人民银行考试人力资源管理学知识点汇总.doc

人力资源管理（一）第一章 绪论1、人力资源：能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。世界上最为重要的资源。人力资源的含义一般包括以下三层内涵： 其一：指能推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的总和。 其二：人力资源是指劳动力资源，即一个国家或地区有劳动能力的人口总和。 其三：人力资源作为一个经济范畴，包括数量和质量两个方面的内容，具有质的规定性和量的规定性。人力资源总量表现为人力资源数量与平均质量的乘积2、人力资源的特点：a、不可剥夺性（是基本特征）。b、时代性。c、时效性。d、生物性。(人力资源管理和开发的前提：尊重人的基本需要，并想方设法满足)e、能动性（人力资源具有 主观能动性）。f、再生性。g、增值性。3、人力资源管理概念：研究组织上人与人之间的关系调整、事与事之间的关系协调以及人与事之间的匹配适应，以调动人力资源积极性，发挥人力资源潜能，提高人员工作效率，使得人尽其才，事得其人，人事相宜，最终实现组织目标的理论、方法、工具和技术的统称。4、人力资源管理的目标：a、建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。b、通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。c、通过人力资源的管理，提高组织的生产率、实现组织目标。 人力资源管理活动的最终目标：组织目标的达成以及组织战略的实现。5、人力资源管理的功能：获取（工作分析、招聘录用）、整合（培训教育）、保持（体现在薪酬、考核制度）、开发（培训）、控制与调整（体现在绩效管理）。获取包括工作分析、招聘录用等环节；整合是指通过培训教育，实现员工个体的再社会化，使其具有与企业一致的价值观，认同企业文化，遵循企业理念，最终成为组织人的过程。开发是指提高员工知识、技能以及能力等各方面的资质，实现人力资源保值增值的过程6、人力资源管理的活动领域：a,工作分析与工作设计b,人力资源规划c,招募与甄选d,培训与开发e,绩效考核f,薪酬、奖金和福利人力资源规划在人力资源管理活动中具有先导性和战略性。在实施组织总体规划中处于核心地位。人力资源部门的结构：国外小型企业（人力资源主任人力资源助理，人事行政助理，劳工关系助理）、国外大型企业（副总裁人力资源人力资源总经理主任招募雇佣，主任报酬福利，主任员工关系，主任培训开发）、国内企业（副总裁人力资源人力资源总监人员调配，薪资考核，培训开发）7、人力资源管理四种功能模式（发展阶段）：20世纪20年代，第一种人力资源管理模式，产业（工业）模式，工作规划建立；1960-70、投资模式，劳动关系协调；1980-90、参与模式；1990后、高灵活性模式。人力资源管理新模式的主要内容（工具）：借助外脑；聘请顾问；人力资源管理外包化；灵活的雇佣关系和工作时间；多样的福利和报酬方案；权变的组织结构和权力分配等。8、现代人力资源管理的发展经历的阶段及特点是什么？a,初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心。以泰勒等人为代表的古典科学管理学派的兴起使管理学走向科学。早期的工业心理学。1920年在美国人事协会上得到肯定并推广。b,人事管理阶段：以工作为中心。人事管理阶段的主题：工作分析、心理测验、绩效考核、职业生涯、管理开发。c,人力资源管理阶段：人与工作的相互适应。人性回归的时代。d,战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度。9、舒勒认为人力资源战略可以分成累积型、效用型、协助型。积累型战略：用长远观点看待人力资源管理，注重人才的培训，通过甄选来获取合适的人才。效用型战略：用短期的观点来看待人力资源管理，较少提供培训。企业一有空缺随时进行填补，非终身雇佣制，职员晋升速度快，采用以个人为基础的薪酬。协助型战略：个人不仅需要具备技术性的能力，同时在同事之间要有良好的人际关系。在培训方面，员工个人负有学习的责任，公司只提供协助。积累型将人力资源看成资本，提供培训；效用型将人力资源看成成本，较少培训。10、人力资源战略是指一种为了充分合理地运用企业各种人力资源，使其发挥最大优势，以符合企业的战略需求，实现组织目标所使用的模式和活动的综合。人力资源战略与企业战略的关系类型：a整体型（先有人力资源战略，再有企业战略。首选方法）；b双向型；c独立型（先有企业战略，再有人力资源战略。目前常见方法）。人力资源战略的特征：a 人力资源战略提出总体方向b 人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点。c 和其他战略一样，要经过自上而下或自下而上的方式来制定。11、人力资源管理面临的现实挑战：a，经济全球化的冲击；b，多元文化的融合与冲突；c，信息技术的全面渗透；d，人才的激烈争夺。（论述题）农业社会的主要生产要素：土地、劳动力；工业社会的主要生产要素：资本、能源；知识经济社会的主要生产要素：知识、信息。12、人力资源管理的发展趋势？a，人力资源管理全面参与组织的战略管理过程。b，人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁。c，直线管理部门承担人力资源管理的职责。d，政府部门（特征：公平、公正）与企业（特征：效率、效益）的人力资源管理方式渐趋一致。13、人力资源管理者所应具备的能力：a，经营能力、b，专业技术知识与能力、c，变革管理能力、d，综合能力。第二章 工作分析1、工作分析起源于美国，是运用科学的方法收集与工作有关信息的过程。泰罗（主要贡献：寻找最佳的工作方法、采用物质刺激来维持工人的积极性）的“动作与时间研究”第一次真正有系统地对各项工作进行了科学分析。早期的工作分析主要对工作信息进行定性描述。工作分析的最终产出为职位说明书，采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范的内容。工作分析收集的信息包括：6W2H（who、where、when、what、whom、why、how、how much）2、个人层面：要素任务职责职位职务职业、职业生涯职业生涯：个人在一生中所经历过或将要经历的曾拥有过的职位，担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和。在组织层面对工作进行纵向划分形成职级、职等。职级：同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。职等：指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。3、工作分析的功能：a，为人力资源管理各项功能决策提供基础b，通过对人员能力、个性等条件的分析，达到人尽其才的效果。c，通过对工作职责、工作流程的分析，达到才尽其用的效果d，通过对工作环境、工作设备的分析，是人与物相互配合，互相协调。e，科学评估员工的绩效，有效地激励员工。4、工作分析的作用：a人力资源规划b招聘和甄选c 员工的任用与配臵d培训e绩效评估f薪酬设计g职业生涯设计5、工作分析的原则a目的原则b职位原则（工作分析应以职位为出发点）c参与原则d经济原则e系统原则f动态原则。6、完整的职位说明书通常包括两大部分内容：工作说明书和工作规范工作说明书是对某一职位或岗位工作职责的说明，同时也包括职位信息、工作联系、工作环境条件等方面的内容。在编制工作说明书的时候要注意以下问题：a、获得最高管理层的支持。b、明确工作说明书对管理的重要性。c、工作说明书应该清楚明确、具体且简单。d、工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新。工作规范是指为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技术、能力以及其他一些个性特征（KSAOs）的目录清单。因此，一份典型的职位说明书应该包括：职位基本信息、职位设臵目的、在组织中的位臵、工作职责、衡量指标、工作环境与条件、任职资格标准。7、工作分析方法的优缺点（详见附表一）方法名称概念优点缺点使用原则观察法最简单工作分析人员运用感官或工具，观察特定对象的实际工作动作和方式，并记录下来，以收集工作信息的方法深入工作现场，能比较全面地了解工作情况不适用与脑力工作； 不适用于周期长、非标准化的工作； 不适用于各种户外工作； 不适用于中高级管理人员1、稳定原则 2.、信任原则 3、隐蔽原则 4、详尽原则 5、代表性原则 6、沟通原则访谈法分析人员与任职员工面对面的谈话来收集工作信息的方法信息收集简单，对任职者的了解较为深入，用以判断提供信息的可信度，可以发现未预料到的重要信息可能由于受访者的不佳因素造成信息的扭曲 占用员工时间，妨碍生产 成本高1、尊重原则 2、互动原则 3、倾听原则问卷法职位分析问卷法PAQ评分标准：信息使用度、耗费时间、适用性、对工作的重要程度、发生的可能性、特殊计分分析人员以书面形式回答有关职位问题的调查方法成本低，节省时间，可以在业余时间填写，不影响工作 容易进行，可以同时收集大量工作信息 员工有参与感，有助于加深其对工作分析的了解很难设计出一个能够收集完整资料的问卷 一般员工不愿意花时间正确地填写 不太适合文化水平不高的员工1、明确收集哪些信息 2、每个问题目的明确，语言应言简易懂 3、问题应根据工作分析的目的加以调整写实法工作日志法主要通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法对任职者工作充分地了解 可以避免遗漏的信息 可以收集到最详细的资料员工可能夸大或隐藏某些活动 费时、成本高，干扰员工工作 整理数据工作量大员工填写主管人员分析法主管人员对工作非常了解，工作记录质量高，分析得比较深入主管人员可能会过于主观，造成记录信息的不客观分析人员填写参与法由工作分析人员亲自参加工作活动，了解工作的方方面面，从中获得工作分析资料的过程获取工作信息的质量较高受条件限制较多，难以实施8、工作分析流程包括哪些程序？阶段名称阶段内容子阶段内容准备阶段获得管理层的核准取得员工的认同建立工作分析小组明确工作分析的总目标和总任务明确工作分析的目的明确分析对象建立良好的工作关系收集阶段选择信息来源不同层次的信息提供者提供的信息存在差别分析人员必须站在公正的角度听取不同信息使用各种职业信息时，要结合实际，不可按部就班选择收集信息的方法和系统e.g 观察法、访谈法、问卷调查法等确定收集信息的原则确定信息收集的内容工作活动信息工作中人的行为信息工作中所使用的辅助工具的信息工作的绩效标准信息工作背景信息对工作人员的要求信息分析阶段核心工作名称分析工作规范分析工作环境分析从事工作条件分析工作知识、智力要求、熟练及精准度、经验、教育与训练、身体要求、工作胜任能力描述阶段职位说明书、业绩指标、薪酬标准、工作分类依据运用阶段培训运用工作分析结果的人员根据工作分析的结果制定各种具体的应用文件反馈阶段9、工作规范分析指对工作任务、工作责任、工作关系与工作强度的分析。10、工作设计是20世纪80年代出现的新的人力资源管理思想，常用的技术有：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化。工作轮换法也称为交叉培训法，是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平、技术要求相似的另一个岗位上去的方法。工作轮换的优点：a丰富员工工作内容、减少员工的枯燥感，激发员工的工作积极性，提升员工的自身竞争力；b为员工提供了一个个体行为适应总体工作的适应环境，增加员工对自己最终成果的认识；c扩大员工的技能范围，管理人员在安排工作、填补职位空缺时具有很大的灵活性。工作轮换的不足：a工作轮换会使培训费用上升；b当员工在原先岗位上工作效率已经很高时，如果这时将其轮换到另一个岗位，势必影响到组织现有的生产力；c当员工工作环境改变以后，他就需要重新适应，调整和适应自己与周围人的关系，管理人员要付出很多精力来处理。工作扩大化：也称横向工作扩展，就是通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，从而使得工作本身变得多样化。工作丰富化：也称纵向工作扩展，是对工作内容和责任层次的根本改变，旨在向员工提供更具挑战性的工作。第三章 人力资源规划1、人力资源规划是人力资源管理中所有活动的基础和起点。20世纪初的关注点集中在生产工人； 60年代是人才的供求平衡，尤其是管理人员、专业技术人员；到80年代强调管理接班人计划、人员精简计划、组织再造与兼并收购等方面。2、从广义上讲，人力资源规划就是“根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动”。从狭义上讲，人力资源规划是指根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。人力资源规划狭义定义的三个含义：a、人力资源规划的制定依据是组织的战略目标和外部环境。b、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。c、人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益。人力资源规划主要是对组织人力资源的数量、质量和结构的规划。人力资源规划是组织战略与运作之间的关键衔接因素。3、人力资源规划主要解决以下基本问题：a，组织的人力资源现状、数量、质量、结构b，组织为实现战略目标对人力资源的要求c，如何进行人力资源的预测d，如何弥补组织人力资源理想与现实之间的差距4、人力资源规划的作用：a、是组织战略规划的核心部分；b、是组织适应动态发展需要的重要条件；c、是各项人力资源管理实践的起点和重要依据；d、有助于控制人工成本；e、有助于调动员工的积极性。5、组织的人力资源规划分为两个层次：总体规划和具体规划。其中具体规划主要包括以下方面：a，岗位职务规划 包括：组织的结构设计、职位设臵、职位描述、任职资格要求等内容b，人员配臵规划 包括：人力分配规划、晋升规划、调配规划、招聘规划、退休解聘规划。c，人员补充规划d，教育培训规划 包括：对内挑选现有员工，加强培训，对外猎取稀缺人才e，薪酬激励规划f，职业生涯规划 包括：个人层次的职业规划，组织层次的职业规划。按时间长短分为：长期（5年以上）、中期、短期（13年）6、制定人力资源规划的原则：a，兼顾性原则，b,合法性原则，c,实效性原则，d,发展性原则。7、人力资源规划的流程：A，人力资源规划的分析阶段 包括：a，对组织的内外部环境进行分析；b，分析组织现有人力资源状况B，人力资源规划的制定阶段 包括：a，预测人力资源需求；b，预测人力资源供给；c，制定人力资源供求平衡政策；d，制定人力资源的各项规划C，人力资源规划评估阶段 包括：a，人力资源规划的调整；b，人力资源规划的评估8、人力资源的预测包括供给预测、需求预测和供求调节。组织的战略目标规划是影响人力资源需求最重要的因素。现实人力资源需求预测流程：a根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配备；b进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求；c就上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正结论，该结论就是现实人力资源需求。9、影响组织人力资源需求的因素有：组织外部环境因素（经济发展、技术变革、劳动力的供求、相关法律规定）、组织内部因素（组织的战略目标影响最大）、人力资源自身因素。人力资源需求预测分三个部分：现实人力资源需求、未来人力资源需求、未来流失人力资源预测。预测方法：德尔菲法、经验判断法、趋势分析法、比率分析法、散点分析法、回归预测法、计算机预测法。德尔菲法由美国兰德公司20世纪50年代发明的，又叫专家评估法，是定性预测技术，过程分四个步骤：预测筹划工作、首轮预测工作、反复预测工作、表述预测结果，通常采用问卷调查法。经验判断法是主观预测的方法、回归预测法是定量预测技术。10、影响人力资源供给的因素可以分为两类：地区性因素、全国性因素。地区性因素具体包括：组织所在地的就业水平、就业观念；组织所在地和邻近地区的人口密度；组织所在地的科技文化教育水平；所在地人力资源供给状况；所在地区对人们的吸引力；竞争对手对劳动力的需求状况。全国性因素具体包括：全国劳动人口的增长趋势；全国对各类人员的需求程度；各类学校的毕业生规模与结构；教育制度变革所产生的影响；国家就业法规、政策的影响。11、人力资源内部供给预测的常用方法：管理者继任模型、马尔科夫法、档案资料分析管理者继任模型是一种主要针对组织中管理人员供给预测的方法。12、人力资源供求关系人力资源供求平衡是人力资源规划要达到的主要目的之一。人力资源供不应求时，制订规划政策与措施主要是：利用现有人员和外部招聘；利用现有人员方法分两种：内部调整、内部招聘（包括：晋升计划、继任计划）。内部调整的方法：将某些人调到人员短缺的工作岗位上；培训某些人员，将他们提拔到人员短缺的岗位；鼓励员工加班；提高劳动生产率（较为可行）。人力资源供大于求时，制订规划政策与措施主要是：重新安臵、裁员、降低劳动成本。我国处理人力资源过剩的措施：合并和关闭臃肿的部门和机构；制订优惠政策，鼓励接近退休年龄的员工提前退休或内退；加强员工培训工作，提高员工整体素质；开办第三产业，为富余人员创造就业机会。13、人力资源信息系统（HRIS由组织中的人力资源专家使用）的功能：a能够为人力资源规划决策提供信息支持。b为组织战略的制定提供人力资源数据。（最重要）c为人事决策提供信息支持。d为组织人事管理效果的评估提供反馈信息。e为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。14、建立人力资源信息系统的步骤：a建立组织的人力资源信息平台，通过计算机和网络技术构建组织的人力资源信息数据库，配备所需的各种硬件设备和软件设备。b建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定每个子系统的具体方法。c将收集的各种信息归入人力资源数据库，并进行分类。d运用人力资源信息系统和数据库进行各项人力资源规划工作，对组织的人力资源状况进行准确判断和预测。e对数据库中的相关数据随时进行更新，确保数据的时效性。15、人力资源信息系统的内容：a分析组织战略、经营目标以及常规经营计划信息，确定人力资源规划的种类以及总体框架。b组织外部的人力资源供求信息以及这些信息的影响因素。（所在地经济发展状况和所处行业的各种信息、劳动力市场信息、技术信息、政策法规信息）c组织内部现有的人力资源信息（工作信息、员工信息）16、组织人力资源信息系统的建立应当注意以下几个方面：a组织整体发展战略及其所有的规模。b管理人员对有关人力资源信息掌握的详细程度。c组织内部信息传递的潜力在可能性及其传输速度和质量。d人力资源管理部门对该人力资源信息系统的期望值和运用程度。e其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况。17、弹性人力资源规划：就是基于组织的核心竞争能力，重新评估并规划组织的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，目标就是在保证组织核心竞争优势需要的条件下，满足因外部经营环境变化而导致的临时性人力资源需求。为使组织的人力资源规划能充分体现弹性，应重点做好哪些工作？：1、评估 弹性人力资源的基础工作在于对组织现有人力资源进行整体性的评估，以便能清楚地知道现有人力资源的质量。2、核心人力资源。 弹性人力资源规划的重点是明确界定组织的核心竞争优势。核心人力资源是决定组织生存发展能力的关键因素。组织需要良好的激励机制、教育培训以及设计合适的职业生涯计划，才能确保核心人力资源群体数量的扩充和质量的提高，并使其长期驻留于组织，为组织的发展做出贡献。3、预备性支援人员。 根据核心人力资源的规模，制定预备性的支援人员规划，并做出相应的培训计划，其目的是在组织面临生产扩张时，尽可能快地为核心人员配备后备人员，提高组织应变能力。4、临时人员储备计划。 建立临时人力资源库，以确保在产品需求或业务突然大幅度增加时，能够从临时人力资源库中挑选合适人员，及时保证基层人力资源需求的满足。第四章 人员招募、甄选与录用1、人员招募是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到组织空缺岗位上，以满足组织的人力资源需求的过程。2、人员招募的意义：a补充新鲜血液，使企业保持良性循环；b使得社会更广泛深入地了解企业，扩大企业的知名度；c促进劳动力的合理流动，提高社会劳动力的合理配臵。3、提高招募的有效性，可以从以下几个方面考虑：a吸引足够多的求职者、b选择适宜的招募渠道、c组建一支称职的招募队伍。4、称职的招募团队成员应具备的基本条件：a招募人员对企业价值观和企业文化的理解和认可度、对企业的责任心和归属度，将决定他们是否能选择那些真正符合企业文化及其发展需要的员工。b招募人员对人自身的了解、对人格特质的把握和合理运用以及对空缺职位的工作性质的综合理解。c表达能力和观察能力是招募团队成员应具备的最重要的能力。d广阔的知识面和专业技术能力。e招募人员其他方面的综合素质，如对工作过程的把控能力、亲和力、逻辑思维能力。5、人员招募的基本流程：a对空缺职位进行职位分析；b确定基本的招募方案；c拟定招募简章、发布招募信息。发布的方式取决于：企业规模、业务内容、招募渠道、招募目标人员的规模和特点、招募预算。而有效地招募方式取决于：劳动力市场的成熟度、招募团队的能力和素质、空缺职位的类型、企业的特征和声誉。在招募区域内张贴招募简章，适用于在企业内部招募或大规模招募初级工人。在电视和广播上发布，适合针对特定地区、特定人群广泛传播企业的招募信息。新闻发布会，高薪聘请高级经营管理者。利用网络发布招募信息的优势在于：成本低、容量大、速度快、强调个性化服务。6、外部招募渠道包括：招募广告、人才交流会、校园招募、职业介绍机构、职工推荐、申请人自荐、猎头公司。招募广告应用最为普遍。与杂志和传统广告、申请人自荐相比，校园招募和报纸广告招募使较差的员工招募方式。选择媒体时要考虑的因素：a转播面、b容易接受性、c专业性、d可靠性、e时效性、f成本。7、招募广告应注意以下几点：a通过市场调研，选取收效最佳的广告媒体。b广告的结构要遵循AIDA四个原则。（注意、兴趣、欲望、行动）c招募广告的内容应根据拟录用职位的职位说明书编制。d广告设计要突出企业标识。e要使用令人鼓舞和印象深刻的广告语。招募广告的优点：a工作空缺信息发布迅速；b广告渠道的成本较低；c可以发布多种类别工作岗位的招募信息；d广告发布方式给企业保留了许多操作上的优势；e企业可以利用广告来发布“遮蔽广告”校园招募是企业获得潜在管理人员及专业技术雇员的一种重要途径。8、猎头公司：也称高级管理人员代理招募机构，是一种类似于职业介绍机构的就业中介企业，但是由于它运作方式和服务对象的特殊性，所以经常被人们视为一种独立的招募渠道，他们专门为雇主“搜寻”和推荐高级管理人才和关键技术人员。借助猎头公司招募人才时，应坚持什么原则：1、向猎头公司说明自己需要哪种人才及其理由。2、确信你所找的这家机构能够自始至终完成整个招募过程。3、要求会见猎头公司中直接负责本企业业务的人，确保他有能力完成招募任务。4、选择一家信得过的猎头公司。为本企业搜寻人才的机构不仅会了解本企业的优势，而且会发现本企业的不足。所以一定要选择一个能为本企业保守秘密的机构。5、事先确定服务费用的水平和支付方式。6、向这家猎头公司以前的客户了解该公司服务的实际效果。9、企业现有雇员常常是企业最大的招募来源。工作告示是吸引内部申请人的最常用办法，特别适用于非主管级别的职位。使用内部候选人填补职位空缺的优点：得到升迁的员工会认为自己的才干被企业承认，因此工作积极性和工作绩效都会提高。内部员工比较理解企业的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和培训会比较少，离职的可能性也比较小。提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度，使他们在制定管理决策时，能做比较长远的考虑。许多企业对人力资源的投资很大，充分利用现有员工的能力能够提高企业的投资回报。内部提升的不足之处。近亲繁殖，在所有管理层成员都是从内部晋升上来的情况下，很可能出现“照章办事”和维持现状的倾向，不利于创新思想和新政策的贯彻和执行。那些没有得到提拔的应征者可能会不满，因此需要做解释和鼓励的工作。当新主管从同级员工中产生时，工作集体可能会有抵触情绪，这使得新主管不容易建立领导声望。许多企业都要求管理人员将职位空缺情况公布出来，并且要同所有的内部候选人进行面谈，而管理人员往往早有中意人选，因而要同一大串并不看好的内部候选人面谈无疑是浪费时间。如果企业已经有了内部补充的惯例，当企业出现创新需要而急需从外部招募人才时，就可能遭到现有员工的抵制，损害员工的积极性。内部提升人员，需要具备的条件：a企业具有足够的人员储备，以及员工开发与培训制度。b企业文化鼓励员工的不断上进。c系统和完善的人员晋升和提拔制度。10、人员甄选：用人单位在招募工作完成以后，根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛选的过程。小型企业中，科学的人员甄选是保证企业经营状况良好的关键所在。11、心理学家约翰.霍兰德提出人格工作适应性理论。他将人格类型分为：现实型、研究型、社会型、企业型、传统型、艺术型。该理论的结论是：员工对工作的满意度和离职的倾向性，取决于个体的个性和职业环境的匹配程度。社会型的从事社会型的工作，传统型的从事传统型的工作，以此类推。人格类型职业范围现实型机械师、操作工、工人、农场主研究型生物学家、经济学家、数学家、记者社会型社会工作者、教师、议员、临床心理学家企业型法官、经纪人、专家、企业主传统型会计、经理、出纳员、管理员艺术型画家、作家、装饰家12、人员甄选的方法：简历筛选、测试甄选、面试甄选、背景调查以及其他一些特殊的方法。13、简历筛选时应注意的问题包括：a求职者的就业历史，并确认是否有空白时间，在面试或背景调查时核实出现空白时段的原因以及求职者在这一时段的活动内容。b工作变化的频率。c审核简历中职责描述不够具体的地方。d审核简历中表达模糊地地方。14、测试甄选包括：能力测试（一般智力测试和特殊认识能力测试，如：斯坦福、韦克斯勒智力测试最常用）、个性与兴趣测试（大五模型个性测试：外倾性，预测管理和销售职位的工作绩效；随和性；责任心，预测工作绩效；情绪稳定性，预测离职几率；经验的开放性，预测培训效果）、成就测试（知识、技能测验）、专业知识测验、运动和身体能力测验、工作样本法。15、面试甄选时，面试人员要做好以下工作：1、阅读工作规范和职位说明书。2、评价求职申请表。3、设计面试提纲。4、拟定面试评价表。5、面试通过的控制。6、面试结果的处理。7、克服常见的面试错误。面试提纲是面试效果和效率的保证。录用决策是招募过程的一个总结。16、人员录用的主要工作环节的意义：背景调查、体检、做出录用决策、通知应聘者、签订试用合同或聘用合同。录取决策是企业人力资源形成和配臵过程的一个重要组成部分。在作出录用决策时要进行两种比较：a是要在候选人之间进行比较；b是要在候选人和招募标准之间进行比较。招募所要完成的是建立一个招募蓄水池，将求职者集中起来。筛选是从建立起来的招募蓄水池中挑选合格的求职者。录用是最终决定雇佣应聘者并分配给他们职位的过程。17、在候选人的素质差不多时，要做出正确的录用决策：1、重在考察候选人的核心技能和潜在工作能力。2、在候选人工作能力基本相同时，要优选考虑其工作动机。3、不用超过任职资格条件过高的人。4、当对候选人缺乏足够信心时，不能将就。5、尽量减少参与录用决策的人员数量，以避免难以协调不同意见。6、如经上述步骤仍然无法确定人选，可再做一次测验。第五章 人员测评方法1、人员测评：是建立在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等基础上的一种综合方法体系。它通过履历判断、答卷考试、心理测验、面试、情景模拟、评价中心等多种科学的方法对人员进行测量和评价。科举制度是中国应用时间最长、影响最广的人才测评。西方发达国家最早在教育和医疗两个方面对测量个别差异的手段和测评技术开展了研究。第一个智力测验量表是“比奈西蒙量表”法国；第一个职业兴趣测验量表是“斯特朗男性职业兴趣量表”我国人才测评：a复苏阶段19801988 吸收、消化国外先进的测验技术和做法b初步应用阶段 19891992 显著标志是国家公务员录用考试制度开始建立。c 繁荣发展阶段 1993至今2、人才测评的功能和作用：功能有：1、甄别和评定功能（最直接、最基础的功能。取决于：工具的科学性、过程的规范性、标准的适当性）；2、诊断和反馈功能；3、预测功能（取决于：人才素质特征的稳定程度、测评工具的效度）。作用有： 1、配臵人才资源，2、推动人才开发，3、调解人才市场。人员测评的基本原理包括：测评的理论基础和测评工具的测量指标两项基本内容。人员测评得以实施的原因是：人与人之间是存在个体差异的，而某些差异特征又具有相对稳定性和可测量性。人才测评是人力资源决策的基本工具，具有间接性、客观性、相对性的特点。3、测评过程的主要衡量指标：a误差、b信度（复本信度、重测信度、内部一致性信度、评分者信度）、c效度（内容效度、构想效度、效标关联效度）、d项目分析、e常模（是指可以用来参照的分数标准）4、误差是指测量值与实际值之间的差值。任何测量都无法做到绝对准确，不准确的数据就是误差。包括随机误差和系统误差两种。真分数是指当测量中不存在测量误差时的纯正值。测量分数=真分数+测量误差，其中测量误差是随机误差，系统误差已经包含在真分数中。5、信度是评价一项测验可靠与否的一个指标。它是反映测验结果受随机误差影响程度的指标。信度系数r：表示信度高低的相关系数，是真分数标准差与实得分数标准差比率的平方。r0.85 可评价个人。信度测量的方法：a复本信度 是用两个功能等值但是题目不同的测试复本来测量同一群体。可以反映出两个测验复本的题目取样或内容取样方面是否等值；b重测信度 是在不同时间里对同一群体施测两次，两次测试的相关系数就是重测系数。代表测验成绩能够应用于不同时间的程度，重测系数越高，则测试结果受环境因素影响越小。c评分者信度 是指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。d内容一致性信度。6、效度指测试的有效性，即一项测试能够测量到所要测量目标的程度。效度与信度的比较：误差有两种，一种是系统误差，它是稳定存在的误差，直接影响到测量的准确性，也就是影响到测量的效度。另一种是随机误差，它是由偶然因素导致的，影响到测量结果的一致性和准确性，所以同时影响到信度和效度。效度的作用比信度更为重要。7、项目分析：指根据测试结果对组成测验的各个题目进行分析，目的在于评价题目好坏，是一种对题目进行筛选和修改的程序和方法。分为定性分析和定量分析。8、测评的特点：a测评内容可以是十分精细的，也可以是全面广泛的b 测评过程有现象出发层层深入，步步综合，最终找到答案c 测评结果不公开d 测评具有较强的系统性根据目的和用途不同把测评分为：选拔性测评（选拔优秀员工为目的）、配臵性测评（人员合理配臵为目的）、开发性测评（开发人员素质为目的）、诊断性测评（以了解素质现状为目的）、鉴定性测评（以考核与验证是否具备某种素质以及具备的程度为目的的）。选拔性测评的特点：a整个测评特别强调区分性质。b测评过程特别强调客观性。c选拔性测评的结果量化，特别明显。基本原则:公正性、差异性、准确性、可比性。鉴定性测评，其测评结果主要给想了解任职者或求职者素质结构与水平的人提供成绩或证明，是对人员素质的结构与水平的鉴定。基本原则：全面性原则、充足性原则、权威性原则。9、测评内容的正确选择与规定是实现测评目的的重要手段。人员测评指标设计步骤包括：工作分析、理论归纳、调查评判、预示修订测评的指标体系是由测评内容、测评要素、测评指标、评分标准共同构成；测评内容是基础，测评要素是内容的分解，测评指标是可以用来观察和操作的项目，评分标准是具体操作中的尺度。常用的内容维度有以下几种：a身体素质：强度、速度、耐力、灵活性b心理素质：智力、个性、观念c文化素质：结构、水平、品行d技能素质：种类、技能、效果e能力素质：种类、水平、效果测评标准有两种基本形式：1、效标参照性标准（客观、绝对的），如：飞行员选拔；2、常模参照标准（主观、相对的），如：管理人员选拔。测评内容的筛选应注意以下原则：相关原则、明确原则、科学原则、独立原则、实用原则。10、人员测评常用工具：纸笔测试、面试、心理测验、基于模拟的测试、评价中心。评价中心综合运用多种工具。纸笔测试是一种最古老而又最基本的测试法。面试使用最广泛。（详见附表三）名称概念&特点分类优点缺点适用范围备注纸笔测试花费时间少，效率高，一次评价人数多，考查信度和效度较高，成绩评定比较客观不能全面考查应聘者的工作态度、品德修养以及组织能力、口头表达能力和操作技能初次竞争的工具最古老最基本的测试法面试面试中没有固定的面谈程序非结构化面试有利于将应聘者的信息、态度和感情表现出来，获得的信息丰富、完整和深入。得到的信息可用于做横向比较的非常少，可靠性和有效性很低。较高职位和咨询工作的候选人又称非引导性面试有固定的面谈程序评价标准和评分方法有严格规定，不能随意变动结构化面试信度和效度是所有面试形式中最好的含义：根据对职位的分析，确定面试的评测要素，在每一个评测的维度上预先编制好题目并制定相应的评分标准，面试时，把确定的题目按顺序提问应试者。又称引导性面试给应聘者提出一种假定情况情境面式筛选新毕业的大学生就既定实际情况做出反应行为描述面试几个面试官分别对应聘者进行面试系列式面试通常35个面试官同时对一个应聘者小组面试决策可接受性强，决策时间短，更有效费人费时较高层地位的领导人压力面试计算机辅助面试节省招聘者时间、效度较高心理测试人格测试自陈法测验吉尔福特-齐默尔曼气质调查法、明尼苏达多相人格测验、16种人格因素测验、艾森克人格问卷人事管理人员16种吉明森投射法测验主题统觉测验、罗夏墨迹测验、故事解释测验故事罗主智力测试奥蒂斯独立管理能力测验、旺德利克人员测验、韦斯曼人员分类测验、韦克斯勒成人智力量表韦旺韦奥能力倾向测试其他心理素质测验兴趣测验、价值观测验、态度测验基于模拟的测试公文处理管理人员和专业人员无领导小组讨论角色扮演管理者游戏管理评价中心注重情景模拟用于高级管理人员第六章 绩效考核与管理1/绩效考核：又叫绩效评估或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。具有导向性、反馈性、惧怕性的特点。关注过程的绩效考核：注重员工的工作态度和能力，考核的内容集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。关注结果的绩效考核：注重工作的最终业绩，考核的内容集中在工作中的实际产出。通常出现在制造型企业内。科学的绩效考核应该是工作结果和工作过程的结合。绩效考核最根本目的是为了实现绩效改进。2/绩效管理：通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。它是关于个人和组织绩效的一个系统思路，包括所有围绕提高绩效所采用的方法、制度、程序等。绩效管理重心不在于“考核”，不在于人与人之间的比较，而是绩效提升。3/绩效考核的原则：“三公”原则(公平、公正、公开)，有效沟通原则，全员参与原则，上级考核与同级考核并行的原则（被考核者的直接上级对被考核者进行考核，相关部门之间进行相互考核）。全过程包括：计划、实施、结构应用三部分。绩效考核的特点：导向性、反馈性、惧怕性绩效考核的目的：a为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据b组织对员工对组织的贡献进行评估c对员工和团队对组织的贡献进行评估d对员工的薪酬决策提供依据e对招聘选择和工作分配的决策进行评估f了解员工和团队的培训和教育的需要g对培训和员工职业生涯规划效果的评估h对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息绩效考核的功能：a管理方面的功能；b员工发展方面的功能；4/绩效考核流程：确定工作要项确定绩效标准绩效辅导考核实施绩效面谈反馈结果用于人力资源各环节绩效改进计划5/绩效标准设定的注意事项：1、要明确；2、要可衡量，包括数量上的标准和质量上的标准；3、要切合实际；4、要难度适中；5、要有区分度。6/绩效辅导是考核循环中耗时最长、最关键的中间环节。包括：绩效沟通，数据收集。绩效沟通的目的：1、计划跟进与调整；2、过程辅导与激励。沟通方式主要有：正式沟通和非正式沟通。收集和记录员工绩效信息主要有以下几点原因（收集数据的作用）：1、提供绩效评估的事实依据；2、提供绩效评估的有力依据；3、发现优秀绩效和不良绩效产生的原因。收集方法包括：1、观察法；2、工作记录法；3、关键事件法；4、相关人员反馈法。7/根据参加绩效考核的人员的不同可将评估分为:1、上级评估（传统的方式、绩效考核制度的核心）。2、自我评估。3、下级评估。4、同事评估。5、顾客评估（适用服务业或者组织的营销公关部门）。6、二级评估与小组评估。8/绩效考核结果的应用：a 在人力资源管理各环节中的用途 1绩效考核的结果可以作为工资等级晋升和绩效工资发放的直接依据，与薪酬制度接轨；2 记入认识档案，作为确定职等晋升、职位调配、教育培训和福利等人事待遇的参考依据；3 作为调整工作岗位、脱岗培训、解聘等人事安排的依据。b 制定绩效改进计划 根据反馈面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。在制定计划时需要遵循的原则：切合实际、时间约束、具体明确。内容包括：绩效改进项目、改进原因、目前的水平、期望的水平、改进方法、达标期限。c 绩效计划修订 绩效计划的修订作为前后两个绩效考核循环周期的连接点。绩效考核完成后，在广泛听取各方面意见的基础上，应该对绩效计划的绩效考核内容、绩效计划目标值、绩效指导与强化的方法及绩效考核与回报方法三个方面进行全面的总结分析。9/简述常用的考核方法。1、图表评定法（最简单、最常用的工具）。2、交替排序法。3、配对比较法（适合于人数不多的组织）。4、强制分布法。5、关键事件法。6、行为锚定等级评价法。7、行为观察评价法。8、组织行为修正法。9、评价中心法（用于甄选和晋升决策中）。相对考核标准的方法：交替排序法、配对比较法、强制分布法、等级分布法，适用于员工个人绩效改进。绝对考核标准的方法：图表评定法，适用于奖惩。关键事件法是管理者在绩效实施阶段，通过对员工的工作行为和结果的观察，记录下每位员工表现出来的非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为或事故，以此作为对员工考核的依据。建立行为锚定等级评价法的步骤是：1选定绩效考核因素，并对其内容进行界定；2获取关键事件，可以由对工作比较熟悉的人来提供；3将关键事件分配到评定要素中去；4将另外一组人对关键事件重新进行审核和排序，然后将两组一致的关键事件保留下来，作为最后的关键事件。5对关键事件进行评定，保证关键事件与为其分配的要素和等级匹配。10/绩效考核模式的新趋势：360度反馈评价，平衡记分卡。360度反馈评价：也称全方位反馈评价或多源反馈评价。是由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。在评价的缺点在于信息收集、信息整理和提供反馈时，为了保证评价者的匿名性和结果的保密性，花费的管理精力比较多。另外，来自不同方面的意见可能会发生冲突，在综合处理信息时会比较棘手。因此360反馈评价主要服务于员工的发展，而不是对员工进行人事管理。当评价的目的是服务于员工发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。反之，则不然。平衡记分卡美国哈佛商学院卡普兰和诺顿提出，建立在客户基础上的计划和程序提升系统，旨在推动组织的变革。核心思想是四方面指标：财务、客户、内部经营过程、学习与成长之间的相互驱动。11/绩效考核过程中通常会出现的问题：工作绩效考核标准不明确；晕轮效应；居中趋势（避免的方法是采用等级评定法）；偏松或偏紧倾向；评价者的个人偏见；员工过去的绩效状况。避免绩效考核过程中问题的注意点：a弄清楚在绩效评价过程中容易出现的问题，有意识的加以避免b要根据需要正确地选择绩效评价工具c要慎重挑选考核者并对考核者进行相关培训d排除一些外部因素对绩效评价的影响。12/ 绩效面谈的目的：a 让员工了解上个考核周期中的考核结果，作为改进今后工作的依据。b 给下属提供一个良好的沟通机会，了解下属的实际工作情况。c 确定企业、主管、员工的绩效改进行动计划。绩效面谈的主要类型：1、以制定开发计划为目的的绩效面谈（最容易）。2、以维持现有绩效为目的的绩效面谈。3、以绩效改善计划为目的的绩效面谈。绩效面谈准备：1管理人员的心理准备和资料准备。2让员工做好准备（至少提前一周通知员工）。3选择面谈时间和地点。管理人员2-3小时，一般职员和维护人员不超过1小时。绩效面谈的管理人员在面谈中注意：1真诚，建立和维护信任关系；2谈话要直接而具体；3双向沟通，多问少说；4提出建设性意见。13/绩效管理系统有效性考虑的标准：信度（反映绩效状况的准确性程度）、效度、可接受度、完备性（绩效管理系统用于不同考核目的的信息的能力）。高信度的考核系统应该是按实际情况筛选设计，不同的人在不同时间使用同一考核工具所得出的考核结果应该是没有明显差异的。再测信度：以相同的考核工具、考核方式与评估对象再次评估时，考核结果之间产生的差异信度。可接受度在很大程度上取决于员工的心理感受。第七章 薪酬管理1/薪酬是组织对员工为组织所做贡献的一种回报2/薪酬的作用：1、补偿劳动消耗（从经济学角度出发得到的薪酬最本质的功能）。2、吸引和留住人才。3、保持员工良好的工作情绪。4、合理配臵人力资本。吸纳、维系、激励优秀员工