流水线的物流配送矛盾与解决方案１.doc

流水线的物流配送矛盾与解决方案本文关键字：流水,水线,线的,的物,物流,流配,配送,送矛,矛盾,盾与,与解,解决,决方,方案,案,一、关于生产流水线生产流水线是指劳动对象按照一定的工艺路线、顺序地通过各个工作中心，并按照一定的生产速度（节拍）完成作业的连续重复生产的一种生产组织形式。流水线具有几个基本特性：1、单纯单向性。流水线上只生产一种或少数几种工艺结构相似的系列产品，并且物料只向一个方向移动。 2、连续高效性。流水线的生产过程是按照一定的节拍连续重复进行的，其运作是高效的，有很强的节奏性。中间一般不允许间断。故而基本不允许制品过长的等待时间和设备的加工间歇时间。因此流水线因各类干扰因素（如零部件品质、物料配送不准时或错料常导致停线）而停产的时间量，通常被用来作为衡量流水线或生产作业的生产综合评价指数 。3、 专业性。在流水线上，各个工序（生产中称为工作中心）的专业化程度很高，各工序是按照产品的工艺过程的顺序排列，并且每道工序只单纯的完成一种或少数几种作业。4、 平衡性：流水线上各工序的生产能力是平衡的、成比例的，不允许瓶颈的存在，生产所需的物料配送必须按节拍准时、准量、合格的配送到位。 5、主导性：生产的各类辅助过程，物料配送活动都是围绕生产线为中心展开的，原材料，零部件均要按要求从各区反辐射性的配送上线，从而线上的产品是运动的，工人是相对固定的，生产线是“被服务者”。由于生产线上的单纯单向性、连续高效性、专业化、平衡性和主导性决定，厂内物流作业必须服从和服务与生产工艺流程的需要，围绕它为核心交织在生产工艺流程中，所以厂内物流具有很强的配合性、动态性、集散性和均衡性，同时这种特性又随着生产环境、条件、市场、产品型号，加工工艺的改变而改变，重新达到优化和平衡。 二、生产线上存在的矛盾 生产线上理想有效的物流应该是物料配送与生产运作紧密配合，达到完美和统一。但在实践操作中，经过市场的洗礼和企业本身的发展和某些累积误差，企业的产品配置形式已经基本上由先前的大批量、少品种向小批量、多品种、多批次方向转化，不少企业（尤其是家电，汽车制造业，机械制造，家具和电子等）后来所设定的生产工艺布置和物料配送方案，已经远远不符合企业现在的生产和物流需要，这一矛盾又突出表现在生产线上，长此以往，生产线上的物料配送便成了厂内物流的最大的瓶颈，大大影响了出成品的效率，限制了流水线适应性调整的柔性和技术经济性的充分发挥。一句话，生产流水线的高效率的生产特色和低效、繁杂的物流配送，往往成为约束厂内物流通畅的一个瓶颈。于是生产流水线的工艺操作、生产作业研究、线体平面布置与及物料配送的重新设定成了各类企业改造生产物流的一个切入点和最见成效的重心。笔者在辅导某企业进行生产物流改造的过程中曾遇见过如下案例：该企业的前期物流改造首先是以各线、区产品的专业化原则的流水线的物料配送引入，其操作人员也基本掌握了改造思路和操作方案，但是在现场，我们却仍看到了如下状况：1、虽然物流容器有了初步的标准化，但是对容器的使用方法却仍是没有规范，包装并未真正实现规范化、标准化，堆放仍显杂乱。在操作效果上，实质仅仅是切换了容器而已。2、经过前期改造，各处物流能够顺利到线上，但是操作并没有JIT（即在适当的时间只配送适当数量与质量的料品到适当的地点），仍有稍微的余量，导致料的累积余量增加，堆放在线体边，仍影响了后续物料的配送，停产现象仍不时产生。3、体积庞大（尺寸超过宽度仅为1米的线体）、份量又重的不同类型的产品，也“艰难的”在线体上移动，使得工人在对它装配时，只好爬到线体上或站在凳子上，并且有时还要随着产品的移动“伴送”一大段距离，等工人回到原位时，后面的产品又堆挤在一起，造成了产品排队等候的现象。这一方面使得工人手忙脚乱，导致工人疲劳不堪，工作热情下降，造成逆反心理；另一方面因工人“追赶”节拍，而穷于应付中，导致产品的装配质量下降，留下隐患；同时，因产品在线上的设备的利用率大为降低，线上某台设备或某道工序一旦出了故障，使停机形成恶性循环，从而影响了整个生产线的运行，使生产线的可靠性大为降低。4、原来设定的生产线是具有较强刚性的，对产品结构的适应性较差，当转产是，生产线上的物料上下线有如“挤公共汽车”般忙乱，因线上各工作中心的工人已经设定，这一方面使工人吃力的搬运（尤其是大件），影响生产；另一方面又常导致物料该上的没上，该下的没下，料品混乱，使生产运作几近瘫痪。三、原因分析经对工作方法的研究与测定，我们找出其理由：1、思想认识上，由于对厂内“物流配送”的重要性认识不清，不少员工以为，标准化仅限于容器的标准化，而未达到认知的标准化、管理的标准化和运作上的标准化。即物流改造尚未触及深处与细节，便之容易流于形式与外表，使物流改造得不到应有的效果。2、 配送的准时化打了折扣，由于配送人员惯性思维的影响，认为“配送就是保证生产线上有料”，“多送一点也没关系”，“这次多送点，下次便可少送点”，却未考虑流水线的节拍性和动态性，导致徒劳无功和增加线上的负担。3、对产品的把握不够，不同产量，不同类型的产品未根据自己的生产方法和工艺流程的性质，而采取不同的产品布置方式。4、 单一流水线因其自身的缺陷，导致效率虽高，却没有柔性，多种类型的产品且频繁轮换导致流水线不负重苛。四、解决方案：1、对物流事业部及有关员工进行新一轮的物流配送思想培训，使物流改造成为全员性的日常活动和工作规范，真正触及到每个环节的细处。2、净化流水线上产品种类，对于量多，标准化，轻型产品仍配置与流水线上生产，但采取混合流水线的形式做平面布置，如（家电业中的空调、冰箱），为使配送达到JIT，我们重新根据不同产品的市场需求，确定所需的生产规模，并重新计算节拍，求出使装配线所需的工作中心数量或工人数量最少的配置方案，或者根据现有的工位设计和设备布置，设立工作中心节拍最小化的方案，从而使各工作中心的单件作业时间尽可能的等于节拍或节拍的倍数，使每个工作中心或工人的作业空闲时间最少，计算负荷系数。已验证流水线的生产效率，节拍和工作中心及人员配置确定后，根据零部件的大小，尺寸，单位产品的配备数，所用的物流容器，单个物流容器的装盛数，可以计算出该物流的合理配送周期（可设定为节拍或其倍数）。如经过计算，流水线上的节拍为T=4.16台/分钟.条线，可有下表：工序名称工序内容工位代号零部件名称单台用量物流容器单位容器零部件数量每个容器可用时间每单元时间为2小时所需容器工位器具工位器具上容器定置数8小时所需容器工位器具特征配送时间单元每次陪送容器数量分钟） A 2C100254.8 2631 B 1 20 3 C D E FG从表中，我们可以知道，不同的料品可用不同的标准容器，并且，不同的容器盛装特征性的物料，使配送周期可能不同，但是全部可以设为尽量等于节拍或其倍数；同时为了减少配送次数，提高配送的规模性，根据工序同期化原则，合理调整节骤，不同的料品均可以设定为2小时或者其倍数（4小时或8小时）配送和空容器切换，以免产生余料或因容器堆放而堵塞物流通道；同时，引入灯板管理系统，设置料品在工位器具上暂存处的报警装置，通过“灯光看板”的原理，导入快速响应系统，大大提高了配送的可控性和JIT 程度。也缓解了转产时的尴尬局面，增强了生产线的柔性。3、对于从流水线上净化下来的庞大的、少量的、非表度高的产品，如家电业中大型的超市设备，采用自由节拍装配线和成组制造单元相结合的生产方式，成立定位布置方式的“单元制造村落”，根据零件加工的相似性，把同类相似的零件的有关设备集中布置为一个相对封闭的系统，以缩短零件加工中移动距离，在装配和包装时，以单元产品为中心，工人和设备围绕其工作，而配送人员则根据节拍原理到各村巡回配送。如此一来，缩短了配送距离，缩短了加工周期，减轻了线上负担，更提高了生产配送的柔性，以便于物料管理和生产与管理。4、线上产品的标准化容器切换。从表中的统计数据可以看到，零部件的单台用量有多有少、尺寸有大有小，且形状不一。所以对于不同的零部件，不应采用一刀切的方式，只用一种“标准”容器，而应该根据零部件的特征，采用合理的容器分装。A、 对于使用量大、尺寸又小的物料（如螺钉、电阻元件、集成块等），在节拍（或单元配送内的支配，达到工序同期化。B、 对于体积较大、消耗量较小的物料，选用尺寸较大的塑料周转箱（如D型、H型），以满足单元时间的陪送。C、 对于分量重、易碰磕的钣金喷涂件或较大件（如档板、外罩、控制面板），采用蝴蝶笼上线。该容器为金属线材结构，可内衬垫层，有承重量大、体积轻、防碰磕、坚固耐用的特点，便于取料与周转，其空箱可以用带脚轮的蝴蝶笼台车搬运，操作简单又节省空间。D、 电机等动力元件，采用标准塑料托盘，利于切换与搬运。E、 线上工作中心的工位器具切换，在线体旁，有12米的暂存区，为利于陪送工人与操作工人之间的物料的接口，优先选用线棒自滑式货架。该器具由塑刚构成，上配小圆柱滚道，由通道上配送工人配送来的物流容器（如标准塑料箱），由上层导入，因重心的作用自动滑向线体旁操作工人身边，物料用完时，操作工人只需将空容器由下层向外导出到物流通道旁，配送人员可以随时取走，并不影响工人操作；而滚道条数和层数，又可以根据零配件的用量和配送节拍柔性化设定。F、对于体积极小，用塑料袋单元封装而又难于清点数量的标准件（如小型螺钉、垫片、微型电阻元件等，在分供方出厂或从外采购时，均是100个或1000个为单元统一包装），先用周转箱统一盛装。因其数量较多，难于按节拍清点，故而单元配送时间较长（如8小时）、周转箱周转频率较低，可在工作中心设立相应高度与数量的周转箱放置台，以减少搬运距离和劳动量。G、对于需要工人进行临时小组装的工序，在工作中心设立标准工位桌，即可填写有关单据，又可以作为线外临时工作站。5、流水线走向由先前的近直线型改为S形或弓形，以节省排布空间、减少操作工人的移动距离和陪送时的运输、搬运距离；同时，每个工作中心的工人可以在适当的时间内，安排几种工作，以调节过于单纯和枯燥的操作带来的烦躁，提高现场操作的社会心理。 五、结语由于流水线的特性，物料陪送必须准时、准确、准量、合理而有效，通过对流水线的单向化向混流化的改造和产品布置方式的细化，尤其是线体改造、容器切换和工位器具的切换，配以灯板警报系统的管理，使线体上的陪送不但节省了成本，提高了效率和可控制性，而且使原本混乱不堪的生产现场更加美观、整洁；同时，因工人心理的有利调整，保证了装配的质量，最终达到了物流改造的目的。流水线的物流配送矛盾与解决方案连续重复生产的一种生产组织形式。流水线上单纯单向性、连续高效性、专业化、平衡性和主导性的特性，决定厂内物流作业必须服从和服务与生产工艺流程的需要，围绕它为核心交织在生产工艺流程中，所以厂内物流具有很强的配合性、动态性、集散性和均衡性，同时这种特性又随着生产环境、条件、市场、产品型号、加工工艺的改变而改变，重新达到优化和平衡。一、生产流水线的物流配送矛盾1、生产线上存在的矛盾生产流水线高效率的生产特色和低效、繁杂的物流配送，成为约束厂内物流通畅的一个瓶颈。如某企业在进行生产物流改造的过程中存在着以下问题。（1）虽然物流容器有了初步的标准化，但是对容器的使用方法却仍是没有规范，包装并未真正实现规范化、标准化，堆放仍显杂乱。在操作效果上，实质仅仅是切换了容器而已。（2）经过前期改造，各处物流能够顺利到线上，但是操作并没有JIT（即在适当的时间只配送适当数量与质量的料品到适当的地点），仍有稍微的余量，导致料的累积余量增加，堆放在线体边，仍影响了后续物料的配送，停产现象仍不时产生。（3）体积庞大、份量又重的不同类型的产品，造成工人劳动效率低，产品装配质量下降；同时，因产品在线上的设备的利用率大为降低，线上某台设备或某道工序一旦出了故障，使停机形成恶性循环，从而影响了整个生产线的运行，使生产线的可靠性大为降低。（4）原来设定的生产线是具有较强刚性的，对产品结构的适应性较差，当转产时，生产线上的物料上下线比较忙乱，因线上各工作中心的工人已经设定，这一方面使工人吃力的搬运（尤其是大件）影响生产；另一方面又常导致物料该上的没上，该下的没下，料品混乱，使生产运作几近瘫痪。2、矛盾产生的原因（1）思想认识上，由于对厂内“物流配送”的重要性认识不清。不少员工以为，标准化仅限于容器的标准化，而未达到认知的标准化、管理的标准化和运作上的标准化，即物流改造尚未触及深处与细节，便之容易流于形式与外表，使物流改造得不到应有的效果。（2）配送的准时化打了折扣。由于配送人员惯性思维的影响，认为“配送就是保证生产线上有料”，“多送一点也没关系”，“这次多送点，下次便可少送点”，却未考虑流水线的节拍性和动态性，导致徒劳无功和增加线上的负担。（3）对产品的把握不够。不同产量，不同类型的产品未根据自己的生产方法和工艺流程的性质，而采取不同的产品布置方式。（4）单一流水线因其自身的缺陷，导致效率虽高，却没有柔性，多种类型的产品且频繁轮换导致流水线不负重苛。二、解决方案1、对物流事业部及有关员工进行新一轮的物流配送思想培训，使物流改造成为全员性的日常活动和工作规范，真正触及到每个环节的细处。2、净化流水线上产品种类，对于量多、标准化的轻型产品仍配置与流水线上生产，但采取混合流水线的形式做平面布置，如（家电业中的空调、冰箱），为使配送达到JIT，我们重新根据不同产品的市场需求，确定所需的生产规模，并重新计算节拍，求出使装配线所需的工作中心数量或工人数量最少的配置方案，或者根据现有的工位设计和设备布置，设立工作中心节拍最小化的方案，从而使各工作中心的单件作业时间尽可能的等于节拍或节拍的倍数，使每个工作中心或工人的作业空闲时间最少。计算负荷系数，已验证流水线的生产效率，节拍和工作中心及人员配置确定后，根据零部件的大小，尺寸，单位产品的配备数，所用的物流容器，单个物流容器的装盛数，可以计算出该物流的合理配送周期（可设定为节拍或其倍数）。通过计算可知，不同的料品可用不同的标准容器，并且，不同的容器盛装特征性的物料，使配送周期可能不同，但是全部可以设为尽量等于节拍或其倍数；同时为了减少配送次数，提高配送的规模性，根据工序同期化原则，合理调整节骤，不同的料品均可以设定为2小时或者其倍数（4小时或8小时）配送和空容器切换，以免产生余料或因容器堆放而堵塞物流通道；同时，引入灯板管理系统，设置料品在工位器具上暂存处的报警装置，通过“灯光看板”的原理，导入快速响应系统，大大提高了配送的可控性和JIT程度。也缓解了转产时的尴尬局面，增强了生产线的柔性。3、对于从流水线上净化下来的庞大的、少量的、非表度高的产品，如家电业中大型的超市设备，采用自由节拍装配线和成组制造单元相结合的生产方式，成立定位布置方式的“单元制造村落”，根据零件加工的相似性，把同类相似的零件的有关设备集中布置为一个相对封闭的系统，以缩短零件加工中移动距离，在装配和包装时，以单元产品为中心，工人和设备围绕其工作，而配送人员则根据节拍原理到各村巡回配送。如此一来，缩短了配送距离，缩短了加工周期，减轻了线上负担，更提高了生产配送的柔性，以便于物料管理和生产管理。4、线上产品的标准化容器切换。零部件的单台用量有多有少、尺寸有大有小，且形状不一。所以对于不同的零部件，不应采用“一刀切”的方式，只用一种“标准”容器，而应该根据零部件的特征，采用合理的容器分装。A、对于使用量大、尺寸又小的物料（如螺钉、电阻元件、集成块等），在节拍（或单元配送时间）中消耗量也大，但由于所需容器小，一律选用尺寸较小的标准带盖塑料周转箱（尺寸大小可与国际标准的塑料托盘任意组合，形成单元化包装，利于厂内、厂外运输和国际化集装），以利于防潮、防锈、防尘利于搬运，并且满足单元配送时间倍数周期内的支配，达到工序同期化。B、对于体积较大、消耗量较小的物料，选用尺寸较大的塑料周转箱（如D型、H型），以满足单元时间的配送。C、对于分量重、易碰磕的钣金喷涂件或较大件（如档板、外罩、控制面板），采用蝴蝶笼上线。该容器为金属线材结构，可内衬垫层，有承重量大、体积轻、防碰磕、坚固耐用的特点，便于取料与周转，其空箱可以用带脚轮的蝴蝶笼台车搬运，操作简单又节省空间。D、电机等动力元件，采用标准塑料托盘，利于切换与搬运。E、生产线上工作中心的工位器具切换，在线体旁，有12米的暂存区，为利于配送工人与操作工人之间的物料的接口，优先选用线棒自滑式货架。该器具由塑刚构成，上配小圆柱滚道，由通道上配送工人配送来的物流容器（如标准塑料箱），由上层导入，因重心的作用自动滑向线体旁操作工人身边，物料用完时，操作工人只需将空容器由下层向外导出到物流通道旁，配送人员可以随时取走，并不影响工人操作；而滚道条数和层数，又可以根据零配件的用量和配送节拍柔性化设定。F、对于体积极小，用塑料袋单元封装而又难于清点数量的标准件（如小型螺钉、垫片、微型电阻元件等，在分供方出厂或从外采购时，均是100个或1000个为单元统一包装），先用周转箱统一盛装。因其数量较多，难于按节拍清点，故而单元配送时间较长（如8小时）、周转箱周转频率较低，可在工作中心设立相应高度与数量的周转箱放置台，以减少搬运距离和劳动量。G、对于需要工人进行临时小组装的工序，在工作中心设立标准工位桌，即可填写有关单据，又可以作为线外临时工作站。5、流水线走向由先前的近直线型改为S形或弓形，以节省排布空间、减少操作工人的移动距离和配送时的运输、搬运距离；同时，每个工作中心的工人可以在适当的时间内，安排几种工作，以调节过于单纯和枯燥的操作带来的烦躁，提高现场操作的社会心理。 三、效果评析由于流水线的特性，物料配送必须准时、准确、准量、合理而有效，通过对流水线的单向化向混流化的改造和产品布置方式的细化，尤其是线体改造、容器切换和工位器具的切换，配以灯板警报系统的管理，使线体上的配送不但节省了成本，提高了效率和可控制性，而且使原本混乱不堪的生产现场更加美观、整洁；同时，因工人心理的有利调整，保证了装配的质量，最终达到了物流改造的目的。物流案例：如何进行工业企业的物流组织变革在我国，工业企业物流是一个明显的薄弱环节。关键是观念滞后，将物流看作是企业生产的关键和企业形象的灵魂的只是各行业的少数龙头企业，总体上，现代观念物流远未被企业所认识。 改变“重生产轻流通”的观念 物流管理不畅，时间、空间浪费大，流程混乱，直接阻碍了工业企业生产效率的提高，而且占用大量资金，成为企业发展的包袱。与发达国家相比，我国物流落后主要体现在以下几个方面：首先，观念落后。长期以来，受“重生产轻流通”观念的影响，我国工业企业重视的是产品的质量和生产流程，而物流一直受不到应有的重视，领导层忽略了由物流绩效提高而带来的企业整体效益的增值效应，没有把物流提升到战略的高度加以关注。 在我国工业企业的物流活动中，订货、运输、包装、仓储、流通加工等环节仍然是割裂的、分散的，存量的物流设施和能力得不到整合，部门、行业分割现象严重，不能实施完整的供应链管理。 物流系统效率低下，物流成本居高不下。目前我国每万元GDP产生的运输量为4972tkm(吨公里)，美国和日本的这一指标分别为870tkm和 700tkm；但美国一辆货车的工作量等于我国20辆车的工作量；我国工业企业原材料、半成品及产成品的在库周转时间平均在3到6个月左右，这一时间远高于发达国家的水平。 工业企业物流组织是工业企业中物流输入、流转和输出及相应信息流的流动所构成物流系统的核心。改革是为了实现供应、生产及销售物流系统的一体化和高效性。 企业物流组织的战略引导 发达国家越来越多的企业，包括世界上许多跨国公司，如IBM、戴尔(Dell)、沃尔玛、丰田、尼桑和耐克等公司，通过科学的物流战略而获得由物流绩效带来的显著提高，使得企业在国际市场中处于明显的竞争优势。近年来，我国许多大型企业也从物流战略创新中获得了巨大收益。海尔在短短的二十年间，从一个濒临破产的企业发展成向“世界500强”冲击的跨国经营企业集团，创造了中国家电业发展的辉煌业绩。其中很重要的经验是海尔充分推行物流资源重新整合，使物流能力成为海尔集团公司的核心竞争力，实现以最低的物流成本向客户提供最高附加值服务作为海尔集团公司的物流发展战略目标。在为时三年的物流战略改革之后，集团对外统一了物流形象，获得了供应商更多的降价空间、供应物流物料质量提高、库存资金和仓库面积大大减少等。张瑞敏认为：“战略创新是方向，观念创新是先导，组织创新是保障，技术创新是手段，市场创新是目的。”按照企业战略的层次理论，物流战略属于职能层战略，是在企业总体战略指导下，按照专业职能将事业部级竞争战略进行具体落实和具体化。将企业的总体战略转化为职能部门具体行动计划。企业可以把物流战略划分为四个层次战略层、结构层、职能层和执行层。客户服务战略属于工业企业战略层次的物流战略，影响其他物流战略内容的制定；渠道设计战略和网络战略则是结构层次的战略，决定企业物流系统的建立；仓库管理战略、运输管理战略和物料管理战略处于职能层次；最后属于执行层次的是信息战略、程序管理战略、设施管理战略和组织管理战略，这些都与企业物流战略的实施有关。当然，采用不同竞争战略的企业在物流战略的类型的选择上是有差异的：采用成本领先的竞争战略的企业倾向于物流战略各环节节约成本；而采用差异化竞争战略的企业更倾向于物流战略各环节满足客户的特定需求；而基于时间的反应式，物流战略更好的平衡了物流服务质量和物流成本之间的关系，对于一些特定行业的选择是必要的。没有任何物流战略，遇事随心所欲，没有计划性，是一些小企业在发展过程中的不得已的选择，随着企业竞争环境的变化，成长需求的推动，这种现象必将有所改观。企业物流组织的结构重构 自20世纪 50年代起， 发达国家工业企业的物流组织结构进入快速演化期，被认为是最令人兴奋的领域之一。结构演变大致依次经历了分散管理阶段，功能集成阶段，内部一体化阶段和过程一体化阶段。我国目前大部分工业企业物流组织结构仍处于分散管理阶段，这一阶段，企业通常只把物流的功能局限在方便和支持工作方面，因而物流的责任遍布整个工厂各部门。部门分割意味着物流工作缺乏跨职能的协调，由于重复和浪费，信息常常被扭曲或推迟，权利界限和责任也常常是模糊的。我国的工业企业物流实践不是一个自然萌生、平衡发展的过程。发达国家先进的一体化的最终物流组织结构是值得我们借鉴的。过程一体化物流组织结构重构也可以分为两个时期。首先，上个世纪90年代以来，在彼得圣吉的学习型组织理论以及迈克哈默和詹姆士钱皮的企业流程再造理论影响和指导下，扁平化、授权、再造和团队的思想被越来越多的企业理解并接受，推动企业的组织进入一个重构的时代。物流管理也由重视功能转变为重视过程，通过管理过程而非功能提高效率成为整合物流的核心，即过程功能一体化。物流组织不再局限于功能集合或分隔的影响，开始由功能一体化的垂直层次结构向以过程为导向的水平结构转换，由纵向一体化向横向一体化转变、由内部一体化向内外部过程一体化转变。矩阵型、任务型等物流组织形式开始发展起来，并且逐渐成为趋势。第二个时期在上个世纪90 年代中期以后，信息和网络技术的快速发展为虚拟与网络化物流组织的重构提供了外部环境。特别是当工业企业引入了供应链管理的理念，物流从单个企业扩展到供应链上的所有企业，这些关键企业用网络连接，用不固定和灵活的方式整合来完成物流活动，过程信息一体化使虚拟与网络化物流组织将成为更有效的一种物流组织运作形式。企业物流组织的文化支撑 自上个世纪80年代初才引进“物流”的概念和理论，在很长一段时间里并没有在企业中得到推广。发达国家企业应用物流理论和物流技术对生产领域进行改善已是很普遍了，由于我国长期实行计划经济体制，只是将物流管理作为计划生产和消费的辅助手段。企业文化构建是现代企业管理的重要内容和手段，其功能、作用非常重要。企业文化具有导向性、规范性、凝聚性、融合性及育人性等功能，所以重视物流的组织文化对培养和造就现代物流员工队伍起着潜移默化的作用，同时对员工形成普遍的物流节约成本的价值观也起着决定性的作用。企业物流战略目标的实现，企业物流组织结构的重构都必须有相关文化的支撑。协作文化是重心，协作文化是工业企业物流组织在寻找与各利益关系(其它企业或其它职能部门)之间的共同利益、共同目标和双赢(多赢)方式基础上，追求和谐的氛围、合作的关系、合力的强势、合利的共享。协作文化体现在供应链上。步入知识经济时代，市场变异性增强，客户需求的个性化和多样性，供应链管理应运而生，供应链是由独立的供应商、制造商、客户、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成的网络组织，以达成共享技术、分摊成本和费用以及满足市场多样性需求的目的。供应链成员之间可能是合作伙伴也可能是竞争对手，它改变了过去企业之间完全你死我活的输赢观念，而代之以“双赢(多赢)”的关系。 协作文化在工业企业内部管理上主要体现在团队管理上。信息时代的社会分工越来越细，与他人的良好沟通与合作是当今人才必不可少的素质之一。工业企业物流组织提供的服务，往往包括供应、生产、销售等诸多环节，从码头、机场、公路到海关、检疫，从陆路运输到仓库及生产线，从接单到转单，从进货到配货，从单一信息到综合信息处理，从点到线到面等供应链一体化管理。这就要求工业企业各部门、各环节之间必须、紧密地合作，以及时、高质量的服务满足客户的需求为中心。 效率文化是制胜武器。市场的全球化、多样性和不确定性，使工业企业物流组织之间竞争也具有全面性，即所谓的TQCSF的全面竞争(Time时间、Quality质量、Cost成本、Service服务、Flexibility柔性、Safety安全性、Reliability可靠性)，集中体现在速度和效率的竞争。对许多工业企业来说，物流组织的竞争优势已经成为最后的利润源，而物流组织制胜的武器就是速度。戴尔公司的核心竞争力是建立直销模式上的戴尔供应链管理系统。它的物流组织的这种快速反应是它战胜同类竞争企业的关键。电子商务浪潮的冲击使工业企业的物流组织又一次面临新的挑战。电子商务的实施使工业企业所要处理订单的商品数量更少、批量更多，所以对物流组织的速度、准确率等服务水平提出的要求就更为苛刻。学习文化重要在变通。由于客户的需求日新月异，提高工业企业物流组织的效率要素之一就是变通，并进行创新。物流组织要能够适应不断变化的市场环境，提高应变能力，使工业企业加入的供应链不中断，就必须强调以持续改进的精神来不断优化本企业的销售信息、生产计划、库存管理、采购供应等环节的管理，从而有效地实现物流组织的精益管理、提质降耗、降低库存、节约资金的目的。此外，ERP、CRM、CSM、EC等先进管理理念及手段在工业企业不断得到推广和应用，这些都对工业企业所有员工素质提出了更高的要求。因此，整体工业企业必须营造鼓励学习、善于学习、持续学习的组织文化，构建有利于学习、交流和知识共享的组织网络，以利于物流组织在商务活动的各个环节提供创新性服务，并提高服务的效率。汽车物流业的三级跳目前我国汽车物流未经整合的分散物流供应链，主要是指原材料及其供应商的采购库存，包装设计，专用的仓储中心，整车订单系统，零部件的制造排序，预装配，成组排序，库存管理，厂内物料控制，可回收的料箱管理，外包装管理以及分拨中心运输，铁路运输，售后配送等。要通过信息技术集成来提高客户的可得利益，把原来分散的汽车物流供应链整合成为一体化汽车物流供应链。 聚焦物流成本国际上一般以物流成本占GDP比重来衡量一个国家的物流发展水平，比重越低越先进。2003年，中国的物流成本占到了生产总值的21.4%，而日本为12%，美国仅仅是9.9%。据对美国物流业的统计与分析，以运输为主的物流企业平均资产回报率为8.3%(IRR)，仓储为7.1%，综合服务为14.8%，中国大部分的汽车物流企业的资产回报率为1%左右，我国车辆运输成本是欧洲或美国的3倍，全国运输汽车空驶率约37%，其中汽车物流企业车辆运输空驶率达37-40%，存在着回程空驶资源浪费，运输成本高等问题。这意味着中国汽车物流供应商必须进一步帮助客户降低成本，同时为客户提供更多的附加值和增值服务，才能赢得客户的满意、尊敬和依赖，从而进一步提升企业的竞争力。第三方物流在整个物流市场中占的比例，日本为80%，美国为57%，而中国仅占18%。中国第三方物流程度不高，使得浪费巨大，物流成本高居不下，已成为制约我国汽车物流业发展的主要问题。因此，我国汽车物流企业在降低成本方面的战略思考，一是要设法降低库存，优化供应链配送信息管理和调控，减少供应链配送体系不增值部分环节，削减不必要的成本，尽量减少中间环节，通过物流网络优化和信息系统建设和管理，帮助客户实现零库存。二是要加速实施全球标准化管理。中国汽车物流企业必须建立一个更为有效的一体化管理体系标准平台，必须整合质量、环境与职业健康安全管理标准，法律法规体系，经营风险管理体系，信息技术系统、精益六西格玛物流管理技术等融合到供应链管理系统,这是提高服务水平和运作效率的有效途径。通过动员众多的生产企业参与，生产商、物流服务商实现良性互动来体现供应链管理价值。三是要进一步改善服务质量。全球经济一体化和新兴市场不断涌现，迫使各企业在全球范围内销售更多的产品。同时不断寻找更为便宜的生产原料，发达国家正把制造业转移到那些成本更低的国家，使得货物流动更为频繁，从而全面加速供应链的形成，给中国汽车物流供应商带来更多的商机，同时也带来了更高的要求，更为复杂的的物流需求和更高的服务质量要求，这些挑战迫使中国汽车物流企业为了适应更为复杂的能力需求，必须全面改善服务质量。四是为实现低成本战略，需要企业文化作支撑。企业文化是企业长期的牵引力，绩效考核与约束机制是企业内部的动力，而企业与世界接轨的规范化、程序化、专业化、标准化管理体系则是企业的推动力，这三个力的合力就是企业文化的核心竞争力。五是要合理有效地执行降低汽车物流业成本的8大措施。减少等待时间，加强仓库与运输的团队合作，加强客户、调度、驾驶员之间的沟通和协作。做到资源共享，实施战略联盟，加强集货回程的匹配，提高车辆利用率。改善驾驶员工资、提高福利后的成本消化，推行精益生产方式，实施驾驶员作业平衡墙分析，提高人员的劳动生产率。加快仓库收货速度，建立快速收货流程。简化质量交接流程，加快速度。改变物流调度模式，降低装卸、交接、验收时间，避免重复检验。布局优化，加快仓储吞吐量、周转率，关闭不必要的仓库。实施大量培训，提高全员的质量意识，加快质量网络队伍建设，将质量的功能赋予操作人员和质量网络人员，强化物流质量链的自检能力，使质量专职人员与质量网络人员、操作人员在质量检验上达到一致性。实现供应链一体化目前我国汽车物流未经整合的分散物流供应链，主要是指原材料及其供应商的采购库存，包装设计，专用的仓储中心，整车订单系统，零部件的制造排序，预装配，成组排序，库存管理，厂内物料控制，可回收的料箱管理，外包装管理以及分拨中心运输，铁路运输，售后配送等。要通过信息技术集成来提高客户的可得利益，把原来分散的汽车物流供应链整合成为一体化汽车物流供应链。其中原材料入厂包括：预测/MRP、供应商采集、采集中心、运输、仓储、VMI车辆生产信息、成组排序，KPI指标体系被整合后的采购流。 零部件上线包括：缓冲库存区、厂内运输、生产线补货、排序、预装配、生产制造信息系统、KPI指标体系被整合后的生产流。整车分拨包括：运输资源调度/监控、分拨中心运输、分拨中心仓储、库存控制。KPI指标体系被整合后的整车分拨流。回收及服务包括： 物料回收、空料箱管理、配件中心、售后零部件配送、废料处理、修理、索赔、KPI指标体系被整合后市场/销售/财务流。整合后的一体化物流供应链能给整车企业带来：战略利益。使整车厂集中于核心制造业务，增强整车厂的弹性并提高整车厂对市场反应的速度。财务利益。减少资本性支出，成本透明化，可控化，降低物流运营成本。营运利益。简化作业环节，缩短交货时间，标准化规范运作，物流系统可靠稳定且拥有更好的物流作业环境。通过整合后的汽车物流供应链来实现降低成本的目的，积极参与全球汽车物流服务行业竞争。从而全面提升我国汽车物流运作管理的质量和竞争能力。优化物流供应链在全球化市场竞争日益激烈的环境下，汽车工业对交货期的要求越来越高，对产品和服务的期望越来越高。因此，单一的汽车物流供应链已明显不能满足飞速发展的市场需要。要满足顾客的要求、提高市场占有率、降低成本以获得良好的经营利润，就必须对原有的供应链进行优化和管理。目前供应链优化与管理问题正受到社会的普遍关注。对公司内部和外部的这些流动节点进行协调和集成是供应链有效管理的关键。对汽车物流企业来说，供应链优化能力的强弱则是关系到自身生存、发展的关键。打个比方，目前社会上的绝大部分物流公司都建立了自己的物流供应链，但却仍处于“112”或“112”的物流价值，物流企业首先要管理好企业自身，即整合自身的服务设计、供应、订单执行、运输、库存等各个物流环节，一旦实现自身内部业务流程的集成，就必须及时按照“链”的特性构建完善的供应链，着手建立与顾客、分供方、相关方、顾客的顾客等子系统之间的协作，将企业内部的整车及零部件物流业务流程同顾客、分供方、相关方、顾客的顾客之间的业务流程有机地连接在一起，并优化整车物流网络、路径规划、仓储、RDC管理模式、运输、市场、技术系统(含调度、订单等)和零部件物流(送货方式、引进精益六西格玛技术模型控制技术等)共享有关信息、缩短距离、提高业务运作及决策的准确性与快速性，真正实现理念流、方法流、信息流、物流、资金流的同步化、集成化的有效控制，这样才能降低成本，提供客户期望的增值服务，真正提高企业的核心竞争力，参与市场竞争。 品管PDCA 法及5S品管PDCA 法1、P：是指PLAN（计划）1）、要认清目的，即计划项目，计划目标。2）、要充分掌握与计划有关的事项。3）、现状分析。4）、以5W2H法从事思考。5）、属于改善性计划，把各种图表带进来运用到分析问题的原因。6）、做成实施方案及实施时间。7）、可分阶段性，但要有连贯性。8）、应有数据可衡量及成果评估。2、D：是指Do（执行）1）、依计划实施方案进行。2）、实施前之准备工作。3）、其它部门之协力合作。4）、过程中如有异常应即时处置。3、C：是指Check（查核）1）、执行过程资料回馈。2）、检讨结果。4、A：是指Action（处置）1）、检讨结果与原计划比较。2）、再利用图表进行分析。3）、修订下次计划。此种只是品管工作要法之一，一个循环试地操作过程。我想大都管理都一样。首先得确定一个计划及目标。再为这个做其它充分的准备工作ING。现在是7SEA了整理(sort )、整顿(straighten )、清扫(sweep)、清洁( sanitary )、素养(sentiment)、安全(safety )节约(save )、环保(enviromental protection )、活动(activity)这就是7SEA。何为5S5S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的拼音均以“S”开头，简称5S。5S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质：1、革除马虎之心，养成凡事认真的习惯（认认真真地对待工作中的每一件“小事”）2、遵守规定的习惯3、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯4、文明礼貌的习惯整理：将工作场所中的任何物品区分为必要的与不必要的，必要的留下来，不必要的物品彻底清除。整顿：必要的东西分门别类依规定的位置放置，摆放整齐，明确数量，加一标示。 清扫：清除工作场所内的脏污，并防止脏污的发生，保持工作场所干净亮丽。 清洁：将上面的3S实施制度化、规范化，并贯彻执行及维持提升。 素养：人人养成好习惯，依规定行事，培养积极进取的精神。 这是第一部，要先了解5S的概念任何管理思想、手段和方法如果与人的生理和心理特点脱离的话，没有成功的可能。管理本身不需要太多的理论支持，关键是用良好地心态去学习、去尝试、去体验，最关键的是-去改进。现场管理是冲着一句：“员工是没有错，出错也是管理的责任。”整理：将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；不必要的东西要尽快处理掉。目的：腾出空间，空间活用防止误用、误送塑造清爽的工作场所生产过程中经常有一些残余物料、待修品、待返品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。生产现场摆放不要的物品是一种浪费：即使宽敞的工作场所，将俞变窄小。棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难，成本核算失准。 注意点：要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。实施要领：、自己的工作场所(范围)全面检查,包括看得到和看不到的、制定要和不要的判别基准、将不要物品清除出工作场所、对需要的物品调查使用频度,决定日常用量及放置位置、制订废弃物处理方法、每日自我检查整顿：对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。明确数量，并进行有效地标识。目的：工作场所一目了然 整整齐齐的工作环境消除找寻物品的时间 消除过多的积压物品注意点：这是提高效率的基础。实施要领：、前一步骤整理的工作要落实、流程布置,确定放置场所、规定放置方法、明确数量、划线定位、场所、物品标识 整顿的3要素：场所、方法、标识放置场所 物品的放置场所原则上要100%设定 物品的保管要 定点、定容、定量 生产线附近只能放真正需要的物品放置方法 易取 不超出所规定的范围 在放置方法上多下工夫标识方法 放置场所和物品原则上一对一表示 现物的表示和放置场所的表示 某些表示方法全公司要统一 在表示方法上多下工夫 整顿的3定原则：定点、定容、定量定点：放在哪里合适定容：用什么容器、颜色定量：规定合适的数量清扫:将工作场所清扫干净。保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：消除赃污，保持职场内干干净净、明明亮亮 稳定品质减少工业伤害注意点：责任化、制度化。实施要领：、建立清扫责任区(室内、外)、执行例行扫除，清理脏污、调查污染源,予以杜绝或隔离、建立清扫基准,作为规范清洁：将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。目的： 维持上面3S的成果注意点：制度化，定期检查。实施要领：、落实前面3S工作(2)、制订考评方法(3)、制订奖惩制度，加强执行(4)、高阶主管经常带头巡查，以表重视 素养：通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准。培养每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。开展5S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升。目的： 培养具有好习惯、遵守规则的员工 提高员工文明礼貌水准营造团体精神注意点：长期坚持，才能养成良好的习惯。实施要领：、制订服装、仪容、识别证标准、制订共同遵守的有关规则、规定、制订礼仪守则、教育训练（新进人员强化5S教育、实践、推动各种精神提升活动（晨会、礼貌运动等）生产线物流技术设备概况本文关键字：生产,产线,线物,物流,流技,技术,术设,设备,备概,概况,况我国现代物流技术与设备的应用大多效仿西方发达国家。许多企业从物流配送着手，开展企业分销物流的整合和优化。如海尔等大型企业，通过建造物流中心来整合成品物流，以满足客户供货时间要求，降低库存与物流成本。 在优化配送物流的同时，许多企业也意识到采购供应物流的重要性，以汽车制造商为代表的大型企业开始着手研究采购供应物流问题，通过原材料的集中采购和统一储运管理，缩短原材料的筹措时间，降低供应链上游环节中的总库存，从而降低采购物流总成本。一汽大众目前正在推动的采购物流优化项目就是一个典型代表。 我国目前对生产物流的研究仍处于起步阶段，专业化分工不够明确。生产线上物流技术设备的选型和布置一般都是由传统的工业设计院(公司)来承担，很少有专业的物流规划公司介人。这种现象导致了许多生产线布局缺乏整体性和柔性，物料搬运设备配置不合理，物流路线不顺畅。物流设施所占面积和物流线路问题成为制约生产能力扩大的“瓶颈”。因此，深入研究生产线物流技术设备的选型和布置是摆在我国物流科技工作者面前的一个重要课题。 物流容器生产物流的基本单元 为了便于物料的储放和机械化作业，现代化生产线无一不采用物流容器。物流容器同时发挥着保护物料品质和方便搬运的重要作用。从规格上可将物流容器分为标准容器和专用容器两种： 标准容器是指按照国标尺寸与技术要求制造的物流容器。这类物流容器不仅适用于一个企业 内部，而且适用于整个供应链，乃至跨行业的范围。物流容器的标准