相匹配 步骤6:评估结果 策略有如何效果? 怎么调整,如果有必要的话?,612,组织战略类型,公司层战略 高层管理人员对整个企业的总体规划和制定的战略 公司层战略类型 增长战略: 开拓新的产品和市场 稳定性战略: 维持当前状态 更新战略:公司重定向到新的市场,613,图表 64 组织战略层次,614,公司层战略,增长战略 通过开拓新产品和市场,拓展组织的业务 增长战略类型 集中化 纵向一体化 横向一体化 多元化,615,增长战略,集中化 着眼于主要的业务线,增加产品供应数量或服务市场 纵向一体化 向后纵向一体化:试图控制企业输入进而成为自己的供应商 向前纵向一体化: 组织通过自己分销控制产出(产品或服务),616,增长战略(续),横向一体化 公司通过合并同一产业其他组织的方式实现增长 相关多元化 公司通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长 非相关多元化 公司通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长,617,公司层战略(续),稳定性战略 一种公司层战略,当业界正在经历缓慢或没有增长的情况下,或者该公司的业主为个人原因选择不扩大增长,旨在保持现状以应对动态环境的不确定性,618,公司层战略(续),更新战略 发展战略,以应对导致组织绩效下降的弱点 紧缩战略:重点是消除非致命性弱点和恢复力量来解决目前的业绩问题。 扭转战略:通过使用强有力的措施,削减成本、重组业务,以解决长期致命性的问题,619,公司业务组合分析,当组织的公司战略包含多种业务时,管理者可以运用公司业务组合矩阵对业务组合进行管理,如 BCG矩阵 BCG 矩阵 有波士顿咨询集团开发 考虑市场份额和行业增长速度 公司归类为: 现金牛:低增长,高市场份额 明星: 高增长,高市场份额 问号:高增长,低市场份额 瘦狗:低增长率,低市场份额,620,图表 65 BCG 矩阵,621,业务层或竞争性战略,业务层或竞争性战略 一种注重组织应该怎样在每项业务上展开竞争的战略,622,竞争优势的作用(续),保持竞争优势 随着时间的推移,继续有效地利用资源,发展核心竞争力,使一个组织保持对同行业竞争对手的优势。,623,五种竞争力,新加入者的威胁 新竞争者进入行业的可能性 替代威胁 其他行业产品替代本行业产品的可能性 购买者的议价能力 购买者(顾客)讨价还价的能力 供应商的议价能力 供应商讨价还价的能力 现有竞争者 当产业增长速度放缓,需求下降,以及产品价格下降,对手间竞争强度增加,624,图表 66 行业中的竞争分析,Source: Based on M.E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (
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