从中美对比论深圳国企的人力资源管理.doc

从中美对比论深圳国企的人力资源管理 【摘 要】2009年是实施“十一五”规划的关键之年，由于全球金融危机，2009年也是进入新世纪以来中国经济发展最为困难的一年。深圳国有企业迎着改革开放的东风不断发展壮大，将不可避免地参与全球的竞争。本文旨在通过比较美国企业与深圳国企的人力资源管理，揭示当前深圳国有企业人力资源管理存在的问题，提出完善和提高深圳国有企业人力资源管理的对策。 【关键词】人力资源管理 深圳国企 美国企业 随着经济全球化和竞争的日益激烈，深圳国有企业将不可避免地与经济实力雄厚、管理手段先进的外国企业展开全方位的激烈竞争，人才竞争自然更是各方关注的焦点。 一、美国企业与深圳国企人力资源管理模式的比较 世界500强中,美国有177家企业上榜,位居第一，美国企业所形成的管理模式和实践很值得我们学习和借鉴。 （一）人力资源管理与企业的发展战略结合的程度不同 与美国的企业比较起来，深圳国企仍然以传统的人力资源管理方法为主，而美国比较成功的大型企业，已经向战略人力资源管理转变。本质上讲，战略人力资源管理强调组织中对人有责任的任何人，无论其在哪个技术领域工作，都是人力资源管理人员。而传统的人才管理主要职责还放在公司人力资源部门上。美国翰威特人力资源顾问公司2005年最具领导力公司研究中，发现优秀的企业都已跳出了传统的思维模式，它们将人才培养战略视为公司总体战略的一部分。 （二）人力资源管理的系统性程度不同 深圳国企尽管已经越来越重视企业的长期发展战略，但很多人力资源管理的变革和创新通常是缓慢的，支离破碎的，缺乏整体思考。 而美国企业在变革创新方面则比较主动、系统。人力资源制度不是相互独立制定的。其人力资源创新方案要与其他人力资源计划及政策相配合。例如，工作分析程序确定了胜任能力，而这构成了人员招聘、测试、考评、绩效管理以及薪酬方案的基础；绩效管理又作为制定继任计划和高绩效激励计划的基础。 （三）业务经理和人力资源经理之间的关系与责任不同 在深圳的国有企业，赋予人力资源经理的权力很大，“人事部”是掌管生杀大权的官僚部门，几乎没有业务管理人员认为他们自己也是人力资源管理者。 而美国优秀企业的实践证明，每一种人力资源活动都会以某种具体形式帮助企业为其顾客提供更好的服务，或者提高其对股东的价值。业务管理人员对工作流程和企业成果承担最终责任。他们有责任为股东创造经济价值，为顾客创造产品和服务价值，为员工创造工作场所价值。因此，他们应当领导着将人力资源管理充分整合到企业实际工作中去的过程。实际上，他们必须承担人力资源管理的任务。 二、从中美比较中看深圳国企人力资源管理存在的问题 人力资源管理的目标与任务，包括着全体管理人员在人力资源管理方面的目标与任务和专门的人力资源部门的目标与任务。我国人力资源极其丰富，但素质较低，我国缺少的不是一般的人力资源，而是具有较多知识、智慧和技能的人才。 （一）人力资源部还未成为经营战略上的合作伙伴 在现行深圳国有企业的管理体制下，许多人力资源管理人员由于对整个企业的了解支离破碎，不能从战略的角度思考问题。人力资源管理人员所接受的一般管理培训通常不足以使他们理解整个组织，不足以理解企业在财务、运营以及市场方面所面对的问题和挑战，因此，他们进行战略思考的能力很弱，对其他职能人员的影响力也是有限的。 1.人力资源管理停留在行政事务性工作 深圳国企的人力资源管理人员目前的现状是：(1)缺乏自主权。人力资源部门中间管理环节较多，同一件事都按照领导意图办事，并且往往领导意见还不一致，并不是从人力资源管理的角度去分析利弊，决定取舍。(2)工作单一性。多以单纯的事务性工作为主，日常工作仅以人事档案管理、劳动合同的拟定级管理、职称评定、调入调出手续的办理等单纯的事务性工作为主，对于关系到企业长期发展的员工培训、技能开发、岗位测评、考核等缺乏战略研究和实施性措施。 2.缺乏人才管理体系 深圳的很多国企的传统人力资源管理制度,更强调“管人”,而忽略了“以人为本”，没有用系统的方法对人才进行规划和开发，束缚了人才的开发和利用。 例如，目前国有企业普遍实行的是单一的职位提升制度，不能调动各类专业人员的积极性，成为人才流失主要原因。同时缺乏科学选拔手段。企业对中层以下管理人员虽然采用了竞争上岗，但选择标准欠科学，选择程序欠规范，缺乏一整套科学的评价、考核标准和聘用机制。由于缺乏系统性，分配关系不协调。企业领导和技术管理人才的薪酬与其所付出的贡献不相称，严重挫伤了他们经营管理和研发的积极性，高级管理及优秀技能人才纷纷外流，求自我价值的实现。 （二）对员工培训欠缺前瞻性，缺乏长远战略规划 由于人力资源管理停留在事务性，深圳国企的培训工作也做得很“事务性”，而缺乏“前瞻性”和“战略性”。其根本原因是他们过于关注短期收效，缺乏长远的战略规划。很多公司的人才投入往往是由人力资源部门推动，由于与实际业务战略脱节从而不能得到各业务部门的有效支持，或因信息沟通不畅而导致人才发展资源的浪费。在人才发展项目成果的巩固上，很多公司也常常因为缺乏一个长期的战略而造成各操作流程之间的脱节，无法系统有序地利用和发挥公司培养的人才，造成不必要的流失或人才的敬业度降低。此外，公司也常因面临短期业绩的压力而不得不调整人才发展项目的投入。 （三）后备人才培养和干部提拔缺乏系统性 深圳国企培养后备人才仍然主要靠领导相马制。人才能否被发现和使用主要取决于是否被领导者相中，这种被动状态遏制了广大人才自我发现、自我评价、自我推荐、自我展示的主动进取精神，从而造成了严重的人才资源闲置和浪费。能上不能下，能进不能出，既堵塞才路，又影响事业发展。 深圳国企人才培养和提拔基本上仍在人治的轨道上运行。缺乏法制化规范和科学操作程序。在实际选用的过程中，由于缺乏具体可行的操作规程，往往因领导人的素质而大相径庭。 （四）业务经理不重视人力资源管理 由于没有与企业战略有机结合，忽视内部培养，又缺乏业务经理的参与，国企经常出现人力资源过剩或短缺的问题。在深圳国企传统人力资源管理的思维定式下，大多数经理人员对人力资源的价值缺乏认识，不知道人力资源能从战略的角度为组织做出贡献。许多人只知道传统的人力资源工作或操作职能，而没有认识到人力资源职能部门作为战略合作伙伴的作用。组织各级管理人员常常将人力资源职能部门看作是对其自身工作没有用的官僚机构。 三、完善深圳国企人力资源管理的对策 参照美国在人力资源方面的最新理论和美国优秀企业的人力资源管理实践，结合深圳国有企业的实际情况，笔者认为完善深圳国企人力资源管理应该在以下几个方面着手。 （一）要强化人力资源管理部门战略伙伴角色 美国著名人力资源管理专家乌尔里克（Ulrich）提出人力资源职能部门可以承担四种不同的角色。 他认为，在人力资源领域创造一种全新的角色和工作内容，不再专注于传统的人力资源活动，而是专注于成果。不应当根据它做什么而应当根据它取得的成果来定义人力资源管理。人力资源管理人员可以通过以下四种方式来帮助组织实现卓越： 1.人力资源管理人员应当成为高级管理和业务管理人员在执行战略过程中的合作伙伴，帮助他们将计划从会议室落实到市场上去。 2.人力资源管理人员应当成为组织和落实工作的专家，提高管理效率，在保证质量的同时降低成本。 3.人力资源管理人员应当成为员工的支持者，及时向高级管理人员报告员工所关心的事情，同时努力增加员工贡献，也就是员工对组织的奉献以及他们取得成果的能力。 4.人力资源管理人员应当成为持续变革的推动者，制定工作流程、塑造企业文化，提高组织适应变革的能力。 这种对整个人力资源队伍与角色的重大改革在美国的一些大企业已经在近几年开始实施，对于深受中国传统文化和国有体制影响的国有企业来讲将会是一个很大的变革，可以预见也会有很大的阻力，因为它需要整个人力资源管理队伍和企业的高层领导改变人力资源理念和人才观。但是在当今这个知识经济时代乌尔里克为我们指出了一个新的方向，国有企业要参与国际竞争，也面临着同样的抉择。 （二）要提高人力资源管理人员的素质和技能 要使人力资源管理部门担当好这四个全新的角色，企业必须首先提高人力资源管理人员的素质和技能： 1.人力资源部门要熟悉和理解业务和企业经营战略 戴尔计算机公司的成长绩效与人力资源管理人员深入参与企业的决策过程，并将企业决策转化落实到人力资源战略和行动是分不开的。戴尔的人力资源专业人员要同时向业务单位副总裁和人力资源副总裁报告工作。他们以内部顾问的身份出席业务单位管理团队的会议，参与该业务单位领导团队的开发、人员流动及生产率测评，为每个具体业务部门定制人力资源战略。 深圳国企不少人力资源管理人员从一进企业就在人力资源部或行政部门工作，他们应该考虑不仅从外部招聘人力资源的人，也应该考虑从内部其他专业部门选拔管理能力强的人员充实到人力资源队伍，从而强化人力资源队伍熟悉理解业务，并有效地支持企业战略的实施。 2.重建人力资源管理人员自身的知识体系 人力资源管理人员不能指望自己在一个组织中的角色是不需要专门知识的。要成为战略合作伙伴，需要在一定程度上掌握战略、市场学、经济学知识。要成为管理专家，需要掌握某些流程再造的知识，以及实际业务工作的综合知识。美国第三大能源公司康菲石油公司，对人力资源管理人员建立的三种能力的评估模型是一个范例，人力资源专业能力只是其中之一。 在这个框架下面，每一项能力都有具体的细项给予评估标准和程度，帮助每一个人力资源管理人员做自评或360度评估以便于制定相应的培训计划或工作安排。 在GE通用电气的人力资源能力体系里，建立了一个人力资源管理人员都要参加的人力资源领导力计划（Human Resources Leadership Program，HRLP）。参加HRLP的人要为完成该培训计划投入2年多的时间。在期间，他们要通过依次轮流承担工作任务以及参加培训研讨会，去开发技能。那些工作任务包括在人力资源部以及非人力资源业务部门中工作，目的是让他们了解许多影响各个业务单位成功的因素，确保人力资源专业人员具备技术性的人力资源知识，以及对他们所服务的企业有深刻的理解，使他们能够实现企业的期望，并作为真正的战略合作伙伴为企业做出充分的贡献。 深圳的大型国有企业一般都有多个业务板块和多个地区公司，具备这样的能力和资源去对人力资源的人员进行轮岗和挂职锻炼等培训，但关键是要把能力体系构建起来，这类培训计划才能有的放矢。 （三）建立人才管理体系，融合企业文化和企业战略 人才管理最重要的因素就是系统的观点。职能能力必须将传统的人力资源管理职能专门技术与系统的观点紧密地结合在一起，以避免企业在人才发展上的投入头痛医头，脚痛医脚，反复低效投入的问题。 1.人才发展战略要与企业经营战略相结合 人才的发展战略只有与业务发展战略直接挂钩并呈现其价值，才能够保证得到企业高管团队长期、有效的关注和支持。该战略必须得到公司高管层的亲自参与和认可。 深圳国企的人才战略制定者应当对业务发展战略进行认真地分析，对企业人才的需求和面临的市场竞争做出详尽的分析，并依其制定相应的人才选拔、发展、任用和留用战略。最为重要的是制定阶段性的与企业绩效挂钩的衡量标准，从而可以帮助高管层和业务部门领导认识到人才战略的实际效果与贡献。核心人才及领导力发展与业务发展战略相统一的一个重要工具是对胜任能力的正确制定。企业应从长远的市场竞争需要出发，明确所需要的核心人才能力与领导力胜任能力。由于人才的发展需要一个较长的周期，只有制定出符合企业长远发展目标、核心人才能力、领导力胜任能力，才能很好地知道各项能力的发展措施。企业才可以确保所培养的专业和领导团队能够在市场竞争为企业赢得胜利。 2.积极推动企业文化建设 深圳国企在制定人才战略的时候应当首先对现有的企业文化进行自我审视。确定企业的现有文化是否符合其未来业务发展的需要。是需要塑造一个新的企业文化还是需要巩固发扬现有的文化。这将成为企业在制定未来的人才发展战略时的重要参考点。为企业在决定人才选拔、发展、任用和留用等具体措施时提供指导方针。当然，国有企业不仅仅是一个追求利益最大化企业，它还要使国有资产保值增值，它比一般企业承担更多的社会责任和国家责任，因此深圳国企的企业文化建设要注意不能生搬硬套美国企业文化的模式，而要注意融入国家对国企的政治要求和社会责任方面的元素。 3.建立企业人才任职资格与能力模型 深圳国企必须建立自己的竞争优势，围绕这个优势的建立，必须配套以组织和员工能力的落实。明确企业核心能力要求企业系统地思考企业的竞争优势是什么，应该如何保持，应该如何在员工身上体现出来。因此建立一个基于核心能力要求的任职资格体系就非常关键。 专业技术人员（或非管理人员）与管理人员的职位性质与工作内容复杂程度不同，决定了对二者需采用不同的能力管理模式（见图3）。其中，专业技术人员需要他们凭借在工作中表现出来的专业技能为公司创造绩效，因此采用“任职资格管理系统”进行管理。 对于管理人员来说，除专业技能之外，某些先天禀赋的能力是帮助其有效承担管理职能的重要因素，因此采用“素质模型管理系统”对其进行管理。 以建立管理者素质模型为例，企业通过模型构建明确对管理者的能力要求，为管理者实现能力提升与职业发展，以及员工从技术通道向管理通道的转换，提供衡量与评价标准。管理者素质模型构建工作的重点锁定在：提炼关键素质要素，并对不同级别管理者各素质层级要求进行设定。 这样可以全面获取并分析企业内外部与管理者素质要求有关的内容，保证了开发结果的科学性与准确性使得素质模型开发的结果令人信服。同时，对不同级别管理者的素质要求进行设定，为后续进行管理者素质评价，引导管理者素质发展，以及打通多重职业发展通道之间的联系奠定了基础使得素质模型开发的结果切实可用。 4.建立科学的考评机制 在建立人才素质与能力模型的基础上，企业就应该建立科学的能力考评和绩效考核机制。 国企人员考评中，应把定性考评和定量考评、贡献考评和能力考评有机结合起来，建立起科学的考评指标体系，只有这样才能使国企人员考评的内容和标准可以进行统一，真正把国企人员素质、智能和工作实绩等方面结合起来进行综合分析，减少人员考评的主观影响，增加考评的客观性，提高考评结果的准确性和科学性。 激励与约束机制需要建立在科学的绩效考核基础上，首先明确本岗位的职责，确定工作目标，为以后的考核奠定基础。其次就是根据工作职责及企业年度目标，决定到部门考核目标并细化到员工个体的考核目标，开展目标管理，实施绩效考核制度，有效地奖勤罚懒，在员工中树立积极的正面形象。 5.打破官本位，开辟双重职业发展通道 人才任职资格与能力模型的建立，还有助于开辟双重职业发展通道（行政晋升和专业晋升等），为员工发展提供更大的选择空间，从而留住人才。这一改革对于大部分还是沿用“官本位”的单一职位提升制度的国企而言是非常有意义的。双重职业通道一方面解决了企业行政管理职位稀缺与员工晋升需求之间的矛盾；另一方面及时认可员工成长，尤其是大量的专业技术人才与技能专家，只要能力提升，就进行评价鉴定并给予相应的待遇，并指明下一步的努力方面，强化对员工的激励。 管理人员、技术人员和人力资源部要共同参与制定企业内各类专业的职业生涯路径体系。基础就是任职资格和能力模型，它描述了职业生涯路径中每种职位所需的技能。它应该面向所有员工，以使员工明确目前职位所需的技能，以及将来更换职位所需开发的技能。任职资格和能力模型还与绩效管理、薪酬、培训系统等其他人力资源系统结合起来运用。通过它，可以了解员工应改进何种绩效，接受何种培训及积累什么样的经验，以达到目前职位的要求，并为未来的职务晋升做准备。基于员工的工作绩效、任职资格和业务需求（例如，有些员工跳槽），员工也可以从技术人员转而进入管理职业生涯路径。 （四）业务经理承担人才管理责任，系统培养企业人才 前面我重点叙述了人才管理体系的建立，但更重要的是业务部门参与建立体系和执行体系。以美国第三大能源公司康菲石油公司为例。它由人力资源部门与业务部门联合建立的人才管理委员会（Talent Management TeamTMT）制度非常有特色。 TMT分为三个层次：1.总公司领导人才管理委员会。2.分公司或业务板块领导人才管理委员会。3.专业人才管理委员会。每个专业职能(例如财务、采购、人力资源、勘探、钻井生产、维修、工程建造、化工、商务合同、物流等)都各有一个TMT，它负责全公司该专业各级技术人员的综合培养、以及核心人才与行业专家的培养和选拔。它由该专业在企业的最高领导人担任委员会的主任，人力资源经理或专业人员是这个委员会的成员和协调员，各地区该专业的业务经理是TMT的成员。按照该专业在全公司的人数规模，还可以在细分为全球业务的专业TMT和局部地区业务的专业TMT。 图5:人力资源部门与一线管理部门以及人才管理委员会之间的关系 从上面这个例子可以看到，在传统人力资源管理中由人力资源部门独立承担的工作，现在都与专业部门以及高级管理层紧密地结合在了一起，人力资源始终作为一个战略合作伙伴，指导业务经理管理和开发人才，并确保全公司各级管理者遵循同一套体系运作。 结果是，人才不再局限于单个地区公司或者业务板块，而是进入了一个广阔的施展才能的舞台，得到更多的培养和锻炼机会。业务经理也不再只专注于技术和业务，他们明确负有培养人才的责任，必须定期地思考、计划、解决、推动与人才有关的一系列问题。人力资源经理也不再单打独斗，他们更了解公司的战略方向，并且能提出更及时有效的人力资源战略，帮助企业实现业务目标。 就这样，康菲公司就像建立了一条能够不断生产出人才的“生产线”，让公司拥有源源不断的后备人才。 这一制度在康菲公司已经实行了10多年，实践证明，企业的规模越大，该制度的作用就越明显。这一制度不摒弃象深圳国企那样的“领导相马制”，同时又结合科学规范化的体系以及更为广泛公开透明的多层次的参与，人才培养和管理不再神秘莫测，以领导为导向，而是提升到制度化和公开化的健康轨道上来了。这才符合科学发展观、以人为本的理念。 （五）利用信息技术促进人力资源管理 在人力资源管理职能范围中，有许多工作流程可以做得更好、更快、成本更低。找到并调整这些工作流程是人力资源管理的新工作任务之一。通过减少工作步骤或使用技术手段，都是人力资源管理的工作质量得到了改进，同时也降低了成本。但减低成本不是人力资源管理成为组织管理专家的唯一益处。提高效率会建立人力资源管理的信用，同时，这又为人力资源管理成为执行战略的合作伙伴打开通道。 美国WellPoint公司利用网络技术支持她的“接班人计划”也是一个很好的案例。公司开发了一个基于网络的数据库，里面记载了公司内部所有有望晋升为管理者的员工，并跟踪这些员工能力开发的过程。信息包括绩效评估记录、候选人在公司所