国际工程承包-第八章.pptVIP

第八章 国际工程项目施工阶段的管理 第一节 国际工程项目施工管理概述 一、施工阶段的各方职责 施工管理与项目管理的区别 施工管理仅指工程项目施工阶段的管理。（主要指承包商的施工管理；业主方主要局限于监控进度、质量及支付进度款。） 项目管理指自项目立项、可行性研究、设计、实施到最后交付使用、营运及维护整个项目生命周期的管理。（涵盖所有项目范畴的管理） （一）业主方的项目管理,1.业主项目管理的基本内容 （1）成本控制 在施工阶段影响项目成本的主要因素包括工期、质量标准、工程变更、承包商索赔及其他风险因素。 业主可通过设计的审核，减少设计的不确定性因素；或加大不可预见费；承包商的进一步优化设计；有效的合同管理及监控等 （2）工期和质量控制 控制工期的重要手段是落实施工进度计划。施工质量的好坏直接影响到项目建成后的使用寿命和维护成本。 （3）合同管理 业主要抓好与承包商的施工合同的实施，也要抓好与咨询公司的委托管理和工程监理合同的管理。另外业主还要按合同规定对他们进行支付。,（4）外部环境 业主应为承包商提供正常施工必要的外部环境。 2.业主项目管理的理念和方法 （1）加强项目参与各方的协调 （2）严格遵守合同，公正办事 （3）建立并保持各方的信息交流 （4）及时解决合同纠纷 3.了解业主在工程实施阶段的主要权利和义务 （二）咨询工程师 不同国家，不同合同范本中可能称谓不同，常有咨询工程师，“项目经理”，监理工程师，建筑师等，统称工程师。咨询工程师是为工程项目提供技术服务和管理服务的合同法人，一般为设计咨询公司、项目管理公司或由相关公司组成的联营体。为完成任务咨询工程师通常向现场派遣授权的工程师代表或驻地工程师，履行合同职责。注意四大目标管理控制内容。（TQCC) 了解咨询工程师的具体职责和权力,（三）承包商 在传统的项目采购模式中，承包商主要负责项目的施工以及缺陷通知期(87版中的缺陷责任期）届满前的全部修补工作。 承包商的项目管理水平高低对国际工程承包项目盈亏的重要作用。 了解承包商的主要职责和权利 （四）其他的参与方 二、国际工程施工管理的一般程序 国际工程项目施工管理的过程包括：启动、计划、实施、控制和收尾五大过程。 三、国际工程施工管理的特点 1.外部环境的复杂性、多变性和不可预测性,2.商务活动和合同管理的重要性 3.工程师的重要地位 4.国际化的工程采购 5.组织机构的灵活性和应变能力 6.高素质的人才需要 7.标准规范的国际化及当地化 8.属地化的管理 9.项目管理的规范化,1.设置原则 （1）目的性原则 （2）精干高效原则 （3）管理跨度和分层统一原则 （4）业务系统化管理原则 （5）灵活性与流动性原则 （6）施工能力和商务能力平衡的原则 2.设置程序 根据原则，从项目实施的总目标出发，因目标设工作，因工作设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度授权力。可参照图5-5 3.组织形式,第二节 项目经理部的组织及项目人力资源管理,组织形式也称组织机构的类型，指一个组织以何种结构方式去处理层次、跨度、部门设置和上下级关系。施工项目的组织形式与企业的组织形式、项目的规模、复杂程度等有关。常见的主要有以下几种： （1）工作队式项目组织（详见图5-6） （2）部门控制式项目组织（详见图5-7） （3）矩阵式项目组织（详见图5-8）,针对不同的的项目和公司，项目经理部的部门设置可能不同，比较典型的大型国际土建工程可能包括：商务合同管理部、工程技术部、工程设计部、工程测试计量部、物资设备部、质量安全部、后勤管理部、财务部、办公室等。 项目经理部的主要任务，也是项目经理的主要职责，大致分为五个方面：,（1）施工进度的管理 （2）控制工程成本 （3）注意质量和安全 （4）严格执行合同 （5）抓紧结算和索赔 二、项目人力资源管理 人力资源同物资及设备管理统称为项目资源管理。 人力资源管理是指一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。 评定人力资源的因素：质量和数量。 职能：项目人力资源计划和项目人力资源管理,(一)人力资源计划 人力资源计划是指根据实施项目的需要，确定需投入项目上的人力资源的素质及相应数量，并通过对企业内部人力资源现状的分析，确定所需人力资源的获得渠道。 进行人力资源计划的主要途径： 1.项目人力资源需求预测 项目上的人力资源包括项目管理人员、专业技术人员、行政人员及劳工。通常，劳工是投入项目数量最多的人力资源。 2.企业内部现有人力资源的状况分析 人力资源的来源有两个，来自企业内部及通过招聘来自于人力资源市场。很多企业开始着手建立企业内部资源库，供项目实施时选用。,3.影响人力供给的外部因素分析 4.编制人力资源计划 （二）人力资源管理 1.招聘及选择 主要步骤： （1）分析项目劳动力的需求（资质，标准） （2）吸引申请人或应聘者（广告） （3）评测候选人（简历、短名单） （4）选择合适的候选人（面试，测试） （5）签订雇佣合同并培训上岗 国际工程实践中，常采用劳务分包作为雇佣当地劳工的方式，承包商与劳务代理或分包商签订合同。,2.绩效及薪酬管理和激励机制 不仅涵盖对员工激励的外部因素，薪金、提升、表扬等，还包括内在的激励因素，工作满意度、责任感等。设计薪酬管理体系时，要了解企业所在行业的整体环境，考虑企业的经营战略。 期望理论M=VE,V是目标价值,E是期望值.通常薪酬结构是在分级系统的基础上建立的。 绩效，是指工作的产出或结果，衡量绩效水平的高低应与开始设置的工作目标比较。 3.专业及技能培训 提高施工作业效率的技术途径主要有两个，一个是提高施工管理人员的管理水平，另一个是提高作业人员的生产技能，实现这两种途径的重要方式之一是培训。 4.劳动力优化配置和动态管理,劳动力优化配置的目的是保证生产计划或施工项目进度计划的实现，使人力资源得到充分利用，降低工程成本。劳动力配置的依据是项目施工进度计划和劳动力的生产率水平。 劳动力动态管理指的是根据生产任务和施工条件的变化对劳动力进行跟踪平衡、协调，以解决劳务失衡、劳务与生产要求脱节的动态过程。其目的是实现劳动力的动态优化组合。,一套完整的项目计划，包括项目进度计划、资源（人力、资金、材料、设备等）使用计划、质量计划、成本计划及健康、安全及环境保护计划等。项目计划的编制是项目经理部成立后最重要的工作之一。重要的项目计划应提交工程师审批。 计划管理的过程可以概括为P（计划编制）、D（计划实施）、C（计划的检查或控制）、A（采取措施）四个环节，简称PDCA循环。 一、施工组织设计与施工方案 施工组织设计通常是指以工程项目为对象进行编制，用以指导拟建工程施工过程中各项活动的技术、经济、组织、协调和控制的综合性文件。,第三节 承包商的项目计划与控制,施工组织设计从类别分，有施工组织总设计、单位工程施工组织设计和分项（或分部）工程施工作业设计（或称分项工程施工工艺或施工方案设计）。 二、施工进度计划及管理体系 施工进度计划是整个项目计划中的核心文件。 1.进度、质量和成本三要素之间的关系 三者是相互影响的。一般，在工期和成本之间，施工进度越快，完成的工程量越多，则单位工程量的成本越低；成本和质量之间，质量要求越高，则投入成本越大。在工期和质量之间，工期越紧，采用突击性快速施工，工程质量会越差。 2.最优工期分析 存在一个适当的工期，在保证工程质量的前提下，使工程的施工成本最低，这个工期称为最优工期。,成本C,速成成本,正常成本,0,速成时间,正常时间,T,额定点,速成点,最优工期,工期-成本关系示意图,编制施工进度计划 在确定项目的施工方案后，将工程项目施工过程层层分解为可量度的工作或活动，是编制施工进度计划的首要工作，如分为工程项目-单位工程-分部工程-分项工程。国外通常把这个过程称为工作分解结构WBS. WBS的最低层次的可交付成果称为工作包，一个工作包就表示一个明确且符合逻辑的可测量工作单元，并可分派给某一个人或小组去完成，为完成每一单元所进行的工作称为“活动”。 施工进度计划的编制由多种形式，如 1.横道图（甘特图），多用于小型且工艺相对简单的工程项目。 2.关键路线法 （单代号和双代号网络图）,3.计划评审技术 类似于单代号网络图，用节点表示一项工作或工序，并对该工作的持续时间做出悲观和乐观估计，通过公式计算出该工序的工作时间预期，并最终预测在某个目标日期完成工程项目的概率。一般用于特别复杂、庞大及项目不确定性因素很多的工程项目。 施工进度计划控制 1.影响施工进度的因素主要有： 人为因素 制度因素 资源因素 环境因素 技术因素,进度计划的控制程序包括： 1.跟踪检查施工实际进度 2.整理统计检查数据 3.对比实际进度与计划进度 4.施工项目进度检查结果的处理 三、施工质量计划及管理体系 （一）质量计划 工程质量计划是由项目负责人（一般是项目经理）主持，负责质量、设计、工艺和采购等方面的有关人员参与制定，由公司授权的工程技术负责人审批后生效。 （二）质量管理体系,国外工程施工中的质量管理通常有项目经理或其指定的施工副经理或总工程师主管，其内容是贯彻质量计划的实施，保证工程项目的施工质量。承包商要采用全面质量管理TQM，即进行施工全过程的管理，全体施工人员关心质量的全员管理，施工企业的所有部门认真进行的全企业质量管理。 四、施工成本计划及管理体系 国际承包工程的成本项目主要包括：材料费、人员费、施工机械使用费、物资储运费、临时设施费、设计费、其他直接费和经营管理费等。,承包商进行成本管理的程序,确定目标成本,研究分析降低成本的措施,编制成本计划,施工过程中的成本控制,成本核算与分析,成本预测,成本计划,成本事前控制,过程中控制,成本核算与事后分析,（一）成本预测 1.成本预测的程序 （1）环境调查 （2）收集资料 （3）选择预测方法 （4）预测结果分析，并提出预测报告 2.常见的几种成本预测方法 （1）定性预测 德菲尔法（专家预测法），座谈会 （2）定量预测 高低点法，时间序列分析法，回归分析法、本-量-利分析法、单价分析法、成本分析法等。 3.目标成本的确定,工程项目预算成本=合同价-总部管理费-盈余 项目经理部在预算成本基础上，进行分析预测得出目标成本，也称标准成本。 计算项目的成本降低率=（预算成本-目标成本）/预算成本100% （二）成本计划的编制 成本计划是依据最终签订的合同价格、工程量表及企业总部下达的目标责任书等资料编制的。 （三）成本控制 1.主要的成本控制项目人工费、材料费、施工机具设备费等，另外临时工程费用、现场管理费、分包工程项目等成本项目的控制也要重视。 2.几种主要的成本控制方法,（1）事前成本控制-价值工程 价值工程，是以功能分析为核心，以提高价值为目的，要求最低的寿命周期成本实现产品的必要功能。 V=功能F/成本C （2）联系费用的横道图法 （3）成本计划评审法 （4）成本分析表法 （5）成本单项费用分析表法 （四）成本核算与分析 （五）挣值管理在成本控制和进度控制方面的应用,计划工作量的预算费用(BCWS)，BCWS=计划工作量预算定额 BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量(用费用表示)。 BCWS是与时间相联系的，当考虑资金累计曲线时，是在 项目预算s曲线上的某一点的值。当考虑某一项作业或某一时间段时，例如某一月份，BCWS是该作业或该月份包含作业的预算费用。 已完成工作量的实际费用(ACWP)，有的资料也称AC（实际值） ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。ACWP主要反映项目执行的实际消耗指标。 已完工作量的预算成本(BCWP)，或称挣值、盈值和挣得值。 BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用，即挣得值(Earned Value)。BCWP的计算公式为： =已完工作量预算定额。,费用偏差(Cost Variance-CV)：计算公式为CV=BCWP-ACWP。当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。若CV=0,表示项目按计划执行。 进度偏差(Schedule Variance-SV)：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWP-BCWS。当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。若SV=0，表明进度按计划执行。 费用执行指标(Cost Performed Index-CPI)：CPI是指挣得值与实际费用值之比。CPI=BCWPACWP，当 CPI1表示低于预算，CPI1表示超出预算，CPI1表示实际费用与预算费用吻合。若CPI=1,表明项目费用按计划进行。 进度执行指标(Schedule Performed Index-SPI)：SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWPBCWS，当 SPI1表示进度提前，SPI1表示进度延误，SPI1表示实际进度等于计划进度。,例：某土方工程挣值分析 某土方工程总挖方量为4000立方米。预算单价为45元/立方米。该挖方工程预算总费用为180000元。计划用10天完成，每天400立方米。 开工后第7天早晨刚上班时业主项目管理人员前去测量，取得了两个数据：已完成挖方2000立方米，支付给承包单位的工程进度款累计已达120000元。 项目管理人员先计算已完工作预算费用，得 BCWP =45元/立方米 2000立方米=90000元 接着，查看项目计划，计划表明，开工后第6天结束时，承包单位应得到的工程进度款累计额为BCWS=108000元。,费用偏差：BCWP- ACWP=90000-120000=-30000元，表明承包单位已经超支。 进度偏差：BCWP- BCWS=90000-108000=-18000元，表明承包单位进度已经拖延。表示项目进度落后，较预算还有相当于价值18000元的工作量没有做。18000元/（40045）=1天的工作量，所以承包单位的进度已经落后1天。 另外，还可以使用费用实施指数CPI和进度实施指数SPI测量工作是否按照计划进行。 CPI= BCWP/ACWP = 90000/120000=0.75. SPI= BCWP/BCWS = 90000/108000=0.83. CPI和SPI都小于1，给该项目亮了黄牌。,五、施工健康、安全与环境保护计划及管理体系 HSE管理的目标：无事故，零伤亡，无损于环境。在HSE，进度，成本和质量等工作中，HSE具有压倒一切的优先权。 了解HSE管理程序及措施（P153）,第四节 承包商的资金管理 工程项目用于生产经营的资金主要包括固定资金和流动资金。这些资金是随着生产建设的不断进行而循环周转的，以投入到产出、再投入再产出的形式出现，具体见下图,货币资金,生产过程,回收过程,结算过程,再投入,偿还,筹集过程,工程项目的资金运动过程,一、资金需求预测及资金计划的编制 （一）资金支出计划 投入的资金大致可分为：前期费用、临时设施费、人员费用、施工机具设备费、材料费、工程设备及安装费、其他费用等。 （二）资金收入计划 资金收入款项主要包括：工程预付款、材料设备预付款、期中工程进度款、最终结算付款、保留金的退还等 （三）资金的流动计划 二、资金来源和筹资渠道的选择 （一）资金来源,国际工程承包项目的资金来源主要有： 1、自有资金 2、业主的工程付款 合理运用业主的工程付款手段： （1）工程预付款 （2）材料及工程设备预付款 （3）加速工程进度款的支付 （4）争取将初期准备工作单列项目 （5）投标报价时尽量考虑早收款的原则 （6）尽早向业主进行合理的索赔,3、其他融资渠道 （1）银行贷款 注意银行对承包商的资信审查内容： 1）承包商的实有资金 2）承包商的商业信誉 3）承包商的能力和工程经验 4）拟承包工程项目的情况 5）承包商的在建工程情况 承包商利用银行贷款的几种主要方式： 1）短期透支贷款 2）抵押贷款（中短期贷款） 可分为存款抵押贷款、设备抵押贷款、业主开出尚未支付的工程账单抵押贷款或业主开出的银行保函作抵押。,抵押存款限额:抵押款和借款的比例，限额越低，以相同金额的存款可以获得更高金额的借款。 3）通过公司总部贷款 （2）利用材料设备出口国的出口信贷 出口信贷分为卖方信贷和买方信贷 （3）银团联合贷款 （4）同有经济实力的外国公司组成联营体合作承包 （5）其他的筹资渠道（债券，股票等） （二）筹资渠道的选择 1.影响筹资渠道选择的诸因素 2.确定筹资渠道应注意的问题,（三）了解贷款条件及借贷手续 三、项目资金的管理 （一）资金投入方式的选择 （二）节约流动资金 具体做法包括： 1.延付或分期支付材料、设备费等工程费用 2.零收整付材料款 3.有选择的租赁设备 4.材料的一次订货、分批供应和多次付款 5.对供应商采用保留金的方法 6.分期支付保函手续费和保险费 7.向分包商转移资金压力 8.尽量延迟或分期支付各种佣金、代理费和管理费等工程间接费用 9.争取将初期准备工程单列项目，以便由业主处早日得到这笔资金,（三）及时结算和回收资金 1.工程进度款结算及支付 （1）已完工程量的签认 （2）工程进度款结算账单的准备 （3）月结算单的递交、审批和支付 2.最终付款结算 （1）竣工报表（移交证书后一定时间内） （2）保留金的退还 （3）最终报表（发出履约证书后56天）,第五节 国际工程的物资采购和管理 （一）物资供应计划的编制 1.确定工程项目物资的范围与种类 2.物资需求计划 （1）确定各种物资的需求量 （依据图纸、技术规范和工程量表） （2）制定物资的需求计划 3.物资供应计划 （二）国际工程材料设