月9日孙培俊《后80.90后员工管理》-S.ppt

1,80.90后的员工管理 课程,姓名： 日期： 地點： 培訓师：,2,课程内容安排,暖场与调整态度 第一单元：管理者角色认知 第二单元：80.90后员工的特点 第三单元：80.90后员工的辅导,3,将要进行. 第一单元,管理者角色认知,4,什么是管理？,彼得.德鲁克说,管理 就是通过 ， 同时整合好所有 ， 去完成团队的目标与任务的过程。,5,管理的八字真言,6,管理者的角色,组织好自己,角色认知,时 间 管 理,自我认知,组织好部属,目标管理,绩 效 管 理,人 员 管 理,团 队 管 理,计划 管理,在职辅导,解决问题,授权,年终绩效评估,激励,沟通,员工 职业 生涯 规划,建立 有效 的 工作 网络,7,管理者的职责与职能,目标设定,制定行动 计划,实施与 控制,管 理干部的 基 本 职 责,管 理 干部 的 重要 职 能,策划 组织 实施 考核 奖励 辅导 协调 预测,挑选人材 任用人才 爱护人才 透明沟通 有效领导 建设团队 培训开发 留住人财,8,管理过程中的“积非成是”!,1. 2. 3. 4.,管理者的基本价值是：1. 最有价值的能力：2.,9,讨论: 什么是管理者威信?,10,讨论：事必躬亲的问题点 ?,11,讨论: 一言堂的问题点有那些?,12,讨论：聽部属的建议有什么好处?,13,“真正的领导者是为跟随者创造利益， 而非扩张自己的权益。”,Robert Townsend,领导格言,14,将要进行. 第二单元,80.90后员工的特点,15,讨论：80.90后的成长背景分析 ？,16,讨论：80.90后的思想行为特点为何 ？,17,讨论：80.90后的优点有那些 ？,18,讨论：80.90后的职场问题点为何 ？,19,IQ EQ,面对80.90后员工的影响力,20,打通情商的任督二脉,情商的任督二脉是换位思考,提高 换位思考 能力的方法是： 1. 充分了解对方 2. 深度挖掘对方 3. 真诚体谅对方,21,解析影响力,聪明的去改变他人,己所欲、施于人，已所不欲、勿施于人 使用建议而不是命令 聪明而有效的批评 - 是为了解决问题而不是发泄情绪,学会自省,我们常指着同事责怪对方：是他不愿配合！否则我就能把工作做得很好。 当我们这样说时，其实是把命运交到别人手里。 手势中有三根手指头指着自己，那是在提醒我们自省三个问题：,他为什么不跟我配合？ 我做了什么事，让他不愿跟我配合？ 我现在该怎么做，他愿意跟我配合？,提高个人影响力,24,将要进行. 第三单元,80.90后员工的辅导,25,标竿管理,意愿,(Will do),能力（can do）,26,有效的辅导与教练,是辅导员与被辅导者进行互动； 有方向性； 有策略性的对话； 使被辅导者洞察信念、提升表现、达成目标、创造更大的成就；,辅导的定义,互动双向、互相信任； 有共同的目标 平等的伙伴；,辅导与被辅导者的关系,辅导的概念,辅导员犹如：,一面 反映被辅导的心态、行为和实况 协助被辅导者清晰他们的方向，更有效地和 更快捷达成目标 催化剂 提升个人的表现、加速公司的发展,武断 立场不清晰 欠缺辅导员风范 放错焦点 (自己或事情) 徘徊传统管理与辅导之间 享受感觉,忽略行动计划,辅导中常犯的错误,辅导员的角色,辅导的角色与行为,32,教练(Coaching), Coaching 是指管理者利用工作作为学习的机会； 透过直接的讨论与引导； 以计划的方式培养下属工作能力的过程。 要点:(1)管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。 (2)预先计划。 (3)对管理能力的培养,协助某部属解决某个特定的 问题或协助促进工作的表现。这里管理能力包 括相关的知识、技能和工作态度。 (4)直接运用在工作上的。 (5)目的在于协助学习。,33,案例：新进员工的教练,新进菜鸟员工。 2. 教练特定一种技能。（小组设计） 角色扮演过程。,34,教练的四个步骤,35,案例：有经验员工的教练,中鸟员工。 2. 特殊状况，提升解决问题能力。 （小组设计） 角色扮演过程。,36,现代教练与传统管理者的区别,现代教练的特点 聆听的时间多 发问 预防 发掘可能性 承诺 激励挑战 和员工关系密切 要求成果,传统管理者的特点 说话的时间多 给予指示 补救 预设立场 控制 命令 和员工保持距离 要求解释,37,下属DISC：人际风格分析,D(Dominance) 支配型/指挥者 自信果断、主观、 企图心强、不服输、 重结果、掌控欲强、 以事业为重,I(Influence) 影响型/社交者 表达能力强 注重感觉与感受 重视人际的建立 热情活力 以人际为主,C(Compliance) 服从型/思考者 擅逻辑分析、理性冷静、 神经敏感、要求高标准、 天性多疑、心思细腻、 以完美为主,S(Steadiness) 稳健型/支持者 踏实规律、保守耐力 善于聆听、不喜变化 配合度高、话不多 以稳定为主,被动、自制、谨慎,以事为主 喜支配,以人为主 重关系,速度快、主动、外向,38,1. 不要让他做一些一成不变的事。 2. 让他知道自己的权责，并能做一些开创性的工作。 3. 培养学习倾听的能力，也是领导能力的一部分。 4. 要有人在旁提醒，在适当的时候“踩刹车”。 5. 随时审视计划，有计划才能确保品质而不急就章。 6. 谦虚一些，感谢别人的支持与配合。 7. 多关心一下亲近的人，常常回家吃晚饭，陪孩子做功课。 8. 定期健康检查，避免工作超量，也学习控制自己的情绪。,让 D 型的人更有效率,39,1. 不要让他去做一些强调精准与精确的工作。 2. 不要让他一个人孤零零地工作，他是需要有人做伴的。 3. 即时地表达对他能力的肯定。 4. 不要在太严肃的气氛下谈事情，这会让他作如针毯。 5. 老实地落实时间管理的纪律。 6. 对人的评估要再务实些，避免落入主观的判断。 7. 用比较兴奋的语调和他们沟通，即使偶尔天马行空时，也 不要马上泼他们的冷水。 8. 让他们有时间“交际”，而鲜花、音乐、美食、美景都能让 他们充满活力。 9. 他们容易分心，常会把注意力只放在他们有兴趣的部分， 因此随时了解他们的进度与困难是有必要的。,让 I 型的人更有效率,40,1. 他们往往都有依赖性，若能自己安排一趟自助旅行或探险之旅， 将会增加他们的自信心与独立性。 2. 多关心他们的家人，让他们觉得在奉献的路上，有人在关心支持他。 3. 他们不喜欢急促的工作环境，他们希望有“时间”来调整及回应， 所以不要逼得太紧。 4. 他们不喜欢改变，在你要改变前，告诉他们所获得的保障是什么。 5. 他们会压抑自己的感觉而试着遵从他人的意见，或者我们应先引他们 先说出他们的看法。 6. 了解他们内心真正的渴望。 7. 在交代任务时，要给予必要的支援及资讯。 8. 他们喜欢做计划，但并不代表他们会按计划去做事情，所以坚持完成 计划的行动是效率提升的关键。 9. 适当地冒险时，要给予高度的肯定。 10.再积极一些，不必背负别人的情绪与责任。,让 S 型的人更有效率,41,1. 让他们处理一些细节性的工作。 2. 过度追求完美，往往会延误了进度，因此他必须要学习掌握时效。 3. 给他明确的原则、目标或规定及权责，让他不会因欠缺确定性而 常左思右想。 4. 对于他所提出的有关“为什么”的问题，要给予明确的解释。 5. 肯定他的专业，欣赏并赞赏他的条理分明。 6. 不必太在意他短暂的冷漠与事不关己的态度，他们不是不关心， 只是欠缺主动与热情的回应罢了。 7. 让他们从事制度规划的工作，他们的仔细与周详会给你莫大的助益。 8. 决策慢是因为个性谨慎，学习和伙伴有效的沟通，对帮助自己做 决策会有莫大的助益。 9. C型的人要学习自我认同与肯定，若能学习原谅自己与赞赏自己， 会有较好的人际关系。 10.不要自寻烦恼，钻象牙塔。适当分享与表达可以帮助别人更了解你。,让 C 型的人更有效率,42,各类型人际风格的冲突处理策略,分析型（Conscientious） 事先准备 分析利弊得失 关注任务 系统的方式 对事不对人 一致性的 有耐性的,驾驭型（Dominance） 直接、简短、重点式答复 关注业务 强调利益 提供挑战，自由及机会 问“什么”？而非“如何”？,亲切型（Steadiness） 诚恳的 耐心的引导出目标 保留弹性 关注人际关系 澄清事实,表现型（Influence） 亲切，友好 关注团体而非个人 重视整体而非细节 提供社交的活动 提供支持 提供发表意见的机会,订下目标的优先次序,开始时，应该订下最容易有成效的目标 不用犹豫中断他的工作过程，但必须让他延续下去 工作过程当中，需要很多的练习 切勿太过完美主义 在改善期间，应该多加勉励 鼓励及督促他和其它杰出员工进行合作的行动,初出道员工的辅导,订下改善之处的优先次序,首先最容易改良的 计划重要的培训 列出他改善后的地方 将技能培训及要求改善的行动分开,多方面需要改善员工的辅导,向他解释你的角色,解释你在发展中的角色 有必要时，可以有较强硬的语气/要求 不要提及太多范围 有需要时，一定要勤加鼓励 指出他应该如何处理 指出由他不愿改良的弱点而起的结果 认定他什么地方需要改善,自我意识员工的辅导,勉励他去进取,建议他如何进行工作的过程 率直地与他进行讨论 强调及指出他的强处 在他人面前，切勿中断他的实践过程 在会议当中，要求他出来演习，从中加以改良及鼓励,害羞胆怯员工的辅导,指出他的弊端而避免伤及友情,清楚分明你与他的角色 解释在一个团体内不能同时拥有两种不同的关系 自动提出援助 不需要等待他的请求 可以进行其它员工一样的工作行动 工作期间，可以有私语的谈话,“好朋友”员工的辅导,令他更进一步改善,要求他作自我分析，列出他成功之处 与优秀员工作出比较 恭贺他时，不需要犹豫 要有一个特别的范围，才可指出来要求他改善 有关此特别范围，记下笔记 在会议当中，利用他来做例证,杰出员工的辅导,49,有效的激励员工,50,激励的基本概念,激励的定义 “让其他人做你想要他们做的事的过程” 调动积极性,51,激励理论的比较,52,物质激励,1.薪资,2.销售奖金（贡献度与努力度）,3.绩效奖金（费用、成本、利润中心制）,4.,5. 分红与股权,6.公司福利制度（旅游.购车.购房.培训）,升迁,53,精神激励,54,案例：要求安逸轻松的员工,1. 对薪资不要求。 2. 不愿加班，不要压力。 3. 自我意识强，团队精神差。,55,学会看的更远(以终为始).,现在决定未来,职业生涯规划步骤,打工守则,1.工作是為自己做的!而非只是为了企业和领导。,2.工作做不好,不是能力問题，而是心态问题。,3.在這做不好,换到任何地方也做不好。,4.創