《构建有效招聘体系》讲义ppt课件

构建有效招聘体系 刘秋华 2012年度中国十大管理培训专家,Chinahr & Myjob,讲课提纲,第一讲 招聘的标准 第二讲 招聘的方法 第三讲 招聘的流程 第四讲 面试的技巧 第五讲 招聘的策略,选人的核心流程,岗位分析 胜任特征 做事方式/ 行为模式 对照比较 人才选拔,三类胜任素质标准,企业文化层面上的胜任素质标准 岗位通用胜任素质标准 岗位专业胜任素质标准,招聘体系建立“四步走”策略：,第一步：形成人才官队伍并进行培训； 第二步：配套开发招聘工具箱 第三步：建构评价中心（AC）；第四步：推动员工“能力绩效”价值实现,人才评价系统开发地图,对“选人”的基本认识,人才引进，是快速增长型企业的一项战略性工作 选人是有风险的 人选错了，后边工作都错了损失成本是不可估量的,选对人是一个优秀企业的开始,中国的古话：三岁看大，六岁看老 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。 坚持选人的全面性考察可以使我们防止犯错误。 盖洛普的观点：选对人比培养人重要 在选对人的前提下再去培养人,选拔与任用的基本原理,不同组织的不同部门的不同职位对人的要求不完全相同，所以要同时关注P-P；P-T；P-O的匹配。 人是不同的，人的有些特征改变起来难度很大，所以“要让兔子去跑步，乌龟去游泳；而不要让兔子去游泳，乌龟去跑步”。在选对人的前提下再去培养人。 “以行为来预测人，而不是以业绩来预测人”；最优秀的不一定是最好的，最合适的才是最好的。知人善用，人尽其才。 规范的流程得到客观、公正的结果。,对选人的基本认识,招聘合格率 选人决策部门的KPI。 选“对”人” 用“好”人前提 如何把好“选人关” 首要挑战。,招聘的定义和目的,在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选 寻找具备最适合的技能，能在企业相对稳定地工作的与企业志同道合的人,科学的选人策略能为企业增值,1.提高成本效率 2.吸引合适人选进入合适岗位 3.降低流失率 4.创建高效能组织,选人的基本公式,人才测评技术体系,招聘的总原则/标准,“德”与“才”孰重孰轻？ 万科招聘的首要原则 中兴通讯选聘一流人才 丰田的选人标准 蒙牛的选用人原则 联想的选人标准,什么是科学的选人观?,企业是如何看待人才的？ 选人的理念、思想和标准是什么？ 符合本企业客观发展规律的选人理念、思想和标准。,企业文化核心的重要部分 企业选人工作的总指导思想 对企业长期实践过程中形成的人才管理思想的提炼和总结。,选人的标准从何而来？,经验，跟着感觉走 职位分析,行为原因的分层模型,胜任素质的定义,胜任素质指“和参照效标（合格的绩效或优秀的绩效）有因果关联的个体行为特征（知识、技能、社会角色、自我概念、特质与动机及其综合反映）。” 能将某一工作中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体特征鉴别性胜任素质 能将某一工作中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体特征基准性胜任素质,HAY/MCBER公司的20项胜任素质 最常用的20个胜任特征,成就族：成就导向、主动性、关注质量秩序 帮助与服务族：人际理解、客户服务意识 影响族：影响能力、组织意识、关系建立 管理族：监控、团队合作、培养他人、团队领导 认知族：专长、分析思维、概括性思维、信息搜集 个人特征族：自信、自控、灵活性、组织承诺,成就导向：希望工作杰出或走出优秀标准的动机强度,A成就欲强度 A-1没有优秀工作的标准。不特别关心工作，只做被要求做的份内工作（可能关注于与工作无关的社会生活、地位、嗜好、家庭、运动及友情等）。在采访过程中，他们表现为不能对自己的工作做生动而详细的描述，但对工作以外的活动却能娓娓而谈。 A0注重任务本身。努力工作，但对于工作结果是否出色则没有标准。 A1想做好工作。向优秀标准努力，试图将工作做好或正确无误。有时也许会表达出对浪费时间和低效率的沮丧（如埋怨浪费时间并想做得更好），却没有导致特别的提高。 A2为达到管理层的标准而工作。努力工作以达到管理层所设定的标准（如，达到预算，销售额和质量要求）,B成就导向 B1个人表现：通过时间的合理安排，和有效的个人工作方法，提高他或她的工作效率，包括努力改进他人（重要的下属、秘书等）工作效率的努力。 B2影响一至两个人，可以实现小的资金承诺。 B3影响四至十五人的工作小组实现一般规模的销售和财政B3影响四至十五人的工作小组实现一般规模的销售和财政率，提高整个小组的工作表现。 B4影响超过15人的一个部门，实现大的销售和相当程度的预算承诺。,胜任素质的核心特征,客观（以绩效为取舍标准） 因果关联（个人胜任素质个人行为个人绩效组织绩效） 任务越复杂，深层胜任素质越重要 层级 行为可测评性,胜任素质的核心特征：突破点（Tipping Point）,随着胜任素质层级的提高，绩效水平也随着提高； 在胜任素质的某个层级点，绩效将会出现大幅度的提高； 这一点叫突破点或回报点； 花在突破点之前的时间和努力是很值得的； 花在突破点之后的时间和努力最好用于其他胜任素质的提升。,胜任力模型的“倒冰山”,倒冰山应用胜任力模型策略，建构胜任力模型，明确关键能力素质项目，以及表现方式和水准，最大化激发员工能力发挥和开发员工的潜能。,销售资质的冰山模型,合格管理人员必备的11项素质介绍,影响力 追求成就 团队合作 分析式思考 主动性 教育培养 自信 命令、果断性 信息收集能力 团队领导 概念式思考,中高层管理者胜任力通用模型,建立胜任素质模型的过程： 业绩为纲，战略为领，六步成形,测评技术,人才测评体系的五大环节,“五关”测评系统,十六种人格因素问卷16PF,候选人A和B：谁更适合做人力资源总监？,工作样本测验（个体情境模拟测验）,根据职位的工作特点，选择日常工作可能会遇到的一些关键事件，模拟关键事件发生的背景，让个体来处理这些关键事件。 文件筐： 角色扮演： 演讲： ,面试法（FACE TO FACE）,结构化面试：结构化面试是根据特定职位的胜任素质要求，遵循固定程序，采用专门的题库、统一的评价标准和评价方法，通过考官（或考官小组）与应考者面对面的言语交流方式, 评价应聘者胜任素质的过程和方法。 非结构化面试：主观的、随意的问问题，事先未准备好的，临时性问题。,结构化面试常用题型,引入型问题（背景型问题） 智能型问题 动机型问题 情境型问题 压迫型问题 行为型问题,编辑结构化面试题的原则,针对性原则。比如招聘一个基层职位，考核他的执行力而不考核其领导力 系统性原则。例如：招聘生产副总。主要考核以下胜任特征：组织协调能力、危机处理能力、决策能力、控制能力、化解冲突能力、分析判断能力、经营管理能力、逻辑思维能力 有效性原则。同一个。考核维度，情境案例考核比提问式的考核形象、生动，效度高 一致性原则。同一个职位，应当用相同或类似的考题,半结构化面试,面试构成要素中有的内容作统一的要求，有的内容则不作统一的规定，也就是在预先设计好的试题（结构化面试）的基础上，面试中主考官向应试者又提出一些随机性的试题； 半结构化面试是介于非结构化面试和结构化面试之间的一种形式。它结合两者的优点，有效避免了单一方法上的不足 。,访谈涉及内容,职业经历 关键行为事件 公司发展&管理现状 组织战略发展需求 个人职业发展需求,半结构化面试的一般程序 ：,面试的准备：岗位分析、确定测评要素、设计评分表、面试题目编制； 面试的主持：主持的准则、如何控制面试进程、如何结束面试； 面试的判断：面试记录的方法和要点、信息的整合、各种线索的利用。,什么是无领导小组,安排一组互不相识的被试者(通常为6-8人)组成一个临时任务小组，并不指定任务负责人，请大家就给定的任务进行自由讨论，并拿出小组决策意见。 测试者对每个被试者在讨论中的表现进行观察，考察其在自信心、口头表达、组织协调、洞察力、说服力、责任心、灵活性、情绪控制、处理人际关系、团队精神等方面的能力和特点。,无领导小组讨论的基本题型,开放式题目 意见求同题目 资源争夺题目 团队作品题目 两难式题目,无领导小组的评价标准,A 考生参与有效发言的次数 B 考生是否有随时消除紧张气氛、说服别人、调解争议，并且创造一个使不爱讲话的人也想发言的能力，并使众人的意见达到一致。 C 考生能不能提出自己的见解和方案，同时敢于发表不同意见，并支持肯定他人的意见，在坚持自己正确意见的基础上，根据别人的意见发表自己的观点。 D 考生能够倾听别人的意见，并且相互尊重，在被人发言时不强行插嘴。 E 考生语言表达、分析问题、概括或者归纳总结不同方面意见的能力。 F 考生反应的灵敏性、概括的正确性和发言的主动性。,行为面试,行为面试(behavioral interview)：是通过一份结构化的问卷对应聘者进行面试,旨在发现应聘者在过去经历表现出来的素质与目前职位要求素质之间的匹配程度,从过去行为预测未来行为，以此确定应聘者是否适合该职位的一种方法。是一种以行为、事件为基础的面试。,行为面试的六个关键因素,让应聘者讲述过去实际发生的事件 提问与求职岗位胜任力相关联的具体真实行为 行为描述的六个要素：事件、起因、时间、地点、过程、结果 面试官要能够准确评定和量化应聘者某个能够直接反映求职岗位胜任力特征的行为的优劣等级 面试官要有判断假行为事件的能力 询问先前做法对后来成长的影响,关键点掌控,设计行为面试题目 设计职位考察维度 STAR工具 设计行为面试追问大纲,关键点掌控,依照问题与表格提问 时间控制 结束面试,打一场招聘攻坚战,要义:把每一个职位上的招聘选人工作当成一个运营项目进行攻坚。 招聘计划招聘职位目的（或目标） 确定招聘条件（任职资格标准） 设计/策划招聘方案执行方案准确评估确定人选试用考核阶段是否转正评估方案，偏差分析 下一次招聘,招聘流程,备战：目标“海选” 应聘者申请收集（全面撒网） 初步筛选阶段（重点拿鱼） “一网打尽”： “PK”笔试 “一见钟情”-“三分钟”定终身面试 “蜜月”期：试用考核阶段 考核内容考核方法试用期报告,招聘渠道的确定,1.内部招聘 6.人际推荐 2.媒体（大众、专业） 7.网上招聘 3.人才市场 8.著书吸引 4.校园招聘 9.并购合作 5.人才中介公司 10.人才追逐 11.社交网络 12.微博,试用期,1.试用期考核内容 设定KPI（关键绩效指标） 设定行为/能力指标，包括工作态度等。 2.试用期考核方法 3.形成试用期考核报告，包括工作考核成绩和人的特质报告。,招聘流程梳理,企业外部招聘流程优化,企业外部招聘评价策略漏斗模型,面试直觉管理,第一眼三分钟的“一网打尽” 对应聘者的形象气质、言谈举止（眼神、姿势、语调）三分钟内有一个总体直觉和判断 最初三分钟的提问具有挑战性 “一见钟情”（LOVE AT FIRSTSIGHT）“三分钟”定终身 面试过程中的“一网打尽”,如何管理直觉？,直觉的力量是巨大的，直觉又是危险的。只有基于客观的、正确的直觉才会确保选人决策是正确的。,如何成为优秀面试官？,对本企业的核心价值取向很了解、很认同 对本企业人力资源规划和年度人力资源计划很熟悉 对本企业的主导产品和主营业务“内行” 直接参与本企业关键岗位和典型岗位的工作分析和职位说明书的分析、编制过程 全面掌握并能熟练运用各种面试技术 具有人力资源学、心理学、管理学及其他相关学科的理论知识，并有将这些知识灵活应用于面试工作实践的能力 具有营造、主导面试情境的能力 积淀、归类,面试技巧（佐证直觉）,1、面试前准备工作 设计职位考察维度、标准化试题 面试官在面试前须了解招聘职位的职责及任职资格(职位胜任素质) 面试官要经过培训 将行为考核的面试题量化,2、将面试立体化,要求应聘者将我们的问题通过行为答出来。 举例1：总裁秘书招聘。 题目：请你用不超过3分钟的时间，做一个即兴演说，演说的题目是“我是这样一个人”。 举例2：某大型商场招聘物业经理 题目：让应聘者在整个商场转一转，时间和路线都事先规定好，请用物业经理的专业眼光看一看，在管理环境上哪些不安全、不规范的地方？并请拿笔记下来，把问题记录交给招聘专员。面试中，有意设计了15个“现场管理漏洞”,3、 提问题 提什么问题？怎样提问题？,案例：某大型IT企业华东分公司高级营销经理人选复试 面试官：该分公司总经理刘涛 候选人：初步筛选后，两个进入复试 面试情形：刘涛亲自担任主考官，半小时里，他对第一位候选人问了三个问题： 1.这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？ 2.你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通，你觉得自己的团队精神好吗？ 3.这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？,4.做个有效的倾听者（倾听信息）,倾听是有效面试根基 遵循法则 面试时要防止倾听陷阱 .打断谈话 .显得太忙 .只挑想听的听 .忽略非语言信号 .只看细节，不看全景,面试过程五个阶段的把控,创造轻松环境阶段（情境影响不容忽视） 导入阶段（应聘者自我介绍） 核心阶段（基于职位胜任特征的信息收集） 确认阶段（进一