领导者的七大基本行为

一套执行的信念体系,1,领导者的七大基本行为,2,执行的金字塔模型,3,那些我们信以为真的所谓信念，本质上仍是假设,4,国有企业不可能在一个充分竞争的市场上获胜 国有企业不可能从根本上改变用人机制 拉开收入差距，组织就会不平衡，这必然导致团队不和谐 这是一个人情社会，为了人情我们不得不牺牲组织效率 领导的核心工作是战略，执行是下属的事情 讲实话是得罪人，少说话，说空话是生存之道 我不可能成为一个变革者领导 没有人想改变，我一个人改变没有任何用 中国的文化就不是执行的文化，五千年的文化根本不可能转变 国有企业不可能有执行力 改革就应该自上而下，领导不变，我们改变不了,基本信念之一 执行是将组织的各个专业化的环节协调一致的学问,5,信念之一:执行将是组织的各个专业化的环节协调一致的学问,旧思维,执行就是战术，从属于战略，是达成战略目标的过程，只是每个环节都做到专业化，结果自然错不了。 执行就是正确的做事，没有什么门道和秘诀，每个人用用心，执行力就不是什么问题,新思维,执行是协调组织的所有的环节，达成内在一致，从而实现组织目标的过程，战略是执行的一个组成部分 执行不仅是正确做事，也包括做正确的事，它包括对环境的假设，内部能力的评估，战略路径和目标的严密论证、质疑、坚持不懈的跟进，以及责任的具体落实，根据变化的环境做出动态的调整等,6,基本信念之三 执行是组织终生的持续进化的过程,9,信念之三:执行是组织终生的持续进化的过程,旧思维,只是对影响的关键环节进行设计或再造，就可以大幅度提高执行力，执行力提升时可以通过阶段性的集中攻关达成的 只要最高层推动，执行型文化自然就形成了,新思维,执行力的提升时组织内在一致性的提升，鉴于现在组织的复杂性和环境的快速变化，想在一个较短的时间内彻底解决执行力问题越来越不现实，最好将执行力提升看作是一个组织日常的持续进化的过程 所有层级的领导者，包括基层的员工，都要将执行力看作日常的功课，实践执行的学问，推动执行型文化,10,11,一套执行型领导行为,领导者的七大基本行为,12,基本行为之一:了解你的企业和你的员工,低效行为,领导者不知道企业每天都在干什么，通过下属的汇报获取信息 领导者考察下属企业，同下属唠家常，表面上聊聊业务，不深入实际问题，不愿意触及令人不愉快的地方 启动新项目，发表热情洋溢、声势浩大的演讲，然后交付给一个变革小组引领变革过程,高效行为,领导者全身心地泡在自己的业务中，对整个组织了如指掌 领导者有目的的考察实际运营状况，提出一些有针对性和比较尖锐的问题，深入了解企业的真实运营情况 在开展新项目时，领导者对实施过程中可能出现的问题有清醒认识，不断交流和申明自己的信心,13,基本行为之二:坚持以事实为基础（Insist on Realism）,14,低效行为,面对问题，希望能够掩盖错误，或者拖延时间来处理，大家都希望汇报好消息，没有人愿意成为制造麻烦、让上级不爽的倒霉蛋 对自己的长处夸夸其谈，对自己的问题讳莫如深 放大公司的优点，避讳公司的缺点，不能正视公司同竞争对手的差距，夜郎自大,高效行为,首先坚持自己是实事求是的；其次，要确保组织中在进行任何谈话的时候，都把实事求是作为追求的目标 客观认识自己，对自己的不足有深刻认识并坦然承认 能够客观的看待自己和竞争对手的实力对比，能够基于此做出有效的决策,基本行为之三:确定明确的目标和实现目标的优先顺序,15,低效行为,一次专注于很多的目标，要更快地发展，以免错失了机会 目标的设定上考虑部门均衡，每个部门都要参与和行动,高效行为,聚焦到34个最重要的目标上，并倾尽全力达成目标 目标的设定是基于目标本身的重要性，不是从部门平衡角度提出来的,目标达成的概率与一次追求的数量成反比,16,基本行为之四:坚持不懈地持续跟进,17,低效行为,会议没有共识，没有决策 决策后没有对行动进行及时的跟进 跟进过程中，出现偏差，没有深入分析问题根源，没有采取果断的纠偏措施,高效行为,确保目标得到大家认可，任务落实到人，向组织成员传达敦促行动的信号 定期跟踪，确保是在正确的方向上以正确的进度不断前进 对于执行过程中的偏差，要引导当事人找出导致问题的根源，及时纠偏,基本行为之五:旗帜鲜明的奖励执行的行为,18,低效行为,平均主义的奖励，员工们得到的奖励和他们的工作表现没有任何关系 提拔人不是基于业绩达成情况，更多的是考虑平衡、资历和用人风险 模糊不清的激励，参与者都有份,高效行为,领导者应该能够做到赏罚分明，并把这一精神传达到整个公司当中 一个人得到尊敬和提拔是基于其业绩水平和潜力，而非关系、资历等其他因素 激励必须旗帜鲜明，让领先者受激励，落后者受震动,基本行为之六:以教练的方式发展下属能力,19,低效行为,同员工每一次接触都是发号施令，员工遇到问题，没有耐心解释，直接给出答案 对于下属的无效行为，刻意掩盖自己的判断，或者给予道德归因并进行批评 当团队工作不胜任的时候，就组织大家进行脱岗的培训，希望培训落地,高效行为,将每一次同下属接触的过程，都看作是一次教练的机会 有效的教练方式，就是观察一个人的行为，然后向他提供具体而有用的反馈 将公司业务问题和组织问题的讨论，看作是最重要的学习机会，不是培训落地，而是让工作中长出学习,基本行为之七:认识你自己,20,低效行为,不了解自己的优势和劣势，也无法诚实的面对业务和组织现实 无法容忍与自己相左的观点，对于提出不同意见的人非常生气 面对无法达成业绩标准的下属，无法提供真实的反馈，拖延处理，避免冲突,高效行为,优秀的领导者能够清楚了解自己的优势和劣势，并能够最大限度的发挥优势，消除的自己劣势 有勇气来接受与自己相左的观点，有勇气去鼓励和接受小组讨论中的分歧 果断处理不能完成任务的下属,情感强度的四个核心特质,情感强度,真诚 率真坦白而不虚伪造作，表里如一、言行一致才能建立起信任和坦诚的执行文化,自我意识 有自知之明，才能客观的评价和对待自己的优缺点，克服不足，通过总结失败教训而成长，乐于寻求帮助，发挥团队协作精神,自我超越 克服自己的缺点，对自己的行为负责，敢于承担风险；能够随着环境的变化调整自己的行为和心态，善于接受新事物，并能坚持自己的道德准则；建立真正的自信,谦虚 直面自己的错误；承认自己无知的一面，善于倾听别人的意见和建议；不会因为骄傲而放弃收集那些能够有帮助的信息，更不会因此而不愿与人分享荣誉,21,毁灭执行力的七大领导行为,22,嘉德心智模式改变七步法,S1: 理想行为,S2: 实际行为,S3: 对理想行为的担心,S4: 对实际行为的情感诉求,S5: 当前秉持的重大假设,S6: 新假设,S7: 验证新假设的行动,23,心智模式间接反思举例：不能授权的心智模式,S1:理想行为,分配任务給下属 帮助下属完成任务 激励下属 分享下属成功的快乐,S2:实际行为,重要任务自己亲自做 不激励下属的进取行为 关注自己的事情，不关注下属的成功,S3:对理想行为的担心,下属成功了，影响自己的地位,S4:实际行为的诉求,享受自己成为业务明星的感觉,我只有做得比下属好，才是一个合格的领导； 我只有成为业务明星，才能获得满足感； 能力强的下属，对于领导是重大威胁,S5:当前秉持重大假设,领导并不需要在