人力资源管理论文-我国民营企业人才流失现状及原因分析.doc

人力资源管理论文-我国民营企业人才流失现状及原因分析摘要：二十一世纪的企业竞争是人才的竞争，人是企业的原动力，然而目前，我国企业人才流失现象严重，国有企业骨干管理人才流失率达10.8，在民营企业，人才流失率更是高达50以上。从我国目前人才流失的现状入手，分别从社会环境、企业内部环境、以及员工个人因素这三个方面进行分析，并结合对东莞一家科技型民营企业的案例分析，找出导致目前我国民营企业人才流失率高的具体原因。关键词：人才；人才流失；现状；原因1我国民营企业人才流失现状目前，我国民营企业的人才流失呈现出如下三种特点：11企业中坚人员流动性强在现代企业中，流动性最强的是具有一定学历和专业技能的管理人员、营销精英和技术骨干，这部分人才，因为掌握管理知识、掌握企业核心机密、掌握销售管道或掌握行业内较为先进的技术而有更大的选择范围和发展空间，其就业选择空间更为广泛，核心成员是形成企业组织竞争力的关键，如果不能保留这一部分员工，即使企业总流失率的数值再低，对企业也是没有价值的。12人才流失主要外流至竞争对手人才流失的原因多是同行业企业和竞争对手的主动挖掘或者是这些企业能提供更有竞争力的薪酬和更广阔的发展空间，以国内著名的职业经理人的离职为例，陆强华离开创维公司后去了另一彩电生产企业高路华公司。TCL通讯的总经理、“手机狂人”万明坚离职后做了长虹股份所属的国宏通讯的掌门人，成为长虹进军通讯产品制造业的一面旗帜。13人才流失呈现“集体”意识企业核心人才的流失多伴随着其下属员工的集体跳槽，这在企业高管人员的离职中表现得尤为突出。这种骨干员工的集体流失，对企业的打击是致命的，即有可能致使企业经营得全面瘫痪。2002年创维中国区域销售总部总经理陆强华跳槽案中带走了150多名企业精英；北大方正助理总裁周险峰率30多位pc技术骨干集体跳槽加盟海信数码，健力宝销售公司总经理蒋兴洲与20多位销售经理集体离职。这些事件均在业界引起了轩然大波，而且有着愈演愈烈的苗头。随着这种现象的增多，其背后的原因也值得我们认真思考。在飞新达公司，目前人才流失的现状还不是很严峻。员工离职主要群体为新进技术类员工和业务员，技术骨干和上层管理者离职率较低，但在中层管理者中存在着相对不稳定的离职率。由于后备储备不足，因此中层管理者的离职是造成该公司管理不连贯的主要原因，新进技术工种的高离职率也大大浪费了公司的招聘成本，并由于人员不足延误生产而给公司带来一定的损失。2我国企业人才流失原因分析21外部因素分析(1)人才流动环境的宽松。目前，我国在人力资源管理方面已从国家统一调配的管理体制向适应社会主义市场经济的管理体制转变，企业已从被动地接受国家配置的员工成为真正自主的用人单位；个人已从被动地服从国家分配转变为可根据自己的意愿自由择业的劳动者在这种人员流动相对宽松的制度下，中小企业在合理配置人力资源的同时保持住员下队伍的稳定，避免和减少由于员工的流失而带来的一系列损失就显得更加重要也更加用难。(2)人才中介机构的发展，随着社会经济的发展，人才资源与其它生产要素一样，是在流动中达到供求平衡，在流动中实现优化配置的。这使人才中介机构随之发展起来。市场中介能够减少交易费用、缩短交易时间、提高交易的效率，这在一定程度上为人才的流失提供了流动管道。同时我国还缺乏有效的社会信用机制来规范人才流动，个人信用缺失严重，人才非正常流动支付的社会成本很小，缺乏有效的制约机制，这是导致企业人才高流失率的重要原因之一。在飞新达公司，招聘人才的主要渠道是人才市场，而人才流失的主要渠道同样是人才市场。在员工与企业双方自主选择的宽松的就业环境下，员工通过人才市场和其他招聘渠道更多地获得了相关就业信息，大大减少以往就业中的强烈的信息不对称性，因此在例如人才市场、网上招聘、猎头公司等渠道的发展下，人员的流动变得更加简单而富有效率性，这使得像飞新达公司这样的中小型民营企业更加难以控制企业员工的去向。22内部因素分析(1)企业人才观的偏颇，企业要求人才能够创造价值，而人才要求企业为其提供发展的平台，使人才在实现企业目标的过程中实现自身的目标，实现企业发展和人才发展的双赢，因此，企业在选才、用才的过程中，如何实现对人才的准确定位是很重要的。而有很多的企业在对人才的定位上出现了很大的偏差：一味注重应聘者的工作经验或者是盲目追求人才的高学历。作为一个正在发展的科技型民营企业，东莞飞新达公司将人品作为定位人才的第一要素，该公司认为作为人才的第二要素才能是可以通过实际工作和培训中成长起来的，而人品的缺陷却无法通过外在机制来弥补，整个企业在选才的过程中首先以应聘者的专业技能水平为参考基础，其次再以人品考察结果为是否录用的主要参照，在这种人才理念的支配下，该公司确实很好地实现了人员价值观与公司文化的结合，但是也导致了技术人才不够拔尖，而使技术难以迅速跟上发展的难题。(2)企业缺乏科学合理的人才激励机制，企业分配不合理缺乏公平性是导致人才流失的一个主要原因，主要表现在两个方面：一方面，内部不公平，即员工收入不能体现个人岗位、能力和贡献的大小，企业内部收入差距不能反映劳动差距、劳动成果大小。企业优秀人才的绝对、相对收入不能体现其价值，从而使大量的未能享受倾斜政策的人才丧失积极性，这将不利于企业人才发挥其优势。另一方面，外部不公平，即企业员工同其它行业或企业比较，在付出同等努力的情况下，物质待遇偏低。根据对离职员工资料统计分析，飞新达公司员工离职原因主要为两大原因：对薪资待遇的不满意和谋求个人发展，其中对薪资待遇的不满意是新进员工离职的主要原因，据调查，该公司薪资结构构主要分为两大部分：即办公室人员的固定工资制和车间技术工人的计时工资制，目前整个薪资的高低并没有与员工个人的实际工作绩效挂钩，而车间技术工人的计时工资制度也不利于公司产品质量和生产效率的提高，此外，薪资调整的主要依据仍然停留在以工龄为主的增长上面。因此，这种缺乏公平性与激励性的薪酬制度导致了大量的人员流失。(3)落后的人力资源管理模式。虽然很多企业已经认识到人力资源管理的重要性，不断提出“以人为中心”、“人本主义管理”、“人是企业最宝贵的财富”等概念，但其人力资源部门的职能却依旧停留在传统的人事管理职能上面，如人员招聘、选拔、委派、工资发放、档案保管、拟定绩校考评制度、员工培训活动，等等。这些工作基本上都属于行政事务的性质，活动范围有限，短期导向，很少涉及到企业高层战略决策。在本文案例飞新达公司中，其人力资源部门为人事行政部。该部门兼具人事职能和后勤事务管理职能，其人事职能表现在招聘计划的制定、临时招聘需求的审批、负责具体的招聘工作、人员录用和离职喲手续办理、员工培训、和人事数据文件的管理。由此可见。该公司的人力资源部门还处在一个传统的人事管理模式中，人事政策的规划与制定没有与整个公司的发展要求融合在一起，这种混乱的管理模式，不透明的用人机制、以及人岗配置不合理等无疑将导致员工的流失。这是造成该公司人岗配置不合理而造成人才流失的重要原因。(4)企业文化的匮乏，企业文化是企业的一种精神动力和文化资源，一个良好的企业文化不但可以激发员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力地为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效手段。员工与企业之间缺乏共同的价值观，对企业的认同感不强，个人的价值观念与企业的理念错位，在工作过程中交流少，沟通与协调存在很多问题等，都会导致员工缺乏对企业忠诚，从而选择离开。因此，在缺乏和谐统一的企业文化的情况下，企业内部人员就象一群无序运动的分子，难以形成合力向企业发展所设定的方向行进。在调查中发现，在飞新达公司，公司各级领导十分注重企业文化的建设，大到对公司名称与使命的阐述，小到公司各项规章制度、流程、奖惩制度、招聘文化以及各项活动来体现公司所倡导的文化。并且这种对员工价值观与企业文化相一致的重视在最初的招聘环节中就得到了体现。23员工个人因素分析(1)追求高工资和高福利待遇，薪酬低待遇差是大部分人“跳槽”的原因，有的企业把构筑人才高地作为夺取行业制高点的重要手段，因此花费很大代价到处挖掘人才。这在客观上为优秀人才的流动提供了广阔的空间。同时，当一个人觉得其收入不能够体现自己劳动付出的价值的时候，他必然会趋向于更高的、更能体现其劳动价值的工资待遇，离开就成了必然的选择。在市场经济条件下，人力资本就如同其它商业资本一样，趋向于流向价值体现更高的地方。因此一旦外界有更诱惑的条件或员工认为外界提供的条件更能体现其自身价值时，人才流失就成为必然。在本文案例中，有55.56的新进员工就是为追求更高待遇而选择离职。(2)寻求自身价值的实现，根据马斯洛的需求层次理论，在现代社会经济条件下，人才已满足了基本的生理需求，转而将追求自我价值的实现放在职业生涯的重要位置，用人制度的改革，提供了一些有专长、技术好的人才纷纷“跳槽”，去寻求适合自身发展的途径，如果企业没有比较好的发展前景，或者他们发现个人的发展空间受到限制，就会去寻找可以尽情施展自己才华的天空和舞台，以实现自己的价值和人生抱负。通过调查得知，在飞新达公司，老员工离职的主要原因就是为追求自身发展，老员工在公司内部呆的时间较长。对公司已经有了一定感情，一般不会轻易因为外界诱惑而离职。只有当这些老员工发现自己在公司没有可学的东西了。或没有发展前途了，才会选择离职。而老员工又往往是一个企业经营发展的中坚力量，他们的离职将给企业带来不可估量的损失。(3)为了谋求宽松的发展环境。在很多企业中，不和谐的人际关系和工作环境挫伤了人才的积极性，使得很多人才无法在其工作岗位上尽情发挥自己的能力，才能得不到重视，个人价值无法实现，自我实现的需要得不到满足，为了实现自我价值，这些被压制的人才往往选择离职，转而到更能发挥其才能的企业中去谋求自身的发展。在本文案例中，飞新达公司创造了一个相互信任、支持与尊重的良好的用人环境，并建立了多层次的沟通渠道来使员工参与到公司管理中来，使员工意见得以反馈，而公司领导也注重创新意识的培养，因此在整个公司和谐文化的氛围下，使人才感到压