某建筑工程项目部成本管理汇报总结secret.doc

*项目部成本管理汇报各位领导:一、我项目部承接的*拆迁安置用房，建筑面积为60936m2，合同金额10735万元，合同工期420天，本工程特点是：因为拆迁过程中耽误了时期，所以工期比较紧；因本工程是拆迁安置用房，室内进行了简单装修，但功能上必须满足使用上的需要，不能引起投诉，所以有一定施工难度。二、项目部组建后，项目部全体管理人员，认真学习公司与业主签定的合同，项目经理与公司法人签定的合同，局项目管理手册及公司关于工程管理的各种文件、制度，根据该工程的特点，分析投标书中各分部分项内容，找出标书中存在的问题，统一管理思想，理清了思路，确保项目经理与法人的合同目标，具体管理如下：1、进度管理：每月召开一次项目部主要管理人员例会，总结上月工程进度情况，共同商议解决现场实际问题，好的管理方法继续发扬，出现的弊病问题，集思广益，另换思路，找到切实可行的管理方法，真正做好过程控制；制定下月工程进度目标，在具体施工过程中，做到每周召开工程进度、质量、安全生产例会，检查上周完成情况，总结经验，解决问题，协调生产，制定下周目标，切实做好以周为目标，确保月目标，总目标。2、劳务管理：邀请各个工种的老板，特别是有劳务资质的，进行内部招标报价，综合分析其能力、信誉、报价综合因素，然后把分析结果报法人公司进行决断。3、材料管理：项目部所需材料，大宗材料由公司、分公司集中购买，其他材料货比三家，如地下室水沟、集水井原设计为铸铁盖板，标价比较低，就出联系单改为塑钢复合盖板，并重新报价，即满足了设计要求，又减少了项目损失，并找了几家材料供应商进行报价，在保证质量和要求的条件下，购买对工程即经济又实用的材料，从源头上做好成本控制。4、经营管理：充分理解公司经营理念：竞争无情，商机无限，市场为大，经营为先。在整个施工阶段，共出联系单五十多份，签回金额两百多万元，对施工、工期不利的项目说服业主改成比较容易施工，我们工艺比较熟练的。基础施工阶段，因本工程地下室有14000平米，单层面积比较大，上面8栋单体工程，工程桩有1000多根，破桩后的片石不好处理，结合我公司实际施工经验和杭州的天气情况（梅雨季节），说服业主方在垫层下面增加20cm厚的片石垫层，有效降低了浇筑垫层时的施工难度（梅雨季节淤泥较多），即减少了清理片石的费用，又增加了片石垫层收入二十四万元；基础底板施工阶段，因设计院对地下室底板的设计不是自防水混凝土，我项目部就会同监理共同向业主建议，改为自防水混凝土底板，防止了大体积混凝土结构裂缝的发生，规避了日后地下室漏水的风险，减少了维修费用，又增加了经济收入二十六万元（已核减成本十九万元）；在主体施工阶段，经过核算，发现烟道项目，虽然标价较高，但部分栋号漏项较多，就出联系单改变烟道型号，工程量按实调整，但标价不变，同样还有威卢克斯天窗，投标数量不足，同样出联系单工程量按实调整；卫生间管道井部分，因原设计为120mm厚标砖砌筑封堵，既不利于施工，又减少了用户实际使用面积，逐改为GRC板，这样方便了施工，又为项目创造了利润；防水卷材部分：原设计为三元乙丙，市场价为34元/平米，但标价只有27元/平米，逐改为SBS卷材，承包出去价格20元，不但挽回经济损失11万元，反而增加经济收入11万元；因政府行为（因杭州用电紧张，让电于民），影响了我项目的实际施工进度，也有我项目部分原因，但经过分公司和项目部领导做工作，结合实际情况，晓之以理，为项目签回四十多天的工期，避免了业主方每天两万元，计八十多万元的工期罚款。5、工期管理：因本工程为拆迁安置用房，拆迁户迁出时间较长，对政府意见比较大，固政府对此工程比较重视，列为市重点工程，工期较紧，对那些难施工，利润比较薄的项目如干挂花岗岩外墙，外墙面砖，公用部分地砖，全部改掉，外墙原花岗岩，面砖部分统一改为真石漆；地下室顶板原设计有十道结合层，在保证设计意图的情况下，改为四道结合层，大大加快了施工进度。本工程自04年2